Appunto dell'esame di Management dell'innovazione

IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI SETTORI MATURI

Nei settori maturi le opportunità per stabilire un vantaggio competitivo sono più ridotte, e la natura del vantaggio è legata più a fattori di costo che di differenziazione.

Fattori che riducono il vantaggio competitivo nei settori maturi:

• Standardizzazione della produzione
• Basso tasso di innovazione
• Diffusione della tecnologia
• Consolidamento delle infrastrutture
• Fluttuazioni dei tassi di cambio

Fattori che permettono l'acquisizione e/o l'incremento del vantaggio competitivo in un settore maturo:

• Vantaggio di costo: attraverso economie di scala, accesso agli input a basso costo, bassi costi generali
• Politiche di posizionamento: scelta del segmento in cui posizionarsi. Più le imprese si concentrano sul mercato di massa, tanto più è probabile che i nuovi entranti possano ricavarsi nicchie di mercato soddisfacendo bisogni trascurati.
• Ricerca della

differenziazione: diventa strumento per proteggersi dalla concorrenza di prezzo

Innovazione: l'innovazione tecnologica, nei settori maturi è molto bassa e si opta per le innovazioni strategiche, come la riconfigurazione della catena del valore, oppure l'ampliamento della gamma di prodotti o servizi.

Per Mintzberg nei settori maturi vanno adottate organizzazioni meccanicistiche basate sul principio della burocrazia meccanica, secondo la quale l'efficienza è ottenuta attraverso routine standardizzate, parcellizzazione del lavoro e controllo manageriale.

Nei settori maturi il più delle volte vengono implementate strategie secondo il modello tradizionale basato su una struttura per aree funzionali, ruoli gerarchicamente strutturati, obiettivi di performance quantitativi di breve periodo, comunicazione di tipo verticale e controllo manageriale.

Nei settori in declino, caratterizzati da assenza di innovazione tecnologica, da eccesso di capacità e da

diminuzione della concorrenza, le strategie per mantenere una concorrenza di prezzo possono essere o la capacità di adeguare la produzione alladiminuzione della domanda, oppure un riposizionamento. Porter identifica 4 strategie che possono essere perseguite con successo, dopo aver compiuto una analisi del settore e valutato i punti di forza/non forza:

• Leadership: acquisizione dei concorrenti
• Nicchia: segmento di mercato con curva stabile
• Mietitura: massimizzare il flusso di cassa sulla base delle attività esistenti, evitando nuovi investimenti
• Disinvestimento: dismissione di assets

CAP 9) TECNOLOGIA E GESTIONE DELLA INNOVAZIONE

La tecnologia è la base per lo sviluppo di nuovi settori e per la trasformazione di quelli già esistenti.

Esempi di nuovi settori sono quelli legati alle biotecnologie, all'energia fotovoltaica, alla robotica, ai social network.

Esempi di settori trasformati sono la fotografia, la produzione musicale, le telecomunicazioni, le

negoziazione dei titoli. Una nuova tecnologia è fonte di opportunità per una impresa, ma può essere anche un problema soprattutto per le aziende affermate, se non si riesce ad impostare la strategia giusta per sfruttare al meglio la tecnologia e stabilire un vantaggio competitivo.

Per il management/impresa è fondamentale identificare i fattori che determinano i rendimenti della innovazione e valutare il potenziale dell'innovazione per il vantaggio competitivo.

Occorre poi formulare strategie per sfruttare l'innovazione: le opzioni di commercializzazione, le strategie per sfruttare le esternalità di rete, creare piattaforme di successo, valutare il vantaggio che deriva dall'essere un leader o un follower.

Il processo innovativo si può considerare come una serie di step: si parte dalla CONOSCENZA DI BASE da cui origina l'INVENZIONE, che diventa INNOVAZIONE grazie alla sua DIFFUSIONE che avviene per IMITAZIONE.

La ADOZIONE. L'innovazione crea valore, e la REDDITIVITÀ di una innovazione è la percentuale di quel valore di cui l'inventore riesce ad appropriarsi. La distribuzione della redditività segue un certo regime, detto REGIME DI APPROPRIABILITÀ, che sono delle condizioni che influenzano appunto la distribuzione.

Quando l'appropriabilità è forte la redditività per l'innovatore è alta, quando l'appropriabilità è debole la redditività per l'innovatore è bassa.

Il GRADO DI APPROPRIABILITÀ delle innovazioni dipende:

• Diritti di proprietà: brevetti, diritti d'autore, marchi e segreti industriali, che attribuiscono diritti esclusivi.
• Codificabilità e complessità di una tecnologia: più un prodotto/processo è complesso e incorpora una conoscenza tacita, più è difficilmente imitabile. Al contrario un prodotto /processo poco complesso

con conoscenza incorporata codificata è facilmente imitabile. Vantaggio temporale: è il lead time ossia il tempo di cui gode l'innovatore prima che gli imitatori lo raggiungano. Risorse complementari: sono complementari quelle risorse la cui redditività di una cresce con la disponibilità di un'altra, complementare appunto rispetto alla prima. Le risorse si distinguono in: a) generiche: quando soddisfano una esigenza comune non legata ad una particolare attività innovativa; b) specializzate: quando vi è una dipendenza diretta o reciproca fra la risorsa e l'innovazione; c) co-specializzate: quando il vantaggio strategico viene creato nella misura in cui creano barriere alla imitazione. La possibilità che sia l'imitatore ad appropriarsi del valore delle innovazioni dipende dalla disponibilità di risorse complementari per l'innovatore. Tra questi 4 meccanismi di protezione i brevetti sono quelli che forniscono.

una tutela limitata rispetto al lead time, alla segretezza e alle competenze complementari in quanto la maggior parte dei prodotti e dei processi tutelati vengono imitati entro 3 anni.

Come si sfrutta l'innovazione:

• Le licenze favoriscono una rapida commercializzazione dell'innovazione sollevando l'impresa innovatrice dallo sviluppare tutta la gamma di risorse e competenze complementari per commercializzare l'innovazione.
• Le alleanze strategiche e le joint venture permettono di riunire risorse e competenze tra più imprese e condividere il rischio dell'investimento.
• L'esternalizzazione di funzioni consente di accedere a risorse e competenze esterne.
• La commercializzazione interna richiede elevati investimenti in finanza, competenze produttive, distribuzione e marketing, ma consente anche elevati benefici derivanti proprio dal controllo stesso.

Le piccole imprese sono le più adatte.

utilizzando le competenze e le risorse già presenti sul mercato. Inoltre, entrare in un settore in ritardo può permettere di imparare dagli errori degli innovatori precedenti e di migliorare il proprio prodotto o servizio. La scelta tra innovazione e imitazione dipende quindi dalla situazione specifica e dalle risorse disponibili. Entrambi gli approcci possono essere validi e portare al successo, a patto di essere ben pianificati e attuati. In conclusione, l'innovazione è fondamentale per il progresso e la crescita delle imprese, ma la sua sfruttamento richiede strategie e decisioni oculate. La scelta tra essere innovatori o imitatori dipende da vari fattori, come i diritti di proprietà, le risorse complementari e il momento di entrata nel settore.quando magari i rischi iniziali sono diminuiti oppure le competenze richieste sono diventate più accessibili e meno specializzate. Il momento per entrare, quindi, non dipende soltanto dalle caratteristiche della tecnologia e del settore, ma anche dalle risorse, dalle competenze e dagli obiettivi della singola impresa. Anche la gestione del rischio è importante per sfruttare efficacemente un'innovazione. I settori emergenti sono rischiosi per 2 motivi principalmente: a) Per l'incertezza tecnologica: non si può prevedere come evolverà un'innovazione, e se evolverà verso uno standard tecnico. b) Per l'incertezza del mercato: non si può prevedere quali dimensioni avrà, e quale tasso di crescita avrà il nuovo mercato. Per limitare il rischio le strategie sono: a) Collaborare con gli acquirenti (es. NIKE collabora con gli atleti professionisti); b) Limitare l'esposizione al rischio, adottando politiche finanziarie rigorose (no indebitamenti,

bassi costi fissi);

c) Flessibilità lasciando la possibilità a varie opzioni strategiche (ad es.ritardarel’adozione di un impegno vincolante fino a quando il suo potenziale non èdiventato chiaro).

COMPETERE PER GLI STANDARD

Le imprese che possiedono gli standard di un settore possono ottenere rendimentielevati. Molte imprese, infatti, devono il loro successo proprio al controllo deglistandard in una determinata categoria di prodotti. Es. la Microsoft possiede lostandard Windows per i sistemi operativi; la INTEL possiede la serie di processori 086.

Uno standard è un sistema, un formato, una interfaccia che permette l’interoperabilità( ad es. se in Europa non ci fosse lo scartamento ferroviario standard dovremmocambiare treno ogni volta che passiamo una frontiera).

Gli standard possono essere:

1. Pubblici: sono fissati dal governo o da organismi internazionali e sonodisponibili a tutti gratuitamente;
2. Privati o proprietari: nei quali tecnologie

e modelli sono di proprietà di imprese o individui; 3) Obbligatori: fissati dai governi ed imposti per legge (es. norme di sicurezza per le autovetture); 4) De Facto: vengono adottati in maniera volontaria da parte di produttori e utenti. Gli standard emergono e si rendono necessari per quei prodotti o servizi che sono soggetti alle cosiddette esternalità di rete, ossia per quei prodotti o servizi che hanno valore solo se molti altri utenti ne fanno uso. Ad esempio il telefono ha valore per l'utente se ci sono altri utenti connessi alla stessa rete telefonica. L'esternalità di rete determina particolari effetti sul mercato detti effetti di rete. Vediamo di spiegarlo meglio: nel caso siano presenti 2 standard, i fornitori di risorse complementari preferiscono offrire i loro prodotti allo standard più affermato sul mercato. Ad esempio nel caso dei