Appunti completi + vecchie domande d'esame Open Innovation Management

KPI.

> La maggior parte dei CVC adotta un modello ibrido tra obiettivo strategico e finanziario

> La determinazione degli obiettivi strategici è una questione delicata e molto meno tangibile rispetto a

quelli finanziari

Gli obiettivi strategici che guidano i programmi CVC si dividono poi in 3 macro categorie:

accesso alla proprietà intellettuale: si investe per accedere a conoscenza esterna in maniera efficiente ed efficace

1. − quindi si investe in startup che possano offrire conoscenza complementare

estensione della capacità innovativa: molte imprese che considerano l’avvio di un CVC hanno un dipartimento di

2.

R&S interna

− il CVC agisce per estendere le capacità interne, fornendo inizialmente le capacità che la R&S interna non è in

grado di generare, e lo fa mediante il trasferimento di conoscenze

− questo ciclo diventa virtuoso: man mano che le capacità interne migliorano, il CVC permette all’innovazione

esterna di spingersi ulteriormente in nuove aree

− in altri termini, il CVC permette di costruire absorptive capacity →

visione sull’innovazione dirompente del futuro: si tratta di percorsi di apprendimento delle tecnologie del futuro

3. questo permette anche di inserirsi nello sviluppo di nuovi modelli di business dirompenti

E’ nata una nuova corrente nello studio del CVC e dei suoi obiettivi: alcuni studiosi affermano che il CVC è uno

strumento utile per perseguire e rendere la corporate un’organizzazione ambidestra

> concetto di “organizzazione ambidestra”: perseguimento simultaneo di stabilità e innovazione come elemento

qualificante dell’organizzazione

> principale riferimento è il lavoro di James March (1991) – il quale ha notato che la sfida più importante per

un’organizzazione consiste nella capacità di trarre profitto dalle risorse e dalle attività esistenti (exploitation) e

contemporaneamente esplorare (exploration) nuove strade, per evitare che i cambiamenti nei mercati e nelle

tecnologie possano minacciare la sostenibilità del vantaggio competitivo

> il bilanciamento tra exploration ed exploitation è l’elemento chiave dell’organizzazione ambidestra

> si tratta però di un obiettivo difficile da perseguire e gestire – le imprese tendono a privilegiare exploitation,

in quanto associata a profitti certi nel breve periodo e minore complessità

> in aggiunta, l’exploration è per sua natura un’attività inefficiente, perché porta inevitabilmente ad un

accumularsi di “cattive idee” o di progetti non praticabili; in più porta a perdite nel breve periodo

> osservazioni empiriche hanno fornito un’evidenza molto solida della relazione positiva tra ambidestrismo e

performance nelle organizzazioni portando tutti i top manager a perseguire queste nuove forme di ambidestrismo

organizzativo

Si possono classificare, secondo Tushman e O’Reilly, 3 tipologie di ambidestrismo organizzativo:

1. ambidestrismo sequenziale: l’organizzazione è capace di allineare in tempi brevi la propria struttura al

cambio di strategia in maniera snella e sinergica, oscillando tra sistemi rigidi e sistemi più flessibili; ci si

riferisce allo spostamento dell’attenzione tra exploration ed exploitation in base ai cambiamenti 32

dell’ambiente esterno e la risposta dell’organizzazione.

2. ambidestrismo strutturale: imprese che perseguono obiettivi di efficienza e innovazione dividendo gli

obiettivi in unità funzionali diverse, con lo scopo di fare exploration ed exploitation con business unit

separate. Es: le unità organizzative che presiedono il core business aziendale hanno l’obiettivo di garantire

l’efficienza, mentre le unità di R&S hanno il compito di sondare nuovi mercati e/o di sperimentare nuove

tecnologie o business model →

3. ambidestrismo contestuale: riguarda più le persone che le strutture si riferisce ad una singola business unit

che esegue sia l’exploration che l’exploitation, e il tratto distintivo qui è riferito al comportamento del singolo

individuo all’interno della business unit che persegue uno dei due compiti. In questo modello è cruciale la

capacità del singolo di prendere iniziative, comunicare, avere attitudinealla cooperazione e agire in maniera

autonoma

Caso di ambidestrismo contestuale maggiormente conosciuto – Toyota: i lavoratori sono chiamati, da un lato, a

svolgere attività routinarie di assemblaggio di auto (exploitation) e, dall’altro, a suggerire nuove modalità di

svolgimento del proprio lavoro (exploration)

Un altro caso – Google: da un lato ha diviso strutturalmente le unità di business più consolidate, come Google

Search e Youtube, da quelle maggiormente innovative e rischiose come Google X, perseguendo un ambidestrismo di

tipo strutturale; dall’altro, tutte le unità organizzative di Google perseguono l’obiettivo di un ambidestrismo di tipo

contestuale: ogni dipendente, con la formula 70-20-10, dedica il 70% del suo monte ore ad attività dibusiness

“core”, il 20% va a progetti di miglioramento incrementale del business, mentre il 10% può dedicarlo ad attività di

innovazione non legate al core, proponendo idee innovative.

> Le organizzazioni però spesso trovano difficile implementare strutture e modelli che supportino l’ambidestrismo

− sono necessarie capacità dinamiche per acquisire preziose conoscenze dall’esterno dell’azienda e per

integrarle con la conoscenza interna

− molti studiosi sostengono che, per possedere tali capacità dinamiche, è necessario impiegare strategie di

acquisizione di conoscenze esterne, come fusioni strategiche, alleanze strategiche o joint venture con altre

imprese che possiedono conoscenze utili, e non soltanto utilizzare la R&S interna.

> Negli ultimi anni, l’investimento in capitale di rischio aziendale (CVC) è stato riconosciuto come una strategia

molto utile per le imprese che intendono sviluppare capacità dinamiche da due punti di vista – esplorare nuove

tecnologie e mercati + migliorare le capacità di sfruttamento e miglioramento interno.

In particolare, in termini di strategia di innovazione, gli investimenti CVC sono caratterizzati dal perseguimento sia

degli obiettivi di exploration sia quelli di exploitation: l’exploration consiste nel cercare e acquisire tecnologie e

risorse sconosciute e nuove, mentre l’exploitation si concentra sul miglioramento dell’efficienza e della produttività

delle attività dell’azienda attraverso il perfezionamento e l’estensione delle competenze e delle tecnologie esistenti

e interne all’azienda.

Tipologie di investimenti di CVC

Gli obiettivi degli investimenti in CVC sono strettamente legati alle tipologie di investimento:

- investimenti incrementali: caratterizzati da una logica strategica e da forti legami tra la startup e le operazioni

dell’impresa investitrice

> supporta la corporate per consolidare il business attuale

> di solito, gli investimenti incrementali avvengono con piccole somme di denaro sin dalla fase “seed” (di

sperimentazione), per cercare sinergie strategiche tra le due parti

Es: un’impresa high-tech investe in una startup in un paese specifico, per entrare in quel paese e paesi limitrofi; si

immagini un’impresa di mobile payment americana che decida di investire in Satispay in Italia. 33

- investimenti abilitativi: l’impresa persegue operazioni per ragioni strategiche, ma non sono strettamente

funzionali all’operatività attuale della corporate

> investimenti realizzati con l’obiettivo di entrare in business nuovi e ampliare il proprio raggio d’azione

> con questa tipologia di investimento si cercano innovazioni disruptive

Es: una banca con un modello di business tradizionale percepisce l’esigenza di investire in modelli di business

innovativi e digitali e quindi decide di investire in una startup fintech

- investimenti emergenti: effettuato per motivi finanziari, in startup che possano apportare sinergie con business

esistenti

> l’obiettivo riguarda il raggiungimento di benefici economici e finanziari – es: aumento delle vendite, ingresso

rapido in nuovi mercati geografici, la diversificazione del rischio, grazie alle sinergie apportate dalla startup

Es: un’impresa investe in una startup già affermata per integrare la sua tecnologia che le permetta di aumentare le

vendite in tempi brevi

- investimenti passivi: di tipo finanziario, in altre attività e altre imprese

> investimenti dai quali ci si aspettano ritorni solo in chiave finanziaria

> si decide di investire su alcune imprese soltanto come forma di diversificazione, e quindi di riduzione del

rischio,ovvero aumento della probabilità di realizzare elevati rendimenti

> si investe in una startup con core business diverso dalla corporate per poi creare valore attraverso exit strategy

Es: un’impresa decide di investire in alcune startup operanti in settori diversi, con l’obiettivo di venderle nel giro di

pochi anni e avere un ritorno finanziario sull’investimento

Modelli operativi per lo svolgimento dell’attività

3 modelli operativi per lo svolgimento dell’attività di CVC:

Corporate/Direct Investment – Balance Sheet: prevede l’investimento diretto nelle startup da parte dell’impresa,

1. →

senza la costituzione di un veicolo ad hoc attività gestita da un team di risorse aziendali interne con il vantaggio della

semplicità della struttura, ma con il rischio di rigidità e lentezza del processo decisionale causato dalle varie

approvazioni che servono per poter effettuare gli investimenti.

Elemento cruciale: la velocità di esecuzione.

Internal Dedicated Fund – GP Model: si costituisce un fondo interno dedicato o un veicolo ad hoc per l’attività di

2.

CVC; in questo caso c’è un maggior grado di autonomia decisionale e strategica, nonostante sia un veicolo di proprietà

e controllo della corporate (General Partner).

L’attività è svolta da un team composto da una combinazione di risorse provenienti dall’impresa e da fondi di

venture capital, che portano know-how prezioso nell’operatività del fondo.

External Fund – LP Model: l’impresa si configura come uno degli investitori (Limited Partner) in altri fondi

3. − la gestione è affidata a investitori di venture capital esperti, eventualmente affiancati da risorse aziendali

per un periodo temporaneo

− può rappresentare il primo passo di un’impresa verso il CVC, funzionale a gettare le basi per poter svolgere

al meglio questa attività in futuro

− consente di s