L’utilizzo della Business Intelligence per il controllo di gestione e analisi di un caso reale

L’utilizzo della Business Intelligence per il controllo di gestione e analisi di un caso reale

Alma Mater Studiorum Università di Bologna

Scuola di Economia e Management

Sede di Rimini

Corso di Laurea in Economia dell’Impresa

Relazione finale in Informatica per il controllo di gestione

Presentata da: Sofia Pirazzini

Docente di riferimento: Alessandro Capodaglio

Anno accademico 2022/2023

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Sommario

Introduzione ............................................................................................................................... 4

Capitolo 1 - Il sistema di controllo di gestione .......................................................................... 6

1.1 Introduzione generale al controllo di gestione ................................................................. 7

1.2 Origine e sviluppo della disciplina ................................................................................... 8

1.3 Obiettivi, benefici e criticità ........................................................................................... 11

1.4 Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo .............................................. 12

1.5 Gli strumenti di misurazione .......................................................................................... 16

1.6 Il controllo nelle PMI ..................................................................................................... 19

– Business Intelligence come “nuovo” grande ausilio al controllo di gestione Capitolo 2 ..... 21

2.1 Il sistema informativo aziendale (SIA) e la sua evoluzione ........................................... 22

2.2 La storia della BI ............................................................................................................ 24

2.3 L’architettura di un sistema di BI ................................................................................... 26

2.4 I vantaggi e le distorsioni del sistema ............................................................................ 29

2.5 Il contributo della Business Intelligence al controllo di gestione .................................. 31

2.6 Il sistema di reporting ..................................................................................................... 33

2.7 Power BI ......................................................................................................................... 36

– Caso studio “azienda Alfa”: l’implementazione della BI tramite Power BI Capitolo 3 ....... 39

3.1 Introduzione all’azienda alimentare ............................................................................... 40

3.2 Analisi di settore: focus su mercato italiano .................................................................. 41

3.2.1 Mitilicoltura in Italia e in Emilia-Romagna ............................................................ 41

3.2.2 Venericoltura in Italia e in Emilia-Romagna .......................................................... 45

3.2.3 Ostricoltura in Italia e in Emilia-Romagna ............................................................. 47

3.3 Progetto di informatica con Power BI: caso acquisti ..................................................... 48

3.4 Spiegazioni e deduzioni del report ................................................................................. 49

3.5 Implementazione della BI in azienda ............................................................................. 54

Conclusioni ............................................................................................................................... 56

Bibliografia ............................................................................................................................... 57

Sitografia .................................................................................................................................. 58

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Introduzione

L’attuale contesto in cui viviamo è caratterizzato da una continua evoluzione del mercato, nel quale le imprese avvertono sempre più una forte pressione competitiva tra loro, ragione per la quale sono continuamente alla ricerca dell’innovazione per primeggiare nei mercati.

Il continuo mutamento della tecnologia, delle caratteristiche della domanda e dei mercati sono le cause principali di un elevato grado di instabilità e dell’intensificarsi delle incertezze del mercato; per questo motivo, governare un’impresa in un tale clima storico ed economico risulta sempre più complesso.

Le imprese oggigiorno per condurre efficacemente il proprio business dovrebbero avvalersi del controllo di gestione, strumento che si sta rivelando irrinunciabile.

Nel primo capitolo viene introdotto il sistema di controllo di gestione, le sue origini e i suoi elementi costituenti. In particolare, si approfondisce il motivo per il quale non è sufficiente affidarsi solo alla contabilità generale e all’analisi dei bilanci per guidare consapevolmente l’azienda, ma bisognerà fare affidamento anche al controllo direzionale. Infine, un paragrafo è dedicato al contributo che questo sistema svolge per le PMI nel framework italiano.1

Il secondo capitolo prosegue con la trattazione del sistema della Business Intelligence, mostrando perché questo sistema è nato e sottolineando i vantaggi che conferisce alle imprese capaci di lavorare sui dati al fine di incrementare le proprie performance aziendali.

La Business Intelligence è il nuovo grande ausilio al controllo di gestione, in quanto semplifica notevolmente la vita gestionale delle aziende. Successivamente viene osservato come la Business Intelligence facilita il lavoro di raccolta e di elaborazione dei dati con l’obiettivo di restituire informazioni utili ai decision makers di definire azioni strategiche per il business.

1 Per PMI si intendono le piccole-medie imprese.

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Nel terzo e ultimo capitolo, dedicato al caso studio, viene analizzato un progetto realizzato tramite Microsoft Power BI incentrato su un’impresa della regione Emilia-Romagna, che depura e commercializza frutti di mare, e sullo studio del corrispettivo settore.

Il report allegato, realizzato con molteplici KPI,2 si focalizza sul lato degli acquisti dell’impresa Alfa, il quale contiene dati riferiti ad intervalli temporali differenti che, se confrontati tra loro, permettono di prendere decisioni strategiche.

Il caso acquisti ha lo scopo di far comprendere al management tramite grafici e altri indicatori quali sono i tempi migliori di acquisto di determinati prodotti in modo tale da ridurre i costi, qual è la marginalità dei singoli prodotti, se conviene esternalizzare una parte della produzione o internalizzarne una parte.

Il presente lavoro si pone l’obiettivo di esaminare la relazione tra il sistema di controllo di gestione e quello di Business Intelligence, focalizzando l’attenzione sui benefici e sul contributo che quest’ultimo può arrecare all’impresa esaminata.

2 Con KPI, ovvero Key Performance Indicator, in italiano indicatore chiave di prestazione, si può intendere qualsiasi valore misurabile che dimostra l'efficacia con cui un'azienda sta raggiungendo gli obiettivi. Si affronterà in seguito.

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Capitolo 1 - Il sistema di controllo di gestione

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1.1 Introduzione generale al controllo di gestione

Per controllo di gestione (chiamato anche controllo direzionale o dei risultati) si intende l’insieme dei procedimenti, dei criteri, delle tecniche e degli strumenti a disposizione dei diversi livelli organizzativi che consentono al management di tenere monitorato il raggiungimento degli specifici obiettivi prestabiliti in sede di pianificazione strategica e programmazione operativa.

Si tratta di un’attività che, pur non essendo obbligatoria per legge, risponde a importanti esigenze interne, in quanto mantiene sotto controllo i fattori produttivi e le risorse economiche, assicurando l’utilizzo di tali risorse nel modo più adeguato all’ottenimento degli obiettivi operativi.

Perciò, l’obiettivo base del controllo direzionale è quello di raccogliere e analizzare questi dati, rendendoli comprensibili al fine di prendere le decisioni più adeguate all’attività.

Un controllo di gestione ben eseguito è in grado non solo di ottimizzare la gestione di tutte le risorse aziendali, ma di perfezionare anche le strategie di marketing e di vendita dell’attività al fine di incrementarne il profitto.3

Nella sfera gestionale, il controllo delle attività economiche può essere suddiviso idealmente in quattro fasi (Figura 1).

Figura 1: le fasi del controllo di gestione.

3 https://www.yourcfo.it/

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La pianificazione è fondamentale per eseguire un adeguato controllo di gestione ed è la fase più complessa in quanto richiede un’elaborazione e una definizione delle strategie aziendali a lungo, medio e breve termine.

La fase di esecuzione riguarda tutte quelle attività volte alla mobilitazione di tutte le risorse aziendali per il raggiungimento degli obiettivi fissati nei piani.

Durante la fase di reporting, invece, si procede con la verifica dei piani aziendali e con l’analisi del raggiungimento degli obiettivi operativi.

L’ultima fase, cioè quella di valutazione (anche chiamata fase di correzione o di controllo), verifica che l’azienda sia sulla “rotta stabilita”. Questo accertamento deve essere effettuato periodicamente e in tempi utili per dare la possibilità al management di attivarsi in caso di un cambio di direzione inatteso.

Inoltre, il suo obiettivo è quello individuare, durante la revisione dei piani, nuove strategie più efficaci e nuovi obiettivi di miglioramento al fine di garantire risultati migliori in futuro.4

1.2 Origine e sviluppo della disciplina

Le trattazioni più remote sui sistemi direzionali risalgono agli studi di Anthony e della scuola harvardiana dei primi anni ‘60 del secolo scorso. Il modello sviluppato da Anthony identifica tre livelli gerarchici per definire la natura del controllo di gestione:

• Pianificazione strategica;
• Programmazione e controllo della gestione;
• Controllo operativo.

4 https://www.yourcfo.it/

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Figura 2: la piramide di Anthony.

A ciascuna delle tre ripartizioni (figura 2) corrispondono ruoli e finalità differenti, nonostante siano chiamate a interagire all’interno del medesimo sistema di monitoraggio per garantirne il corretto funzionamento.

La pianificazione strategica viene definita come il processo decisionale riguardante gli obiettivi di un’impresa, il potenziale cambiamento degli stessi, le risorse da impiegare per il loro conseguimento e le strategie che dovrebbero informare l’utilizzo e l’assegnazione di tali risorse.

Tale attività, essendo fortemente collegata alle decisioni strategiche, spetta all’alta direzione e generalmente non è delegabile.5

Il secondo livello individuato da Anthony è quello di programmazione e controllo della gestione (anche conosciuto come controllo direzionale o manageriale), all’interno del quale i manager verificano che le risorse siano state utilizzate in maniera efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

5 “Controllo di gestione: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore.

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Infine, il livello operativo (o livello di controllo delle operazioni) è il processo attraverso il quale si punta al raggiungimento dell’efficacia e dell’efficienza nell’esecuzione di compiti specifici.6

Con il passare del tempo, specialmente grazie alle innovazioni che si sono sviluppate nel processo di direzione del personale, il controllo ha subito una trasformazione: è divenuto principalmente uno strumento di indirizzo anziché che di pura analisi e valutazione.

Dunque, la funzione di controllo può essere vista come mezzo di guida del lavoro che stimola gli interventi di correzione e favorisce lo spirito di iniziativa all’interno dell’intera struttura (tale argomento si approfondirà nel paragrafo successivo in merito agli obiettivi).

In relazione alla dimensione temporale, l’attività di controllo può svolgersi tramite diverse fasi:

• Controllo antecedente;
• Controllo concomitante;
• Controllo susseguente.

La fase del controllo antecedente consiste nella previsione delle condizioni di sviluppo della gestione nel prossimo esercizio, al fine di verificare l’adeguatezza dei programmi e degli esiti attesi rispetto a quanto stabilito inizialmente durante la pianificazione strategica.

La fase del controllo concomitante, invece, è una procedura che si attua durante lo svolgimento delle operazioni aziendali e verifica che l’andamento dei risultati sia in linea con gli obiettivi fissati in fase di programmazione.

Nel caso in cui si rilevasse un andamento aziendale indesiderato, è possibile attivare delle azioni correttive volte ad intervenire sui programmi, senza stravolgere gli obiettivi.

6 http://web.tiscali.it/tmassari/anthony.htm

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Infine, la fase del controllo susseguente viene svolto al termine di un periodo gestionale significativo (come l’anno, il semestre o il trimestre) per verificare se i risultati attesi siano stati raggiunti ed eventualmente apportare modifiche a posteriori.7

1.3 Obiettivi, benefici e criticità

Il primario obiettivo del controllo direzionale è quello di allineare il comportamento individuale e organizzativo verso il raggiungimento degli scopi aziendali prefissati (verso la mission aziendale).

Questo obiettivo comporta un effetto indiretto: il controllo di gestione, infatti, finisce per rappresentare un insostituibile meccanismo di guida e indirizzo dell’attività del management, ovvero un valido sostegno ai processi decisionali.8

Ulteriori finalità del controllo di gestione sono quelle di monitorare e supportare in maniera continuativa lo svolgimento dell’attività aziendale. Queste due funzioni sono fondamentali per la produzione di un flusso informativo indirizzato alla direzione aziendale, che può essere impiegato per assumere decisioni atte a garantire, in primis, il perseguimento degli obiettivi di breve e, conseguentemente, quelli di lungo periodo.

Nel momento in cui gli obiettivi del controllo vengono raggiunti in modo efficace ed efficiente, allora l’intero sistema aziendale potrà trarne dei benefici. Se il meccanismo di controllo viene collegato a quello meritocratico, si attiva una funzione motivazionale per le persone poiché, interiorizzando gli obiettivi, attueranno un comportamento in linea con le finalità aziendali.9

Un altro beneficio è rappresentato dal fatto che il controllo, oltre ad avere una valenza motivazionale, ha anche una valenza comunicativa: infatti, tramite ai meri strumenti del controllo, è possibile comunicare all’interno dell’azienda le priorità aziendali, ossia viene dato particolare rilievo agli argomenti che devono essere affrontati immediatamente rispetto ad altri.

7 https://www.businesscoachingitalia.com/

8 “Laboratorio di strumenti e modelli a supporto delle decisioni aziendali”. Alessandro Capodaglio.

9 “Controllo di gestione: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore.

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Non bisogna dimenticarsi però che anche questo sistema comprende delle criticità. La più evidente è rappresentata dall’eccessivo orientamento al breve termine. Nel momento in cui si desiderano raggiungere risultati nel breve periodo, l’organizzazione si trova a lavorare sotto pressione e i manager potrebbero applicare comportamenti non idonei rispetto al perseguimento degli obiettivi di fondo dell’azienda.

Inoltre, se il controllo di gestione non viene adeguatamente gestito può indurre eccessivi livelli di stress e di competizione interna andando ad incidere negativamente sullo spirito di gruppo.

Il controllo di gestione, per riuscire a svolgere efficacemente le finalità sopra elencate, deve essere correttamente progettato. Uno schema di riferimento, condiviso in letteratura, scompone il sistema di controllo di gestione in due dimensioni fondamentali: una dimensione statica, che si identifica con la struttura del controllo, e una dinamica, che rappresenta il vero e proprio processo di controllo.10

1.4 Dimensione statica e dimensione dinamica del controllo

La dimensione statica include due elementi costitutivi del controllo: la struttura organizzativa e la struttura informativo-contabile.

La struttura organizzativa del controllo riguarda la scomposizione dell’azienda in più piccole aree o reparti di monitoraggio, i cosiddetti centri di responsabilità, che consentono di rilevare le responsabilità economiche di ogni centro e come le risorse sono distribuite all’interno dell’organizzazione.11

10 “Controllo di gestione: strutture, processi, misurazioni”. Maria Serena Chiucchi, Giuseppina Iacoviello, Antonella Paolini, Marco Gatti, 2021, Giappichelli Editore.

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Per ogni centro di responsabilità viene preposto un organo responsabile dotato di potere decisionale (normalmente un manager o un dirigente) al quale vengono affidate risorse finanziarie, umane e patrimoniali, al fine di raggiungere determinati obiettivi.

L’assegnazione di obiettivi al manager responsabile del centro deve essere coerente con quelli aziendali di lungo periodo, ossia in linea con le strategie dell’impresa.

Inoltre, in base all’obiettivo assegnato al responsabile di un reparto si può parlare di:

• Centri di responsabilità di costo;
• Centri di responsabilità di ricavo;
• Centri di responsabilità di profitto.

Fino a giungere ai centri di responsabilità di invest