Impresa & Economia

La programmazione

Per raggiungere gli obiettivi prefissati l’azienda deve attuare una programmazione che è volta ad

indirizzare le diverse attività settoriali che si svolgono all’interno dell’impresa. La programmazione è la

fase in cui si predispongono i programmi e i budget che concretizzano le scelte strategiche.

Essa può essere classificata in due modi:

programmazione di periodo, riferita ad un periodo di tempo (breve, medio o lungo);

programmazione di progetto, riferita ad un determinato progetto (costruzione di un fabbricato e

simili); LA PROGRAMMAZIONE

Pianificazione

Programmazion

e

Decisioni Gestione

Controllo

Il controllo di gestione

Accanto ai processi di pianificazione e programmazione vi è la fase di controllo che ne è parte integrante.

È, infatti, necessaria per confrontare gli andamenti effettivi con quelli ipotizzati al fine di individuarne

eventuali scostamenti e le cause che li hanno generati. Possiamo quindi affermare che la fase di controllo

è volta ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace con

l’obiettivo di raggiungere gli obiettivi prefissati. I meccanismi utilizzati per svolgere l’attività di controllo

sono: il controllo retroattivo (feed–back), consente tramite l’analisi dei dati consuntivi e gli obiettivi

programmati di prendere decisioni per migliorare la programmazione e l’attività futura;

il controllo anticipativo (feed-forward), consente mediante il monitoraggio continuo dell’attività

in corso, di intervenire in tempo reale su eventuali scostamenti e sulle cause che li generano.

Il controllo di gestione necessita di un continuo flusso di informazioni che vengono prese dal sistema

informativo direzionale, e a sua volta attraverso i reports, cioè informazioni di ritorno, inserite

nuovamente nel sistema informativo per essere rielaborate. 8

APPROFONDIMENTO: IL BUSINESS PLAN

Il business plan (o studio di fattibilità), è il documento che descrive l’idea imprenditoriale, ne esamina i

fattori di successo e consente di determinarla. Esso ha funzione sia interna che esterna all’impresa:

per l’impresa è lo strumento che consente di organizzare e presentare l’idea imprenditoriale

(business idea), perché ne analizza i fattori di successo o eventuali lacune, portando così ad

aggiustamenti o all’abbandono del progetto, in caso di successo definisce la strategia da seguire

nella fase successiva;

per i terzi il business plan è lo strumento che consente di valutare il progetto, le potenzialità e i

rischi ad esso connesso.

Il business plan inoltre viene richiesto in caso di fusioni, acquisizioni, gare d’appalto, domande di

finanziamento. Esso deve essere presentato in modo sintetico e completo, deve cioè focalizzare gli aspetti

economico e finanziario del progetto, ed è strutturato in tre parti:

parte prima, in caso di nuova attività descrive l’idea imprenditoriale, nel caso invece di sviluppo di

un progetto di un’impresa preesistente ne descrive i vantaggi;

parte seconda, descrive la fattibilità del progetto mediante l’analisi dell’ambiente esterno

(mercato) e interno (organizzazione, risorse);

parte terza, la valutazione monetaria, richiede l’elaborazione del piano aziendale (nelle sue

quattro parti), e quantifica il fabbisogno finanziario dell’idea imprenditoriale.

Il budget

Una volta che la programmazione ha indicato gli obiettivi che dovranno essere conseguiti in un arco di

tempo breve (12 mesi), questi verranno tradotti in programmi operativi dettagliati (budget). Il budget è

lo strumento della programmazione aziendale che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da

realizzare nel prossimo esercizio, inoltre evidenzia le risorse da impiegare per conseguire i risultati

programmati; il budget è dunque il documento amministrativo che traccia il futuro andamento della

gestione. 9

IL BUDGET

Budget degli

Investimenti Budget degli Acquisti

Budget delle Vendite Budget dei Servizi

Budget del Personale

Budget dei Proventi

vari Budget degli Oneri Fin.

Budget degli Oneri vari

Budget Investimenti

Ricavi Economico

Alienazioni Costi

Crediti di Apporti dei soci e Apporti dei soci e Debiti di

regolamento accensioni prestiti accensioni prestiti regolamento

Flussi di Entrate Monetarie Flussi di Uscite Monetarie

Budget

Finanziario

Budget generale d’esercizio

- Situazione patrimoniale

- Situazione economica

Le funzioni del budget

Le funzioni del budget sono molteplici:

traduce in termini quantitativi i programmi di gestione; consente il coordinamento delle diverse funzioni

aziendali;

consente il coordinamento delle diverse attività aziendali; permette di correggere in anticipo eventuali

problemi e di porvi tempestivamente rimedio; consente il controllo della gestione attraverso il confronto

tra le quantità ed i valori previsti e le quantità ed i valori rilevati.

Composizione del budget

Il budget si compone di quattro parti:

il budget economico analitico: prevede, a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e ricavi

di competenza dell'esercizio predeterminando il risultato economico; esso costituisce la sintesi dei

budget settoriali redatti nella seguente sequenza:

budget delle vendite budget della produzione

budget delle scorte di magazzino budget dei servizi

budget degli acquisti budget degli oneri finanziari

budget del personale budget dei proventi e budget degli oneri vari 10

il budget degli investimenti: prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle

immobilizzazioni in base ai programmi di medio/lungo termine in corso di realizzazione; esso

considera eventuali dismissioni di beni strumentali ed i nuovi investimenti;

il budget finanziario: prevede i movimenti finanziari della gestione, e precisamente per i flussi

di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione (flussi di entrate ed uscite

monetarie), esso consente di determinare gli eventuali fabbisogni finanziari o le eventuali

eccedenze finanziarie;

il budget dell'esercizio: attinge i dati dei tre budget precedentemente elencati presentando la

previsione della situazione patrimoniale ed economica dell'esercizio considerato.

La redazione del budget

La redazione dei budget richiede innanzitutto una valida organizzazione aziendale e un efficiente struttura

amministrativa. La notevole quantità dei calcoli richiesti e l’esigenza di effettuare simulazioni con rapido

ricalcolo dei risultati rende indispensabile l'utilizzo dell’elaborazione elettronica dei dati. Le decisioni

riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale, di

cui il budget analizza con maggiore analiticità il primo anno (il budget non è una previsione, ma la

traduzione annuale del piano pluriennale). La compilazione del budget rappresenta il momento della

verifica della validità delle scelte del piano riferite al periodo di budget; pertanto, alla luce delle nuove

informazioni, emerse in sede di redazione del budget, potrebbe risultare utile apportare delle modifiche al

piano stesso.

Il budget anticipa i risultati di un periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi (mese, trimestre).

Se si applica la tecnica del budget scorrevole, il budget annuale viene suddiviso in periodi infrannuali, e

allo scadere di ciascuna frazione temporale, i dati relativi al tempo trascorso si eliminano e, in base ai

risultati ottenuti, si aggiornano e si revisionano le previsioni fatte mantenendo sempre il riferimento ad un

arco temporale di 12 mesi. Il compito di redigere budget del periodo considerato spetta nell’impresa a

coloro che, in quel periodo, avranno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi fissati dai vari budget

settoriali e, a seconda della organizzazione aziendale il budget sarà perciò predisposto dai responsabili

delle diverse funzioni, delle varie divisioni e così via.

Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste; uno strumento per garantire tale

flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali le previsione sono riferite a un ventaglio di livelli

di attività.

Il budget flessibile prende in considerazione più ipotesi di volumi di produzione e di vendita al quale

corrispondono differenti livelli di sfruttamento degli impianti dei macchinari. Poiché i costi assumono

dimensioni diverse al variare delle quantità prodotte i budget flessibili rispondono meglio dei budget fissi

alle esigenze delle imprese che presentano nel corso dell'esercizio frequenti oscillazioni dei volumi di

produzione per cause stagionali o di mercato.

Il budgetary control

Il budgetary control è il processo di controllo gestionale attuato mediante il budget. Si tratta di una

tecnica che richiede una procedura di preparazione, di approvazione e di esecuzione complessa, che

prende avvio dagli ultimi mesi dell'anno precedente a quello cui si riferisce la programmazione, per

proseguire poi durante tutto l'esercizio. Di regola un sistema di programmazione e controllo si applica più

facilmente nella media-grande impresa, data la complessità del lavoro da svolgere, e la sua adozione è

legata ad una preventiva analisi dei costi e dei benefici. 11

I vantaggi ottenibili con il budgetary control sono notevoli; infatti:

costringe i responsabili della struttura aziendale a partecipare alla determinazione degli obiettivi e

a formulare i programmi in armonia con gli altri;

richiede la collaborazione del personale a tutti i livelli e la coordinazione dei responsabili dei vari

settori aziendali con una chiara assunzione di responsabilità;

comporta uno studio accurato del mercato, la raccolta di informazioni interne ed esterne, la

tenuta di contabilità ordinata e aggiornata;

obbliga i responsabili aziendali a ragionare in termini quantitativi e a tradurre in cifre le esigenze

in modo razionale;

consente un uso razionale delle risorse, il miglioramento dell'organizzazione, dell'efficienza e della

redditività aziendale;

fa emergere inefficienze e inadeguatezze e l’eventuale incapacità di alcuni dirigenti di

raggiungere gli obiettivi loro assegnati;

permette l'individuazione delle cause degli scostamenti e la loro rimozione attraverso l'azione

continua di verifica e di correzione.

L'onere del budgetary control è però sensibile in quanto comporta un appesantimento della struttura

aziendale, l'istituzione di un apposito organo permanente (ufficio budget e pianificazione), una maggiore

burocrazia del lavoro amministrativo, la disponibilità di hardware e software appropriati.

Il budgetary control si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo, quali il risultato

economico e le sue determinanti (costi e ricavi), utilizzando come strumenti i costi standard e

generalmente i budget flessibili. Questa logica si dimostra efficace per le imprese che attuano strategie di

leadership di costo e operano in un ambiente semplice.

Il Controllo strategico

Il controllo strategico è il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo

periodo.

In un ambiente stabile il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo indicati nel budget si traduce di

regola in risultati economici positivi nel medio/lungo periodo.

Ciò non vale in ambienti molto dinamici nei quali la focalizzazione sui risultati di breve periodo può

arrivare a compromettere la competitività dell’azienda; si pensi, per esempio, al ruolo dei costi di ricerca e

sviluppo: una loro riduzione incide positivamente sul risultato economico d’esercizio, ma compromette la

competitività futura.

Se dunque il budgetary control misura in termini quantitativo – monetari i risultati di breve periodo

(scostamenti di quantità e di prezzo), il controllo strategico è basato principalmente su indicatori di tipo

qualitativo (qualità, grado di soddisfazione dei clienti, ecc) che misurano l’efficacia di medio-lungo periodo

e quindi il valore creato o distrutto dalla strategia adottata.

L’analisi degli scostamenti

L‘analisi degli scostamenti è un fondamentale strumento di controllo (retroattivo) può essere applicato sia