Appunti Economia e gestione aziendale

20/09 L’analisi dei fattori interni all’impresa

Se la strategia dell’impresa fosse definibile solamente in base ai fattori esterni, le imprese dovrebbero avere comportamenti e performance molto simili, ma non è così perché oltre alle forze esterne bisogna analizzare anche i fattori interni all’impresa.

Risorse e competenze dell’impresa che sono difficilmente replicabili dai concorrenti consentono all’impresa di conseguire un vantaggio competitivo e differenziarsi dai competitor. L’impresa, quindi, con le sue risorse e competenze, deve essere in grado di presidiare meglio dei suoi concorrenti i suoi fattori di successo.

Catena del valore di M. Porter

La catena del valore di Michael Porter ha la capacità di rappresentare le attività che creano valore nell’impresa.

Ogni attività nella catena consuma risorse e crea costi, dunque, il valore è la differenza tra il fatturato (la vendita) e i costi che l’azienda sostiene.

Valore = ricavi totali - costi totali.

Le attività si distinguono in:

1. Attività primarie, le quali entrano direttamente nel processo di trasformazione di un input in output, dunque la creazione, la vendita e la consegna del prodotto.
   • Logistica entrata/uscita: trasporti, gestione magazzini, organizzazione, accoglie i prodotti finiti, controllo prodotto in entrata e in uscita;
   • Operations: si occupa della produzione del prodotto, progettazione, manutenzione impianti;
   • Marketing: strategie di vendita, accesso nei nuovi mercati, pubblicità. Per capire cosa fa il marketing bisogna rifarsi alla regola delle 4 P.
     • Prodotto: se ne occupa in termini di intuizioni che raccoglie sul mercato, inteso come sviluppo prodotto, gestione della marca, sul packaging.
     • Prezzo: che nasce da un’analisi di mercato, la definizione del prezzo è un processo quantitativo, da definire con attenzione rispettando regole e concorrenza.
     • Placement (distribuzione): individuare catene distributive o punti vendita adeguati.
     • Pubblicità.
   • Servizi: servizi di assistenza al cliente (assistenza, manutenzione);
2. Attività di supporto, cioè attività che supportano le primarie e ne aumentano efficacia ed efficienza:
   • Approvvigionamenti: acquisti di materie prime, di impianti, di mobili di ufficio, dei mezzi di trasporto;
   • Sviluppo della tecnologia: innovazione dei sistemi informatici, di prodotto e di processo;
   • Gestione risorse umane: si occupa di gestire le risorse, cioè i dipendenti, il loro compito è quello di selezionare il personale e formarlo. Nelle grandi aziende, le risorse umane aiutano anche a far crescere i dipendenti.

Infrastruttura: tutta la parte dell’azienda che riguarda i ruoli di apice e tutte le attività di amministrazione, contabilità generale, ufficio legale.

Queste attività sono tutte interconnesse, dunque l’azienda non può gestire solo un’attività, bensì deve saperle coordinare e ottimizzare insieme.

Esempio: la progettazione di un prodotto (operations): si definisce la materia prima più adeguata, la caratteristica del prodotto e se organizzo meglio la divisione delle risorse durante la produzione, sto indirettamente agendo già nella situazione post-vendita o nell’assistenza al cliente.

Altro punto importante è la puntualità nelle consegne.

Il vantaggio competitivo

L’azienda può avere due tipi di vantaggio:

• Le imprese seguono una strategia di leadership di costo quando forniscono un prodotto/servizio simile a quello dei concorrenti a un prezzo inferiore (Ikea, Wal Mart);
• Le imprese seguono una strategia di differenziazione quando riescono ad aumentare la propensione del cliente a pagare per il prodotto/servizio offerto una differenza di prezzo superiore al costo addizionale che questa offerta eventualmente comporta perché il cliente riconosce il maggiore costo che l’azienda spende per crearlo (es. Apple, IBM, Illy).

1) Vantaggio di costo

“Un’impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti” - Porter.

Per diminuire i costi un’azienda fa leva su componenti della catena del valore per ridurre i costi, portando comunque un prodotto di qualità.

1. Un importante fattore su cui fare leva sono le economie di scala: cioè quei risparmi di costo che l’azienda ottiene mediante la grande dimensione. Succede quando si ha un maggior potere contrattuale nei confronti dei fornitori, la grande quantità garantisce una riduzione dei rischi, facilita l’ottenimento finanziamenti e un aumento di output non comporta un aumento di input;
2. Grado di utilizzazione della capacità produttiva: se si lavora a capacità massima, i costi di struttura vengono spalmati su più unità riducendo così il costo unitario;
3. Economie di apprendimento: riduzione dei costi medi unitari dovuti all’apprendimento che genera conoscenza e aumenta l’efficienza, fornendo una maggiore conoscenza del processo aziendale che aumenta la capacità di problem solving. Le notiamo nella disposizione dei layout, dei macchinari, sulla manodopera. Essa aiuta anche a facilitare il concepimento di un prodotto perché si conoscono i processi produttivi dell’azienda.
4. Tecnologie del processo produttivo: con l’introduzione della catena di montaggio, per esempio Ford ha trasformato l’automobile da un progetto di nicchia a un progetto di massa;
5. Progettazione del prodotto: creare un prodotto coerente al processo produttivo in modo che vi siano delle efficienze a livello di costo;
6. Organizzazione degli approvvigionamenti: razionalizzare e organizzare i magazzini, la strategia del magazzino zero che punta a ridurre al minimo l’inventario per minimizzare i costi, cioè produrre e vendere subito senza avere materie prime ma bisogna avere un flusso di vendita molto elevato (esempio: Amazon).

Le risorse e le competenze che un’azienda può richiedere per ottenere un vantaggio di costo sono:

• La capacità di introdurre innovazioni di processo e di prodotto;
• Capacità di supervisione, intesa come attività svolta da persone che abbiano sempre sotto controllo tutti i processi;
• Controllo dei costi, reporting frequente, obiettivi quantitativi e incentivi collegati.

Con riferimento alla catena del valore devo valutare:

1. In che modo le diverse attività pesano sulla struttura totale dei costi;
2. Comprendere quali attività sono realizzate in modo efficiente e quali no, cioè controllo di gestione;
3. Identificare i legami esistenti tra le diverse attività della catena del valore.

21/09 Esempio IKEA

Ha razionalizzato molto bene i suoi costi riuscendo a investire anche sulla propria qualità migliorandola, mantenendo un prezzo basso.

I punti di forza sono:

• Logistica in uscita, la quale è gestita dal cliente, attraverso un layout dello store interessante che invoglia l’acquisto.
• Packaging compatto e piatto per poter essere trasportato facilmente;
• Layout del magazzino semplice e chiaro (codici ben segnalati);
• Progettazione semplice, prodotto standardizzato e modulare che nel tempo può essere sviluppato dal cliente.
• Servizio di assistenza post-vendita;
• Identità del brand;
• Partnership con i fornitori basata sulla fiducia, la quale genera vantaggi.

Vantaggio di costo attraverso la riconfigurazione della catena del valore

Esternalizzazione di alcune fasi della catena del valore (outsourcing): è più conveniente far effettuare tale attività all’esterno a condizione che il prodotto sia comunque quello richiesto. Non vengono esternalizzate le attività importanti, dette attività core;

Razionalizzazione dell’insieme delle attività di produzione e di distribuzione in un numero limitato di stabilimenti per far sì che i costi di struttura vengano concentrati e vengano limitati i costi fissi;

Modifica della posizione della filiera produttiva attraverso l’integrazione orizzontale o verticale a monte o a valle.

A seguito di una leadership di costo, cioè una riduzione dei costi e incremento del margine, si effettua una configurazione della catena del valore.

22/09 Il vantaggio competitivo di differenziazione

Le caratteristiche del vantaggio competitivo di differenziazione sono:

• Unicità del prodotto o servizio: anche nel senso di realizzazione del prodotto con caratteristiche standard, ma che abbia anche caratteristiche uniche ed originali nel mercato;
• Percezione dei fattori di unicità per i quali i clienti sono disposti a pagare un differenziale di prezzo;
• Sostenibilità economica: un prodotto deve comunque essere un acquisto sostenibile per qualche fascia di persone.

I requisiti in termini di risorse e competenze:

• Competenze di marketing;
• Competenze tecnologiche;
• Innovazione di prodotto;
• Qualità anche nei materiali utilizzati;
• Capacità di attrarre forza lavoro qualificata;
• Valutazioni personalizzate dei collaboratori;
• Configurare la catena del valore dell’impresa e quella del cliente;
• Identificare i fattori determinanti dell’unicità dell’impresa in ciascuna attività;
• Selezionare le variabili per le quali l’impresa ha un maggiore potenziale di differenziazione o può realizzarla a costi inferiori rispetto ai concorrenti;
• Individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella degli acquirenti.

Dunque, per la qualità di un prodotto bisogna puntare sia agli aspetti tangibili che intangibili.

Esercizio

• Logistica in entrata: importante la tempestività, processo che preservi il prodotto in entrata;
• Produzione: attenersi alle specifiche richieste, adeguarsi a eventuali cambiamenti richiesti, limitare il tasso di difficoltà dei prodotti.
• Logistica in uscita: importante la tempestività, processo che preservi il prodotto in uscita, sistema di elaborazione degli ordini efficienti;
• Marketing e vendite: coltivare rapporti personali con i clienti e con i canali distributivi;
• Servizi post-vendita: assistenza di personale qualificato, capacità di addestrare il personale dell’azienda acquirente che utilizzerà il prodotto, garantire installazioni rapide e pratiche.

È indispensabile che tutte le attività della catena del valore siano coerenti tra loro, coinvolte nel condurre l’impresa verso la direzione indicata.

27/09 Modello delle 5 forze

Modello delle 5 forze: modello usato prevalentemente fino agli anni ottanta, da quel momento in poi si iniziò a tenere conto anche delle risorse esterne all’azienda. Nacque così il modello ambientale. Tale modello iniziò a essere criticato per alcuni motivi:

• Analizza in modo statico le forze (cosa in realtà non voluta da Porter);
• Non dava enfasi alla relazione tra le imprese, ovvero alla possibilità delle aziende di creare partnership per far fronte alle forze competitive. Il modello studia troppo il comportamento dell’azienda in termini competitivi, ma poco a livello di risorse.

Modello basato sulle risorse (Resource-based view)

Si basa sulle forze, capacità e competenze dell’impresa, dando loro un ruolo chiave nel raggiungimento del vantaggio competitivo. La capacità di creare redditività non sta solo nella capacità dell’azienda di individuare un settore più corretto, ma la capacità strategica sta nell’abilità che l’azienda ha di sfruttare le sue competenze interne. Più le competenze non sono diffuse (risorse scarse), ovvero sono specifiche dell’azienda, più aumentano il vantaggio di un’azienda.

Scarso: capacità di creare una competenza che non è diffusa sul mercato perché frutto di un processo di apprendimento difficile da replicare (risorsa poco diffusa).

“L’impresa non deve essere considerata come un insieme di attività più o meno coordinate per produrre determinati output, quanto, piuttosto, come un portafoglio di competenze e di attività che creano valore”.

Il vantaggio competitivo si basa sulla formulazione e l’implementazione di una strategia che sfrutti le caratteristiche di unicità delle risorse e delle competenze di un’organizzazione. Ne è un esempio Honda. Dal 1948 ha basato il proprio vantaggio competitivo sulle proprie competenze nella capacità di sviluppare e produrre un motore che poi ha utilizzato in tutti i suoi prodotti (motociclette, scooter, automobili, motori marini...).

Risorse organizzative

Le risorse si dividono in:

• Tangibili: risorse finanziarie e fisiche: immobili, macchinari, denaro, asset finanziari come crediti, titoli in portafoglio, magazzino;
• Intangibili (asset invisibili): tecnologia, brevetti, marchi, data set personali (raccolta di informazioni), reputazione dell’azienda, la cultura aziendale;
• Umane: abilità, motivazione, capacità di lavorare in gruppo, potenziale di apprendimento.

Risorse fondamentali per implementare una strategia d’impresa, le differenze sono che le risorse tangibili hanno un riscontro quantitativo quindi visibili dai bilanci, a volte diverso dal loro valore reale. Le risorse intangibili, invece, devono essere soggette a una valutazione ad hoc e sono la causa della forte divergenza tra il valore contabile (Book Value) e il valore di mercato (Market Value).

Esempio bar

• Dati tangibili: locale, arredamento, macchinari, magazzino;
• Dati intangibili: ceto sociale, posizione, qualità del servizio, reputazione, esperienza, clienti fedeli, stabilità economica, portafoglio fornitori.

Capitale intellettuale

Stock di conoscenze presenti all’interno dell’azienda.

Si divide in tre gruppi:

1. Capitale umano: conoscenze, competenze e abilità tecniche possedute dai dipendenti. Conoscenza tacita non codificabile e cioè che si accumula grazie all’esperienza diretta.
2. Capitale strutturale: insieme di meccanismi e di procedure organizzative che supportano i dipendenti. Affinché il capitale umano possa essere efficacemente utilizzato sono necessarie procedure operative e sistemi di comunicazione volti a sostenere l’attività di ciascun dipendente.
3. Capitale relazionale: rete di relazioni che l’organizzazione instaura sia all’interno che all’esterno dell’azienda.

Business model (risorsa intangibile)

Modo che un’organizzazione ha di sviluppare la propria attività.

Una prima dimensione è:

1. Processo di valore: a quale target di clienti si rivolge, quali problemi vuole risolvere, che servizio vuole dare.
2. Formula del profitto: che prezzo vuole dare, quale margine di costo vuole ottenere.
3. Risorse chiave;
4. Processi chiave: indicatori di prestazione.

Caso: Netflix vs Blockbuster

Cosa succede quando un’azienda non ha una conoscenza chiara e approfondita del proprio business model, in particolare quando non ha compreso il Job to be done, cioè la funzione d’uso del prodotto richiesto dal consumatore al quale si rivolge.

I problemi di Blockbuster:

• Aveva sottovalutato il potere di Netflix in quanto senza negozi.
• I clienti riportavano in ritardo i film e venivano tassati;
• Rifiutò di comprare Netflix in quanto non credeva che fosse un reale competitor;
• Netflix faceva pagare un abbonamento per noleggiare film che ordinavi da internet e venivano consegnati a casa;
• L’asset di Blockbuster era sempre il negozio.

Teoria delle risorse

Le risorse sono pilastri essenziali della strategia di un’impresa, singolarmente però non creano valore, devono essere combinate insieme.

Competenza dinamica: abilità dell’impresa di integrare, riconfigurare e riorganizzare le risorse specifiche al fine di innovare il patrimonio di competenze chiave che le permettono di mantenere una posizione di vantaggio in un contesto ambientale soggetto a continui cambiamenti.

Le routine organizzative

È un modo di operare, regolare e prevedibile, una sequenza di azioni coordinate da parte di alcuni individui all’interno dell’azienda. È basata sulla conoscenza dell’organizzazione, è semi-automatica perché si attiva senza bisogno di direttive specifiche. Essa tende a massimizzare l’efficienza e forma la base della maggior parte delle competenze organizzative.

28/09 Fare leva sulle risorse

Esistono diverse strategie:

• Strategia leverage: azioni messe in atto dall’impresa per aumentare e potenziare le risorse presenti oppure per allargarne la base.
• Strategia stretch: azioni messe in atto dall’impresa che provocano uno scollamento tra le risorse presenti e le ambizioni di sviluppo. Si mette in moto una strategia che non fa leva sulle proprie risorse. Le ambizioni strategiche sono superiori alle risorse possedute dall’azienda.
• Stretch and leverage: le imprese con aspirazioni superiori alle proprie risorse sono spinte ad analizzare i punti di forza della concorrenza, a lavorare internamente per migliorare anche focalizzando i propri investimenti a rinforzo di un minor numero di competenze chiave.

Per fare leva sulle risorse esistono diverse modalità:

1. Concentrazione delle risorse che accompagnano gli obiettivi strategici chiave. Chiarirsi sugli obiettivi aziendali, i quali non devono essere tanti, ma pochi, chiari e coerenti, per non spendere energie per cose non necessarie;
2. Accumulazione più efficiente delle risorse facendo riferimento alle esperienze accumulate nel tempo per comportare dei miglioramenti all’azienda. Sviluppare