Appunti presi a lezione di Modelli di e-business e business intelligence

OPEN BUSINESS MODEL

Questo viene usato dalle aziende per creare e catturare valore sistematicamente collaborando con dei

pattern esterni.

Significa che ci sono business model company che pensano che la collaborazione fra aziende e players è più

importante. Ovvero che è possibile fare più denaro unendo aziende piuttosto che offrire da soli servizi.

Ad esempio noi abbiamo una licenza per fare qualcosa, potremmo condividerla con altri e averne un

profitto, questo è il concetto.

Pensiamo a cocacola che è un patent, senza patent non si può preparare cocacola, in qeusto caso non

conviene a cocacola condividere il proprio patent perché è l’elemento centrale piu importante!!!

Pensiamo invece alle aziende farmaceutiche loro hanno molti patents e non li sfrutta tutti, molti di questi

patent sono utilizzati, altri no in questo caso alcuni patent vengono licnziate, date, vendute ad altre

company. L’idea è quella di condividere la conoscenza che può essere più profittabile di utilizzare la

conoscenza per se stessi.

-OUTSIDE IN BUSINESS MODEL

La conoscenza viene da fuori nella nostra compagnia, ad esempio P&G ha diversi brands che producono

diversi prodotti in diverse industrie, per produrre questi prodotti peg fa numerose ricerche quindi scopre

molti diversi patents avendo quindi molti copyright. Segue un outside in business model.

In questo caso nel business model canvas è possibile trovare nella key partners, partners di innovazione,

questo perché si compra e cerca di innovare le proprio value preposition.

-INSIDEOUT BUSINESS MODEL

Il contrario ovvero la conoscenza dal nostro interno viene fornita all’esterno.

In questo caso invece nel business model canvas, nelle value preposition troveremo interesse nel comprare

la conoscenza e lo sviluppo. In molti casi troveremo quindi value preposition che mostreranno interesse nel

“comprare la conoscenza”.

Facciamo degli esempi:

1) Procter e Gamble (esempio di otuside in): il nuovo CEO ha deciso di innovare l’azienda anziché

intervenire sull’area di R&D; ha deciso di intervenire e dare un nuovo concetto di innovazione all’interno

dell’azienda.

2) GlaxoSmith Kline (esempio di inside out): l’obiettivo dell’azienda è quello di rendere i farmaci più

accessibili nel mondo (paesi più poveri principalmente) e facilitare la ricerca delle malattie non ancora

approfondite. Una soluzione era quella di mettere i diritti di propietà intellettuale rilevanti per lo sviluppo

dei farmaci, all’interno di un insieme di brevetti disponibiili ad altri ricercatori.

3) The Connector: Innocentive. Fornisce connessioni tra organizzazioni con problemi di ricerca e ricercatori

di tutto il mondo che vogliono risolvere problemi impegnativi.

Lezione 7 21-03-ebusiness

GENERATING A BUSINESS MODEL: STRATEGY

Definizione generale di strategia: è un planning a lungo termine usato per definire e coordinare compit

per raggiungere un obiettivo.

Proviamo ad applicare la definizione di strategia a noi stessi, se dobbiamo definire la nostra strategia

dobbiamo considerare i nostri due anni di specialistca e usarli per stabilire e coordinare i compit da

svolgere in quest due anni cioè seguire corsi e fare esami. (Quali sono gli esami, quali decido di seguire,

ecc..).

Tale concetto può essere applicato a qualsiasi enttà, ad esempio sono FACEBOOK il suo obiettivo è

diventare una global community, stabilendone i compit e come arrivare all’obiettivo.

Un concetto importante è quello di AMBIENTE, perché la strategia da considerare deve essere decisa in

base all’ambiente. Ogni strategia è diversa dall’altra anche se si punta ad uno stesso obiettivo questo

perché cambia l’ambiente, il contesto. Tutti noi abbiamo come obbiettivo la laurea magistrale ad esempio,

ma ognuno di noi vive in un “ambiente” diverso a livello di famiglia, abitudini, ecc…

Strategia aziendale: consente di definire l'identtà desiderata di a fermo in un ambiente specifico e per

definire il piano attraverso che raggiunge il desiderato identtà.

BUSINESS MODEL STRATEGY: PLAN

Possiamo considerare 9 step per definire una strategia:

1. Describe the existent business model (canvas), quando volete definire una strategia dovete conoscere lo

status quo cioè sapere come funzione l’attuale BUSINESS MODEL.

2. Define the desired identity, cioè definire gli obiettivi(goals), cioè dove voglio arrivare?

3. Analyse the environment (internal and external), cioè dove stiamo attualmente lavorando sia internamente

che esternamente, quali sono i miei competitori, qual è il mio segmento e tutte le informaz connesse

all’ambiente

4. SWOT analysis for each element of the business model, ovvero comparare l’attuale business model e

capire se è opportuno per l’ambiente in cui si sta operando. Ha senso continuare ad avere tale business

model in questo ambiente? Stabilendone punti di forza e debolezza.

5. Identify what to insert, drop, increase or decrease, ovvero cosa includere togliere aumentare modificare

ecc, dell’attuale business model.

6. Modify the existent business model / create a new business model, ovvero dopo aver fatto la precedente

analisi capire se va bene l’attuale modello o se bisogna farne un altro.

7. Choice between merging or splitting, ovvero unire il nuovo business model con quello che avevamo

prima oppure dividerlo.

Il primo step è definire il business model e sappiamo già farlo riempendo la “business model canvas”.

Il secondo step è definire gli obiettivi e le diverse entità, tale compito spetta ai livelli alti come i CEO.

Il terzo step è analizzare l’ambiente del nostro business model, cioè dove opera. Ogni business model è

eseguito in un ambiente specifico, ad esempio i produttori di auto, alfa, bmw, audi, tutti producono lo stesso

prodotto ma l’ambiente in cui eseguono il loro business model è differente l’uno dall’altro.

Il problema è che l’ambiente in cui ogni azienda opera cambia molto velocemente. Ci sono leggi che

cambiano ad esempio che cambiano l’ambiente in cui operare.

L’AMBIENTE

Conoscere l’ambiente significa capire cosa cambiare, aggiungere, modificare, ecc. del business model ma

non stoppare la creazione o modificazione del business model.

Se cambia l’ambiente cambia anche il business model.

Ogni modello di business è progettato ed eseguito in uno specifico



"ambiente"

L'ambiente cambia frequentemente (scenario economico,



incertezza)

monitoraggio continuo dell'ambiente (per adattare il



modello)

L'ambiente non deve limitare la creazione di modelli di business



ma deve influenzarli.

L'ambiente può essere definito con una serie di fattori: l'industria



forze, tendenze chiave, forze di mercato e forze macroeconomiche

Ci sono molti fattori ed elementi che modificano l’ambiente in cui ogni compagnia opera, ci sono in

particolare 4 fattori da considerare per la definizione dell’ambiente

Lo sviluppo di una buona conoscenza dell’ambiente di un’azienda aiuta a realizzare il modello di business

più forte e competitivo.

Comprendere i cambiamenti dell’ambiente ci aiuta ad adattare il modello in modo più efficace per spostare

le forze esterne (influiscono il modello di business. Per caratterizzare le forze esterne abbiamo 4 fattori).

-Forze di mercato

E’ la parte dell’ambiente che riguarda i “customers”, per capire quali sono le forze di mercato bisogna

capire:

Problemi di mercato: problemi che guidano e modificano il mercato (quali sono le questioni più



importanti del mercato, dov’è opportuno spostarlo?)

Segmenti di mercato: segmenti più grandi e la loro attrattiva (quali sono i più segmenti importanti? Qual è



la loro crescita potenziale? quali sono in declino (riduzione)? Quali hanno bisogno di più Attenzione?)

Bisogni e richieste: quali sono i bisogni e quanto bene li stiamo soddisfacendo (di cosa hanno bisogno i



clienti? sono i bisogni più incustoditi?)

Spese di cambio: costi per lo spostamento da una ditta a un concorrente (che cosa legano i clienti alla



ditta?) le aziende tendono a mantenerli alti. Non parliamo solo di soldi ma anche ad esempio vedendo

Facebook, che costi di cambio “switching” abbiamo? I consumatori non vogliono cambiare utilizzando un

altro social network perché hanno tutti gli interessi e amicizie in Facebook. Per i customer di playstation ad

esempio possiamo pensare al joystick, se siamo abituati ci risulta difficile cambiare. Stesso valore ha

l’esclusività.

Attrattività del fatturato: attrattivà in termini di redditività (quanto pagherebbe i clienti? Dove è possibile



ottenere i margini più alti? Possono i clienti trovare e acquistano facilmente prodotti / servizi più

economici?)

Cioè capire se ci sono segmenti di consumatori che portano più profitto.

-Forze dell'industria

concorrenti: concorrenti e loro punti di forza (concorrenti più forti? i loro vantaggi e svantaggi? la loro



offerta? Loro segmenti? la loro struttura dei costi?) Cioè capire chi sono i competitors, quali sono i punti di

forza dei concorrenti.

Nuovi entranti: nuovi concorrenti e le differenze tra il tuo e i loro modelli di business

 Prodotti sostitutivi: potenzialmente prodotti sostitutivi (Quanto costano? Com'è facile è quello di passare



dai prodotti soliti a quelli sostitutivi?) Pensando ai videogames ad esempio gli smartphone potrebbero essere

dei sostitutivi. Così come i giochi da tavolo! Noi possiamo decidere se giocare ad una consolle o giocare a

monopoli.

Fornitori e altri attori della catena del valore: fornitori o attori chiave (chi sono gli attori nella catena di



approvvigionamento? Quanto dipendiamo da loro?)

Stakeholder: attori che possono influenzare il modello di business e l'impresa (stakeholder? Quanto



influenti sono? Lobby? Workers? Government?) i cosidetti portatori di interessi; ad esempio tutte le aziende

che fanno merchandising riguardante i videogames.

Altro esempio possono essere i gamers che fanno recensioni, influeanzano molto, cosi come ad esempio il

Comicon conference.

-Tendenze chiave

Significa capire se ci sono tendenze che modificano il ns business model, che possono rafforzare o

indebolire il ns business model.

Tendenze tecnologiche: minaccia (o rafforza) la tua attività (all'interno e all'esterno del tuo mercato?



Opportunità o minacce?) Ad esempio per Playstation, la realtà virtuale.

Te