Organizzazione Aziendale

MECCANISMI DI RELAZIONE

Questi sono importanti perché mostrano le modalità attraverso cui l’attore interagisce sia con il flusso di

attività sia con il contesto socio-organizzativo entro il quale opera.

Possiamo far riferimento a due modi di coordinamento delle relazioni:

La “ formalizzazione” , che definisce preventivamente le modalità di svolgimento dei compiti , e si esplica

1) in mansionari e manuali di procedure formali ( espliciti e definiti nei dettagli , allo scopo di rendere

prevedibile il comportamento individuale e facilitare il coordinamento). Ciò dovrebbe migliorare la

produttività del lavoratore ( prevenire i possibili errori seguendo le procedure)

Oggetto di formalizzazione spinta sono i compiti semplici ( meno complessi) e di breve durata; ciò non

può avvenire per i compiti più complessi perché è impossibile prevedere tutte le possibili situazioni che il

lavoratore dovrà affrontare ( le organizzazioni fortemente formalizzate sono dette “ burocrazie”)

Comunque potrebbe portare anche alcuni svantaggi :

 Incapacità di adattarsi alle novità

 Incapacità di rispondere alle esigenze di personalizzazione della clientela

 Ritualismo burocratico ( anteporre le regole alle finalità dell’organizzazione)

 Insoddisfazione dei lavoratori( assenteismo , bassa redditività , sabotaggi..)

Le “interazioni sociali”. Gli individui adeguano le abitudini , i comportamenti e le convinzioni al contesto

2) sociale e alla realtà presente e passata. Quindi l’interazione sociale diventa un vero e proprio strumento di

coordinamento quando viene concesso spazio decisionale ad uno o più individui che , comunicando tra

loro, condividono informazioni e valutando possibili soluzioni a un problema , elaborano la soluzione più

efficace ed efficiente.

Inoltre , l’individuo assume un “ ruolo” ( l’insieme dei comportamenti attesi da un soggetto ≠ posizione).

Il processo di costruzione del ruolo parte dalla formazione delle aspettative e si manifesta in differenti

modalità di emissione ( comunicazione) su cui si fonda la capacità di ascolto organizzativo , che genera un

possibile coordinamento nella microstruttura del lavoro.

Inoltre la percezione del lavoro non è oggettiva, ma è influenzata dalle interazioni sociali con gli altri

soggetti. Quindi potrebbero trovare mansioni che sembrerebbero monotone, stimolanti(quindi le

interazioni sociali possono aumentare la soddisfazione del singolo e quindi avere più produttività).

Comunque data la molteplicità delle aspettative che ognuno dovrebbe soddisfare si creano conflitti di

ruolo;

 Conflitti di emissione ( quando queste sono incompatibili e provengono da un solo soggetto)

 Conflitti fra le emissioni ( quando queste sono incompatibili e provengono da più soggetti es.

controllore)

 Conflitto fra ruoli ( incompatibilità dovuta dalle aspettative divergenti dovute ai più ruoli assunti)

 Conflitti tra persona e ruolo

CARATTERISTICHE DELL’INDIVIDUO

1) La Conoscenza

ASSETTO

La conoscenza influenza evidentemente il campo di azione dell’attore individuo. Le competenze

professionali dell’individuo devono essere assorbite e valorizzate dall’organizzazione ( infatti l’individuo

si pone come problem risolver)

Spesso le conoscenze e le competenze individuali si traducono e si riversano in un patrimonio collettivo

che non appartiene più ai singoli , ma diventa proprio dell’organizzazione (“conoscenza organizzativa” /

database skill)

Importante è anche la tecnologia rispetto alla quale i compiti e le mansioni devono plasmarsi proprio

utilizzando la leva della conoscenza e delle competenze individuali

processo di “dequalificazione” dei lavoratori (+O +V)

La tecnologia porta a un

C’è chi pensa che questa possa aumentare la produttività ( lavoratori meno qualificati ; più efficienza) ; chi

invece sottolinea la non totale affidabilità delle macchine ( es. guasti , tempi di riparazione / soggetti

altamente qualificati al controllo di queste)

MECCANISMI DI RELAZIONER

Il tema principale dei meccanismi di relazione della conoscenza è lo scambio di conoscenze , che genera

esperienze di apprendimento tra gli individui. L’importanza di questo può essere evidenziata dal fatto che

lr organizzazioni cercano di incentivarla, con iniziative di formazione e aggiornamento. Importanti sono

anche le dinamiche di apprendimento “ on the job” (affiancamento e rotazione del personale)

2) Il Potere A ha potere su soggetto B se quest’ultimo dipende dal primo per acquisire delle risorse a cui egli

Un soggetto

attribuisce valore, per cui A può spingere B a compiere un’azione che altrimenti non avrebbe compiuto.

ASSETTO

Il potere può derivare

 di risorse critiche per l’organizzazione

Dalla disponibilità

 La capacità di fronteggiare l’incertezza ( deve essere accompagnata però da una sostanziale

insostituibilità del soggetto e da un’elevata centralità della sua attività rispetto al resto del flusso di

lavoro)

MECCANISMI DI RELAZIONE

Visto che il processo decisionale non è statico , è possibile , attraverso alcune tattiche, assumere un

parziale controllo e acquisire potere. Soprattutto quando si:

 Controllano i limiti entro i quali le decisioni vengono prese

 Controllano le alternative

 Controllano le informazioni relative alle alternative

Inoltre il potere può essere utilizzato per

 Costruire coalizioni

 Aumentare la propria legittimazione e competenza

 Utilizzare esperti

L’Affettività

3) ASSETTO

La “personalità” è definita come la combinazione stabile di caratteristiche fisiche e psichiche che

attribuiscono all’individuo la sua identità.

Nel mondo delle aziende è cresciuta ,negli ultimi decenni, l’attenzione alla coerenza fra caratteristiche

personali e caratteristiche del lavoro; un requisito essenziale per ottenere risultati in termini di produttività

e soddisfazione delle risorse umane.

La “job satisfaction” può essere definita come il complesso di attitudini che l’individuo sviluppa nei

confronti del proprio lavoro. Vi sono molteplici fattori che concorrono allo sviluppo della soddisfazione di

un soggetto per il proprio lavoro; alcune controllabili dai management ( es. incentivi monetari ) altri no

(affettività). aumenta la produttività, l’insoddisfazione può

È stato dimostrato che mentre la soddisfazione da sola non

avere effetti anche gravi

La job satisfaction è stata correlata ai “ comportamenti di cittadinanza organizzativa”, cioè a quei

comportamenti di cooperazione , a vari livelli dell’azione e di attori, che vanno al di la delle prescrizioni

delle mansioni. La relazione tra soddisfazione e cittadinanza ad se. Influenza il tasso di assenteismo ed il

rispetto degli orari (contento generale) che misura l’insoddisfazione ( insieme anche al tasso di turnover).

Il “commitment” è l’identificazione di un individuo verso i valori e gli obiettivi di un organizzazione.

I LIVELLI DELL’ATTORE ORGANIZZATIVO: IL GRUPPO

Il gruppo è un livello organizzativo intermedio tra l’individuo e l’azienda. Le realtà lavorative offrono molteplici

occasioni di incontro e di contatto tra gli individui, che danno vita a numerose e variegate forme di aggregazione (

gruppi) . Questi sono unità organizzative composte da due o più persone che interagiscono e coordinano il loro

lavoro per raggiungere uno specifico obiettivo . Esso è utilizzato spesso per attività poco prevedibili e complesse

che necessitano di un approccio più flessibile dell’iniziativa individuale.

Il gruppo può essere considerato anche un importante strumento organizzativo di coordinamento;

tradizionalmente è usato per l’integrazione di tipo orizzontale

Nella realtà delle organizzazioni è possibile ritrovare molteplici forme di gruppo. Una prima distinzione è tra:

 “Gruppi informali “ che possono essere definiti come reti di relazioni personali e sociali non stabilite o

richieste dall’organizzazione formale, ma sorte spontaneamente ( derivano da relazioni di conoscenza ,

amicizia , stima reciproca..) e che vengono ad assumere un rilievo sostanziale nelle dinamiche organizzative .

A volte si manifestano concretamente (es. squadra di calcetto) altre no. È possibile fare una classificazione in:

o Gruppi orizzontali

o Gruppi verticali

o Gruppi misti

 “ Gruppi formali”, sono creati dall’organizzazione. È un unità organizzativa costituita da due o più persone

che con la loro interazione e coordinamento finalizzano il loro lavoro per il raggiungimento di uno specifico

obiettivo.

ASSETTO

Le caratteristiche del gruppo sono

A] FORMALIZZAZIONE

Si caratterizza per tre elementi costitutivi:

 L’assegnazione di uno specifico obiettivo (di efficacia o di efficienza/ ne troppo semplice ne troppo

complesso)

 La designazione formale dei partecipanti

 Lo svolgimento regolare dell’attività assegnata

I gruppi formali possono essere distinti in :

o Gruppi strutturali

Gruppi d’integrazione

o

B] DURATA

 “Gruppi permanenti”, che sono caratterizzati dalla continuità nel tempo e la durevolezza (unità

organizzativa di base es. team funzionali)

 “Gruppi temporanei”, che hanno una durata limitata nel tempo. Una volta raggiunto l’obiettivo per il

quale era stato costituito , conclude la sua attività e si scioglie. ( es. project team)

Unendo le distinzioni formali e quelle di durata individuiamo quattro insiemi di gruppi:

 –

Strutturali permanenti( es. team funzionali)

 –

Strutturali temporanei ( es. project team, particolarmente presenti in quelle aziende in cui il ricorso a

questi è sistematico e non occasionale es. agenzia di pubblicità /organizzazione adhocratica)

 –

Integrazione permanenti ( es. i comitati , che hanno finalità di coordinamento)

 –

Integrazione temporanei (es. gruppi di miglioramento)

C] RUOLO

Il ruolo si può definire come l’insieme delle aspettative condivise dai membri del gruppo e riguardanti una

persona che occupa una specifica posizione nel gruppo, i suoi atteggiamenti e comportamenti attesi.

Indipendentemente dal tipo di gruppo , gli individui che lo compongono sono portati ad assumere ruoli

abbastanza definiti, raggruppabili in due principali categorie:

 sono funzionali al perseguimento dell’obiettivo definito)

Ruoli di compito specialistico ( quelli che

 Ruoli di costruzione e mantenimento ( riferiti agli sforzi per rafforzare , regolare e perpetuare il gruppo

stesso)

M. Belbin ha sviluppato un modello di identificazione e analisi dei ruoli , affermando che esiste un

insieme di ruoli che devono essere presenti affinché un team possa essere gestito con successo. Le otto

categorie possono essere considerate a coppie.

 Coordinatore

 Promotore

 Ideatore ( nuove idee)

 Competente (ne vede l’applicabilità

Esploratore ( le nuove idee vengono dall’esterno)

o Esecutore ( non fa perdere l’obiettivo di vista)

o

 Pragmatico ( trasforma i piani ed i concetti in procedure, pratiche di lavoro)

 Scrupoloso ( attuazione dei piani secondo i tempi e i costi stabiliti

A queste si aggiunge una nona categoria: l’Esperto

D] DIMENSIONE

È intesa come l’estensione o il numero dei dipendenti sui quali è possibile esercitare convenientemente

l’intervento gerarchico da parte di una posizione di livello superiore. Comunque non è possibile

identificare in assoluto il numero di persone che rende ottimale il lavoro di un’unità organizzativa, ma

questo è determinato da una serie di fattori come: gli obiettivi prefissati e la logica prescelta.

 In generale , i gruppi di piccola dimensione (2-3) mostrano maggiore aggregazione, flessibilità ed un

agevole scambio di opinioni:sono caratterizzati da una minore formalità e sviluppano un forte senso di

appartenenza e soddisfazione

 I gruppi più numerosi presentano maggiore ricchezza e specializzazione, ma al tempo stesso differenze

di opinioni che talvolta comportano maggiori difficoltà nei processi decisionali. Il clima è meno

confidenziale ( bisogno di sotto-gruppi)

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