L'evoluzione delle organizzazioni: dalla burocrazia al postmoderno

L'influenza delle organizzazioni

Un ospedale moderno è un buon esempio di organizzazione.

Weber e la burocrazia

Secondo Weber, le organizzazioni sono sistemi di coordinamento delle attività umane stabili nello spazio e nel tempo. Weber ha sottolineato che lo sviluppo delle organizzazioni dipende dal controllo dell’informazione. Secondo Weber, tutte le organizzazioni moderne tendono ad essere burocratiche. Il termine burocrazia significa “potere dei funzionari”. Il concetto fu usato sin dall’inizio in modo dispregiativo. Con il termine burocrazia si indica spesso l’inefficienza e lo spreco. Molti altri autori, tuttavia, hanno visto la burocrazia sotto una luce diversa: come un modello di amministrazione competente, precisa ed efficace. La più influente spiegazione della burocrazia, quella fornita da Weber, si colloca in una direzione intermedia tra questi due estremi. Per Weber la burocrazie è una componente centrale del processo di razionalizzazione della società che coinvolge ogni aspetto della vita sociale. lo sviluppo di un apparato burocratico è l’unico modo per affrontare le esigenze amministrative dei sistemi sociali di grandi dimensioni. Per comprendere origini e natura dell’espansione burocratica Weber ha elaborato un tipo ideale di burocrazia. Weber elenca numerose caratteristiche del tipo ideale di burocrazia:

• esiste una chiara struttura gerarchica (piramide)

• regole scritte governano la condotta del personale a tutti i livelli dell’organizzazione

• personale costituito da funzionari stipendiati a tempo pieno

• completa separazione dalla vita privata

• a tutti i membri della burocrazia è imposta la rinuncia al possesso delle risorse materiali con cui operano

Secondo Weber, quanto più un’organizzazione si avvicina al tipo ideale di burocrazia, tanto più sarà efficace nel perseguire gli obiettivi per i quali è stata istituita: la burocrazia vanta una superiorità tecnica rispetto alle altre forme di organizzazione.

Michels e l'oligarchia

Michels: la legge ferrea dell’oligarchia

Oligarchia significa “governo di pochi”. Secondo Michels, la concentrazione del potere nelle posizioni di vertice è la conseguenza inevitabile di un mondo sempre più burocratizzato: di qui l’espressione “legge ferrea”. A suo avviso, le organizzazioni sono essenziali per la democrazia, ma nello stesso tempo ne segnano la condanna: sono necessarie perché sono l’unico strumento capace di consentire a grandi m,asse di partecipare al processo politico, facendo sentire la propria voce; ma, una volta create, esse non possono essere governate da grandi masse. A questo punto, i meccanismi della democrazia rappresentativa producono politici e burocrati di professione, che vanno a costituire l’oligarchia.

Blau e le relazioni informali

Blau: le relazioni formali e informali nelle burocrazie

L’analisi weberiana assegna un ruolo primario alle relazioni formali (relazioni definite dalle regole dell’organizzazione). Weber non attribuiva grande importanza alle relazioni informali (mezzo principale per operare con un certo livello di flessibilità). Blau ha analizzato le relazioni informali all’interno di un ufficio statale preposto all’accertamento di irregolarità fiscali. Tra i funzionari di pari grado si sviluppano rapporti di realtà a livello di gruppo sociale che consentono di affrontare con particolare efficacia i problemi di volta in volta incontrati. Le reti informali si sviluppano a tutti i livelli delle organizzazioni.

Merton: le disfunzioni della burocrazia

Merton e le disfunzioni burocratiche

Merton ha analizzato il tipo ideale weberiano di burocrazia concludendo che diversi suoi elementi possono produrre conseguenze negative per il buon andamento dell’attività burocratica stessa. essendo addestrati a fare rigoroso affidamento su regole e procedure scritte, i burocratico non sono incoraggiati a prendere decisioni sulla base del proprio giudizio, o a cercare soluzioni creative. Merton teme che questa rigidità possa portare al ritualismo burocratico, una situazione in cui le regole formali sono difese a ogni costo.

Burns, Stalker e i sistemi organizzativi

Burns e Stalker: sistemi meccanici e sistemi organici

B e S hanno osservato che le burocrazie sono di efficacia limitata in settori dove la flessibilità e l’innovazione sono preoccupazioni primarie. Essi distinguono due tipi di organizzazione: i sistemi meccanici e i sistemi organici.

• sistemi meccanici = organizzazioni con una rigida catena di comando verticale, in cui i di-pendenti sono responsabili di un compito specifico e tenuti a occuparsi esclusivamente di esso

• sistemi organici = organizzazioni con una struttura relativamente flessibile, in cui gli obiet-tivi primari dell’organizzazione stessa hanno la precedenza sui compiti specifici di ciascuno

Foucault e il controllo organizzativo

Foucault: il controllo del tempo e dello spazio

Molte organizzazioni moderne operano in uno specifico ambiente fisico. Secondo Foucault l’architettura degli edifici che ospitano le organizzazioni è direttamente connessa al loro sistema di autorità. La configurazione spaziale di un’organizzazione influirà in molti altri modi sul suo funzionamento, soprattutto se essa si affida in prevalenza a relazioni di tipo informale. Le organizzazioni non sono in grado di operare con efficacia se la loro attività si svolge in modo irregolare. Le attività di un’organizzazione devono essere strettamente coordinate nel tempo e nello spazio: ciò è con-sentito dalla distribuzione del personale nelle strutture fisiche destinate ad accoglierlo e dalla precisa programmazione di orari di lavoro.

La disposizione delle stanze, dei corridoi e degli spazi aperti in un edificio che ospita un’organizzazione può offrire indicazioni significative sul suo sistema di autorità. Alcuni tipi di organizzazione sono dotati di ambienti aperti, dove gruppi di individui lavorano insieme. Foucault ha sottolineato come la presenza o l’assenza di visibilità nelle strutture architettoniche delle organizzazioni moderne ne influenzi ed esprima il modello di autorità. Il grado di visibilità condizione quella che Foucault chiama sorveglianza, cioè il controllo delle attività nelle organizzazioni. La sorveglianza può assumere due forme:

controllo diretto dei subordinati da parte dei superiori

tenere archivi, registri e schede personali riguardanti i dipendenti

La diffusione delle tecnologie informatiche nelle organizzazioni ha sollevato nuove problematiche concernenti la sorveglianza. Un eccesso di controllo diretto è, però, alienante per gli impiegati, che si sentono negata ogni opportunità di coinvolgimento nel proprio lavoro. Questa è una delle principali ragioni per cui le organizzazioni basate sulla gerarchia e la sorveglianza (grandi fabbriche) presentano grandi difficoltà di funzionamento (i lavoratori non si dedicano volentieri al lavoro a causa del controllo pressante).

Goffman e le istituzioni totali

Goffman si proponeva di comprendere il funzionamento delle istituzioni totali attraverso l’esperienza dei loro internati. Le istituzioni totali (ospedali psichiatrici, prigioni, campi di concentramento, monasteri) impongono ai propri internati un’esistenza coercitivamente regolata, in completo isolamento dal mondo e-sterno. Le istituzioni totali possono essere viste come esempi di burocrazie regolate da complesse e rigide procedure costrittive. Gli individui sono circondati da un mondo strettamente organizzato, completamente pianificato e meticolosamente controllato. I nuovi internato sono privati del proprio senso di identità e “ricostruiti” secondo le regole dell’istituzione. Confini molto precisi separano l’internato dal personale dell’istituzione. La routine quotidiana viene controllata da funzionari che hanno l’autorità di punire o ricompensare gli internati a seconda del loro grado di obbedienza. Le reazioni a questa situazione vanno dal completo ritiro in se stessi alla ribellione aperta.

 società della sorveglianza

Genere e burocrazia

La nascita delle organizzazioni moderne e della burocrazia è strettamente connessa a una particolare configurazione di genere. Le burocrazie sono infatti caratterizzate da una segregazione occupazionale di genere (le donne sono confinate in occupazioni di routine a bassa retribuzione). In Men and Women of the Corporation, Rosabeth Kanter propone il concetto di omosocialità maschile, che indica il modo in cui nelle organizzazioni gli uomini concentrano il potere in una cerchia ristretta cui hanno accesso solo coloro che appartengono a un determinato gruppo. Le donne si trovano in una posizione svantaggiata non in quanto donne, ma perché prive di potere all’interno delle organizzazioni. L’approccio femminista radicale, presentato da Kathly Ferguson in The Feminist Case Against Bureaucracy, è notevolmente diverso da quello della Kanter. Per la Ferguson lo squilibrio di genere all’interno delle organizzazioni non può essere risolto con la promozione di un maggior numero di donne a posizioni di potere. A suo avviso, le organizzazioni moderne sono “inquinate” da valori e modelli del dominio maschile; in strutture del genere le donne saranno sempre relegate in ruoli subordinati. L’unica vera soluzione per le donne p costruire organizzazioni proprie su principi molto diversi da quelli maschili.

Con la presenza sempre più ampia di donne in posizioni manageriali si è avuta la possibilità di valutare la loro influenza sulle organizzazioni in cui lavorano. Una delle questioni oggi più dibattute è la possibilità che le donne manager “facciano la differenza”, introducendo uno stile di gestione “femminile” in contesti che sono stati a lungo dominati da culture, valori e comportamenti maschili.

La diffusione delle molestie sessuali nelle organizzazioni dimostra che esse non sono neutre dal punto di vista del genere. Per molestie sessuali si intendono avances, commenti o comportamenti indesiderati a sfondo sessuale, che risultano offensivi per chi li subisce e interferiscono con la sua capacità di lavoro. Le differenze di potere facilitano le molestie. Le molestie possono essere episodiche o sistematiche. Nel se-condo caso la donna ha spesso problemi a conservare la propria capacità di lavoro; a volte si dà malata o addirittura si licenzia. Nella maggior parte dei paesi occidentali le molestie sessuali sono oggi perseguibili per legge.

Il modello giapponese e il cambiamento

Il cambiamento organizzativo: il modello giapponese

Molti dei cambiamenti che possono essere osservati nelle organizzazioni di tutto il mondo sono stati sperimentati in Giappone.

• Processi decisionali dal basso verso l’alto

• Minore specializzazione delle mansioni

• Sicurezza dell’occupazione

• Lavoro di gruppo

• Integrazione tra lavoro e vita privata

Verso la fine del secolo scorso molte organizzazioni occidentali hanno cominciato a introdurre nuo-ve tecniche di management finalizzate a incrementare la produttività e la competitività. I due mo-delli manageriali che da allora hanno trovato ampia diffusione sono quelli imperniati sulla gestione delle risorse umane e sulla cultura aziendale.

• La gestione delle risorse umane è un modello manageriale che considera i dipendenti di un’azienda come una risorsa decisiva per la sua competitività

• La creazione di una cultura aziendale è strettamente collegata alla gestione delle risorse umane

Tecnologie e organizzazioni postmoderne

Le tecnologie dell’informazione e la comunicazione elettronica rendono oggi possibile una riorganizzazione del tempo e dello spazio impensabile nel passato. Il fatto che informazioni complesse racchiuse nei computer possano essere inviate in tutto il mondo in tempo reale sta modificando numerosi aspetti della nostra vita  e-commerce, home banking

In Rise of the Network Society, Manuel Castells sostiene che l’impresa a rete è la forma di organizzazione più adatta a un’economia globale basata sull’informazione. Il processo di messa in rete è reso possibile dallo sviluppo delle tecnologie informatiche, grazie alle quali organizzazioni di tutto il mondo possono entrare facilmente in contatto e coordinare iniziative congiunte.

Tra i sociologi delle organizzazioni è in corso un dibattito per stabilire se siamo assistendo al graduale declino delle burocrazie di tipo weberiano (sburocratizzazione), o se le burocrazie rimangono la forma organizzativa tipica delle società occidentali contemporanee.

Questo tipo di forma organizzativa non svolge compiti standardizzati secondo procedure prefissate, ma si basa su piccoli gruppi di professionisti che collaborano temporaneamente a singoli progetti. La sua composizione e le se funzioni, dunque, cambiano continuamente. L’adhocrazia è per definizione fluida e flessibile, adatta all’innovazione e alla risoluzione creativa dei problemi.

Le organizzazioni postmoderne

Una caratteristica delle organizzazioni postmoderne è la de-differenziazione, ovvero la tendenza a rifiutare la specializzazione in compiti sempre più minuti, a vantaggio di capacità più generiche e complesse (i lavoratori sono coinvolti in più fasi del processo ≠ catena di montaggio).

= processo per cui i principi di funzionamento dei ristoranti fast-food (efficienza, calcolabilità, uniformità e controllo automatizzato) stanno conquistando spazi sempre più vasti nella società americana e nel resto del mondo. Il sistema McDonald’s è deliberatamente costruito con l’obiettivo di massimizzare l’efficienza e minimizzare la responsabilità e il coinvolgimento del fattore umano: nei ristoranti quasi tutte le funzioni sono altamente automatizzate e autoregolate.