Miei appunti Latex di Economia e organizzazione aziendale

Le imprese possono essere classificate secondo diversi criteri.

2.1 Criteri di Classificazione

• Settore di Attività:

– Settore Primario: Agricoltura, allevamento, estrazione.

– Settore Secondario: Industria manifatturiera, edilizia.

– Settore Terziario: Servizi (commercio, banche, turismo).

– Terziario Avanzato (Quaternario): Servizi ad alto contenuto di

conoscenza (IT, consulenza, ricerca e sviluppo).

• Dimensione: Basata su parametri come il numero di dipendenti, il fat-

turato o il totale dell’attivo di bilancio. Si distinguono comunemente mi-

cro, piccole, medie e grandi imprese.

• Assetto Proprietario:

– Imprese Private: Proprietà di soggetti privati.

– Imprese Pubbliche: Proprietà dello Stato o di enti pubblici.

– Imprese Miste: Proprietà sia pubblica che privata.

2.2 Forme Giuridiche

La forma giuridica definisce l’assetto legale e le responsabilità dell’impresa. Le

principali forme in Italia sono:

• Impresa Individuale: L’impresa fa capo a una singola persona fisica, che

è illimitatamente responsabile per le obbligazioni dell’impresa (autonomia

patrimoniale imperfetta).

• Società di Persone: Caratterizzate dalla responsabilità illimitata e sol-

idale dei soci per le obbligazioni sociali.

– Società Semplice (S.s.): Per attività non commerciali.

Tutti i soci sono illimitata-

– Società in Nome Collettivo (S.n.c.):

mente responsabili. 2

– Società in Accomandita Semplice (S.a.s.): Distingue tra soci

accomandatari (che amministrano e hanno responsabilità illimi-

tata) e soci accomandanti (che non amministrano e rispondono

limitatamente al capitale conferito).

• Società di Capitali: Caratterizzate dalla personalità giuridica e

dall’autonomia patrimoniale perfetta. La società risponde delle

proprie obbligazioni solo con il suo patrimonio, e i soci rispondo

limitatamente alla quota di capitale sottoscritta.

– Società a Responsabilità Limitata (S.r.l.): La forma più diffusa

per le piccole e medie imprese.

– Società per Azioni (S.p.A.): La forma tipica delle grandi imprese,

con capitale rappresentato da azioni.

– Società in Accomandita per Azioni (S.a.p.A.): Una forma ib-

rida, con soci accomandatari (amministratori, responsabilità illimi-

tata) e accomandanti (responsabilità limitata).

Capitolo 3: L’Assetto Organizzativo e il Diversity Manage-

ment

3.1 Strutture Organizzative

L’assetto organizzativo definisce come le attività, le responsabilità e le relazioni

di autorità sono strutturate all’interno di un’impresa.

• Struttura Funzionale: L’impresa è divisa per aree di competenza (fun-

zioni), come Produzione, Marketing, Finanza, Risorse Umane. È efficiente

e favorisce la specializzazione, ma può creare “silos” e rallentare la comu-

nicazione tra funzioni.

• Struttura Divisionale: L’impresa è organizzata in divisioni semi-

autonome, basate su prodotti, mercati geografici o tipologie di clienti.

Ogni divisione ha al suo interno le proprie funzioni. Favorisce la reattività

al mercato ma può portare a duplicazione di costi.

• Struttura a Matrice: Combina la struttura funzionale e quella division-

ale. Un dipendente riporta sia a un manager di funzione che a un manager

di progetto/prodotto. È flessibile ma può generare conflitti di autorità.

3.2 Diversity Management

Il Diversity Management è l’approccio strategico e pianificato alla gestione delle

diversità (di genere, età, etnia, abilità, orientamento sessuale, ecc.) all’interno

della forza lavoro. Non si tratta solo di adempiere a obblighi di legge, ma di

valorizzare le differenze come leva per il successo aziendale.

Vantaggi di una Gestione Efficace della Diversità: * Miglioramento del

Clima Aziendale: Un ambiente inclusivo aumenta la soddisfazione e la moti-

vazione dei dipendenti. * Attrazione e Ritenzione dei Talenti: Un’impresa

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aperta alla diversità è più attrattiva sul mercato del lavoro. * Aumento della

Creatività e dell’Innovazione: Prospettive diverse portano a soluzioni più

creative e a un problem solving più efficace. * Migliore Comprensione del

Mercato: Una forza lavoro diversificata può comprendere e servire meglio un

mercato di clienti altrettanto diversificato.

Capitolo 4: Fondamenti di Contabilità e il Processo Con-

tabile

La contabilità è il “linguaggio del business”. È il sistema informativo che misura,

elabora e comunica le informazioni economiche e finanziarie di un’impresa.

4.1 Scopo della Contabilità

• Per gli Utenti Interni (Management): Fornisce informazioni per pren-

dere decisioni strategiche, pianificare e controllare le operazioni (contabil-

ità analitica o gestionale).

• Per gli Utenti Esterni (Stakeholder): Fornisce informazioni sulla per-

formance e sulla posizione finanziaria dell’impresa a investitori, creditori,

stato, ecc. (contabilità generale o finanziaria).

4.2 Il Processo Contabile

Il processo contabile si basa sul metodo della partita doppia, secondo cui ogni

transazione viene registrata in almeno due conti, uno in “Dare” e uno in “Avere”,

in modo che la somma totale degli addebiti eguagli sempre la somma totale degli

accrediti.

L’equazione fondamentale della contabilità è: Attività = Passività +

Patrimonio Netto

• Attività: Le risorse economiche possedute dall’impresa (es. cassa, crediti,

impianti).

• Passività: I debiti dell’impresa verso terzi (es. debiti verso fornitori,

mutui).

• Patrimonio Netto: Il capitale proprio dell’impresa, ovvero la differenza

tra attività e passività. Rappresenta il valore residuo per gli azionisti.

Capitolo 5: Il Bilancio d’Esercizio e la sua Analisi

Il bilancio d’esercizio è il documento redatto al termine di ogni periodo ammin-

istrativo che rappresenta in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale

e finanziaria dell’impresa e il risultato economico dell’esercizio. In Italia, è com-

posto da tre documenti principali: 4

5.1 Stato Patrimoniale

Fotografa la situazione patrimoniale e finanziaria dell’impresa in un dato istante

(solitamente il 31/12). È diviso in: * Attivo: Elenca gli impieghi delle risorse.

Si divide in Attivo Circolante (liquidità, crediti a breve termine, rimanenze) e

Attivo Immobilizzato (beni destinati a un uso durevole, come impianti, brevetti).

* Passivo e Patrimonio Netto: Elenca le fonti di finanziamento. Il Passivo

include i debiti (a breve e a lungo termine). Il Patrimonio Netto include il

capitale sociale, le riserve e l’utile (o la perdita) d’esercizio.

5.2 Conto Economico

Mostra la performance economica dell’impresa durante l’esercizio, evi-

denziando come si è generato l’utile o la perdita. È strutturato “a cas-

cata”: Valore della Produzione - Costi della Produzione = Risultato

Operativo (EBIT) Risultato Operativo +/- Proventi/Oneri Finanziari

+/- Rettifiche di Valore = Risultato ante Imposte Risultato ante

Imposte - Imposte = Utile/Perdita d'Esercizio

5.3 Rendiconto Finanziario

Spiega le variazioni delle disponibilità liquide avvenute durante l’esercizio, anal-

izzando i flussi di cassa derivanti da tre aree: * Attività Operativa: Flussi

generati dalla gestione caratteristica. * Attività di Investimento: Flussi

legati all’acquisto/vendita di immobilizzazioni. * Attività di Finanziamento:

Flussi legati all’ottenimento/rimborso di capitale proprio o di terzi.

Capitolo 6: Dalle Risorse al Vantaggio Competitivo

La strategia si occupa di come un’impresa possa ottenere e mantenere un van-

taggio competitivo, ovvero la capacità di generare profitti superiori alla media

dei concorrenti nel lungo periodo.

6.1 La Visione Basata sulle Risorse (Resource-Based View - RBV)

La RBV sostiene che il vantaggio competitivo derivi non tanto dal posizion-

amento sul mercato, quanto dal possesso e dallo sfruttamento di risorse e

competenze uniche, inimitabili e di valore.

• Risorse: Asset tangibili (impianti) e intangibili (brevetti, marchi) che

l’impresa controlla.

• Competenze (o Capacità): L’abilità dell’impresa di impiegare e coor-

dinare le proprie risorse in modo efficace. Sono il “saper fare” organizza-

tivo.

Per generare un vantaggio competitivo sostenibile, una risorsa/competenza deve

essere VRIO: * Valuable (di Valore): Permette di sfruttare un’opportunità

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o neutralizzare una minaccia. * Rare (Rara): Non è posseduta da molti

concorrenti. * Inimitable (Inimitabile): È difficile o costosa da imitare per

i concorrenti. * Organized (Organizzata): L’impresa è organizzata in modo

da poter sfruttare appieno la risorsa/competenza.

Capitolo 7: Le Strategie Competitive

7.1 Il Modello delle Cinque Forze di Porter

Michael Porter ha sviluppato un modello per analizzare l’attrattività di un

settore industriale, basato su cinque forze competitive: 1. Intensità della

Rivalità tra Concorrenti Esistenti: La lotta per la quota di mercato. 2.

Minaccia di Nuovi Entranti: La facilità con cui nuove imprese possono en-

trare nel settore. 3. Minaccia di Prodotti Sostitutivi: La disponibilità di

prodotti/servizi alternativi che soddisfano lo stesso bisogno. 4. Potere Con-

trattuale dei Fornitori: La capacità dei fornitori di imporre prezzi più alti. 5.

Potere Contrattuale degli Acquirenti: La capacità dei clienti di spingere

per prezzi più bassi.

L’analisi di queste forze aiuta l’impresa a comprendere il contesto competitivo

e a posizionarsi strategicamente.

7.2 Le Strategie di Base di Porter

Secondo Porter, un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo scegliendo

una delle tre strategie di base:

1. Leadership di Costo: Offrire un prodotto/servizio standard a un prezzo

inferiore rispetto ai concorrenti, grazie a un’efficienza operativa superiore.

2. Differenziazione: Offrire un prodotto/servizio percepito dal mercato

come unico per caratteristiche quali qualità, design, servizio clienti.

Questo permette di applicare un “premium price”.

3. Focalizzazione: Concentrarsi su un segmento di mercato ristretto (nic-

chia) e servirlo meglio dei concorrenti, applicando una strategia di leader-

ship di costo o di differenziazione all’intern