Continuous improvement

CONTINUOUS IMPROVEMENT

La ges'one del miglioramento con'nuo nei sistemi Lean

Monozokuri = capacità di fabbricare, di creare cose indica quindi l’arte di saper far bene gli ogge7, l’arte

à

di produrre prodo7 nel migliore dei modi possibili. Questo termine riguarda la conoscenza e l’applicazione

delle pra<che e dei metodi <pici della lean: Kanban, Smed, Spaghe7 Chart, Cellular Manufacturing, ....

Hitozokuri = capacità di formare le persone arte di saper far crescere e mo<vare le risorse umane,

à

plasmandone lo sviluppo nel miglior modo possibile. Riguarda la formazione delle persone, il loro

coinvolgimento reale nei meccanismi progeEuali e decisionali, il miglioramento con<nuo come elemento

centrale della strategia di impresa, la creazione di figure professionali mul< skill, .....

Quando si parla di miglioramento con<nuo si parla di un’a7vità che si declina su diversi livelli e diversi

orizzon< temporali.

Esempio:

• kaizen quo+diano il miglioramento con<nuo è la riunione di 15 minu< che faccio tuEe le ma7ne

à

con i vari capi reparto/linee dove si discutono i problemi che sono emersi e si cerca di trovare

soluzioni per problemi più semplici;

• car+eri kaizen problema complesso quindi creo gruppo di lavoro.

à

La ges<one del miglioramento con<nuo viene aEuata aEraverso una metodologia:

Hoshin Kanri.

Questo approccio non si trova in tuEe le aziende lean, ma in quelle che almeno da

10/15 fanno la lean. Bisogna avere esperienza.

L'origine e<mologica dell'espressione giapponese hoshin kanri è significa<va. La parola

hoshin si può dividere in due par<. In senso leEerale "ho" significa "direzione" e "shin"

significa "ago". Si o7ene così il vocabolo "ago di direzione" che sta per "bussola".

Anche "kanri" si può dividere in due par<: "kan" che significa controllo e "ri" che

significa ragione o logica.

Abbiamo, perciò, l'equivalente giapponese di "controllo ragionato della direzione” sui

processi di miglioramento. Hoshin Kanri, in sintesi, significa sviluppare una matrice (A3

Matrix o X Matrix) che sarà la matrice mamma che genera i

fogli/schemi A3.

Questa struEura con X Matrix in testa e gli A3 figli,

rappresenta le modalità con cui, nelle aziende lean, si

riescono a definire e concordare i proge7 di miglioramento

che siano sufficientemente allinea< con la strategia aziendale.

X Matrix viene faEa una volta all’anno e rivista ogni 6 mesi,

almeno.

X Matrix è una struEura in cui ci sono 4 aree, tra cui

troviamo le strategie aziendali modalità con cui

à

l’azienda vuole rapportarsi con i suoi merca< di

riferimento su un orizzonte dai 2/3 ai 4/5 anni. Sono piani

a medio-lungo termine. Per fare queste strategie il

prossimo anno, quali ta7che vanno messe in campo?

Quindi il gruppo dovrà definire le ta7che. In alto a sinistra

si troverà un numero che rappresenta una correlazione,

quindi, quanto quella ta7ca è correlata alla strategia.

Queste ta7che, che sono quindi i programmi di miglioramento del prossimo anno, impaEano su uno o più

processi aziendali. Quindi bisogna definire i processi aziendali su cui si va a lavorare e trovo di nuovo la

correlazione. Lavorando sui processi si oEengono dei KPI, degli indicatori, fisici di tempo, flessibilità, ecc.

Bisogna poi tradurre ques< processi con i KPI in impaEo lato ricavi e impaEo lato cos<. Per le ta7che

bisognerà poi indicare le persone/membri del team che vengono coinvol<, con rispe7vi ruoli.

Nelle aziende di diverse dimensioni si possono trovare X Matrix a più

livelli.

Concentriamoci sulle ta7che, sono un progeEo di miglioramento

che io devo fare quest’anno. Per ognuna di queste ta7che viene

sviluppato un A3 all’interno del quale si trova:

• <tolo/argomento;

• definizione del problema;

• definizione dell’obie7vo;

• analisi as is/vsm;

à

• azioni proposte to be;

à

• piano di implementazione road map;

à

• controllo e standardizzazione.

Le ta7che, quindi, genereranno n A3 che sono i proge7 di miglioramento.

L’alto dà le strategie aziendali che vengono

passate al basso, ma poi vengono raccol< i

feedback, suggerimen< ecc che dal basso

tornano verso l’alto.

La “pianificazione con l’A3” iniziò negli anni 60 come formato per il problem-solving nei Circoli di Qualità

In Toyota diventò il formato standard per integrare problem-solving, proposte, piani d’azione, e verifiche di

avanzamento.

Perchè “A3”? Perchè si fa con un foglio di carta di formato A3

Quello che è importante non è tanto il formato della carta usata, ma il processo e la modalità di pensiero

che ci sta dietro.

Descrive una “storia” che si svolge dalla parte alta a sinistra verso la parte bassa a destra, che ciascuno può

capire.

É uno strumento “visual” estremamente conciso.

A cosa serve un A3?

• Comunicare

• Coinvolgere le persone

• Risolvere Problemi

• “Vendere” idee

• Proporre miglioramen<

• Guidare processi di miglioramento

• Chiarire il collegamento tra problemi reali, le cause e le contromisure

A3 T progeEo di miglioramento su un orizzonte di breve termine.

à

Questa costruzione della X Matrix e della 3T avviene

seguendo l’approccio scien<fico PDCA.

Tanto Plan grande aEenzione che i giapponesi pongono sulla

à

prima fase.

Invece in occidente si fa l’esaEo contrario. Nelle aziende lean ci sono con<nui cicli di

miglioramento PDCA; la logica è quella di

avvicinarsi il più possibile alla perfezione senza

mai raggiungerla.

Ci sono due cicli differen<:

• Il classico ciclo PDCA

• Il ciclo SDCA

Esempio: si è in una situazione consolidata; si decide

di fare un miglioramento e si parte con gli A3 e poi i

PDCA. Troviamo quindi il nuovo standard che è stato

ideato. Ma no è che questo standard verrà subito

adoEato da tu7 e su tu7 i macchinari e così sono a

posto. Passerà un certo intervallo dove c’è un

transitorio durante il quale devo comunicare lo

standard ai colleghi. Questo standard potrebbe non

andare bene su tu7 i macchinari, quindi, vanno

presi degli accorgimen<. Dopo un po’ di casino, ci si

assesta ad un livello più basso di quello ideale che

avevo ideato. Qui faccio lo SDCA.

PDCA definire il nuovo standard

à

SDCA meEere a regime il nuovo standard

à

Il gruppo di lavoro nel PDCA non deve essere completamente diverso da quello del SDCA; ci deve essere

qualcuno in comune che sappia la “storia”.

I principali strumen2 per l’analisi e il miglioramento dei processi u2lizza2 nelle varie fasi del ciclo PDCA

Diagramma di Ishikawa

Il diagramma di causa/effeEo è una forma di rappresentazione logica e struEurata dei legami esisten< tra

un “effeEo” e le rela<ve cause (i perché). Kuaouru Ishiksawa afferma che di fronte ad una situazione

dovremmo domandarci almeno quaEro/cinque volte PERCHÉ. In genere gli effe7 vengono spesso confusi

con le cause, e si corre subito agli effe7 senza

studiare bene le cause. Tale differenza si rileva

facilmente considerando che se di fronte ad un

inconveniente ci si domanda: “chi è stato?” si

considera l’effeEo. Se ci si chiede “perché è

successo?” si considerano le cause.

(versione Toyota)

Quando si ha un problema, le cause di questo problema

sono riconducibili a 4 ambi< fondamentali 4M

à

In occidente poi è stata sviluppata una versione

alterna<va con altri due ambi< aggiun<vi.

Bisogna ragionare su ques< 4 rami e andare ad indicare le cause radice del problema che si sta analizzando.

Questa ricerca avviene con il metodo dei “5 perché”.

Il metodo dei 5 perché fornisce anche le risposte giuste i 5 quindi

à

È il metodo molto potente perché

permeEe di arrivare in poco tempo a

quella che è la causa radice.

Non bisogna confondere il metodo dei 5

perché con il metodo dei 5 perché ½

come

La mappa SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, and Customers)

La Mappa SIPOC (o COPIS) è uno strumento che permeEe di sinte<zzare gli input e gli output di uno o più

processi aziendali in forma tabellare.

Il suo scopo principale è di:

• fungere da panoramica ad alto livello di un processo

• essere un aiuto nella definizione di un nuovo processo. Nella Mappa vengono inclusi:

• fornitori e clien< sia interni che esterni

• input ed output possono essere indifferentemente

materiali, servizi o informazioni;

Il focus della Mappa è sulle interazioni tra le varie en<tà

coinvolte (persone, repar< o aziende), piuEosto che sulle

singole fasi del processo.

Spesso la mappa SIPOC è impiegata assieme alle tecniche

VSM/Makigami

Mappatura di alto livello per delineare esaEamente qual è la porzione del processo che s<amo esaminando

delimi<amo i confini dove si opera.

à

La tecnica FMEA

La FMEA é una tecnica dell’ingegneria u<lizzata per definire, iden<ficare ed eliminare le «failure», i

malfunzionamen< e gli errori prima che sia troppo tardi e quindi troppo costoso. Tale tecnica punta, perciò,

al miglioramento dell’affidabilità di un prodoEo e dei processi di produzione

La FMEA fornisce un metodo sistemico per

• Iden<ficare i potenziali modi di guasto di un sistema (prodoEo o processo) ed i rela<vi effe7.

• Valutare i modi di guasto per individuare azioni opportune per eliminare o ridurre la possibilità che i

guas< occorrano.

• Generare un documento u<lizzabile per prevenire i guas< con una conseguente riduzione dei rischi.

Questa tecnica fornisce un parametro molto importante: Indice di priorità del rischio (IPR)

Per ogni <po di «failure » é possibile s<mare:

• L’effeEo che la «failure » ha sul sistema

• La probabilità che la «failure » si presen<

• Quali sono i mezzi che abbiamo a disposizione per accorgerci che c’é stata un «failure ».

L’indice di Priorità del Rischio (IPR) o Risk Priority Number (RPN) è il prodoEo degli indici rela<vi a gravità

(G