Strategia e politica aziendale

26.91° Parte governare strategicamente l’azienda

L’intento del primo modulo è di dare una mappa che individua gli oggetti dell’analisi strategica.

La prospettiva situazionale ed evolutiva

Una distinzione fondamentale per fare un’analisi strategica è saper definire la prospettiva situazionale da quella evolutiva.

La prospettiva situazionale (statica). Da questo pdv l’azienda può essere osservata per come essa oggi è e per com’era in passato e per come si presume si decida tra alcuni anni, dunque si osserva l’azienda di ieri, di oggi e di domani.

In questo caso si deve fare come una fotografia partendo dalla situazione dell’azienda dell’oggi, per questo si chiama situazionale.

L’osservazione si riferisce ad una situazione dell’azienda in un determinato istante, quindi ad uno specifico stato dell’azienda (quello di ieri, quello di oggi e quello ipotizzato per il domani) usando il REAL model, ovvero facendo riferimento alle Risorse, alle Attività e alle Relazioni (che sono gli elementi che determinano l’unicità dell’azienda).

Quando si deve valutare la strategia dell’azienda da questo pdv, si deve come fermare il tempo e chiedersi se ad oggi l’azienda abbia o no una buona strategia. Ad esempio, si può valutare andando a vedere se ad oggi è stato perseguito un vantaggio competitivo, se il settore oggi è attrattivo o no. Si tratta quindi di valutare la strategia dell’oggi.

Se si fa analisi strategica bisogna essere in grado di saper valutare non solo l’azienda dell’oggi e di ieri, si deve anche saper fare un’analisi strategica rivolta al domani sempre secondo una prospettiva situazionale, ovvero saper definire un’idea di impresa per il domani per perseguire nel tempo il vantaggio competitivo.

Si deve quindi avere una prospettiva situazionale per l’oggi e per il domani poiché siamo chiamati a valutare la prospettiva di impresa dell’oggi e quella definita per il domani.

La prospettiva evolutiva (dinamica). Da questa prospettiva l’azienda può essere valutata per l’evoluzione che ha fatto nel percorso che l’ha condotta alla situazione attuale dell’oggi o che si presume che avrà nel percorso verso il domani. Qui si fa riferimento al passaggio verso un altro stato, al processo di trasformazione dall’oggi al domani.

Queste due prospettive vanno combinate insieme per fare una completa analisi strategica.

Analisi dell’attrattività di un settore al tempo t0 con il modello delle 5 forze = analisi situazionale.

Analisi dell’evoluzione di un settore in relazione alle trasformazioni in atto e prevedibili = analisi evolutiva.

Con la prima analisi guardo se il settore è attrattivo oggi, con la seconda guardo se le trasformazioni che sta avendo e che si presume accadano implicheranno trasformazioni anche all’azienda per far sì che possa mantenere il suo vantaggio competitivo.

Quindi il modello delle 5 forze ci può dire se il settore è attrattivo oggi, ma se penso ai fenomeni che stanno intervenendo nel settore questo modello non è più valido.

La prospettiva oggettiva e soggettiva

La prospettiva oggettiva osserva il sistema d’azienda effettivamente operante, ovvero quello che concretamente l’azienda è oggi, l’azienda concreta e oggettivamente considerata (stabilimenti, beni, brevetti, fornitori, …).

Se si fa strategia e analisi strategica non basta guardare l’azienda che c’è ed i risultati a bilancio e basta per vedere l’andamento, questo va letto conoscendo la strategia.

La prospettiva soggettiva. L’azienda concreta si ispira ad un modello: l’idea imprenditoriale. È fondamentale saper fare l’analisi dell’idea imprenditoriale che si concettualizza in un certo progetto d’impresa, non solo dell’azienda che c’è (concreta).

Un’azienda può andare male sebbene ci sia un’ottima idea imprenditoriale, quindi è importante capire se l’azienda va bene o va male non solo in termini assoluti ma anche in relazione alla strategia che adotta. Capire se l’azienda va male perché si ha una pessima realizzazione di un’ottima idea imprenditoriale fa sì che le azioni correttive siano completamente diverse a quelle che avremmo attuato nel caso ci fossimo limitati solo ai dati di bilancio.

L’idea imprenditoriale viene applicata all’oggi per come condurre l’azienda, poi l’idea evolve e l’azienda operativa evolve. È importante sottolineare che l’azienda che c’è oggi non è una fotocopia dell’idea ma una sua realizzazione.

Mappa delle 5 regioni

Finalità: individuare gli oggetti dell’analisi strategica, trasmettere un modo di pensare da capo d’azienda. Quando si fa analisi strategica questo è il percorso da seguire.

• Azienda dell’oggi
• Azienda pensata oggi per il domani
• Analisi del processo di cambiamento
• Analisi del valore dell’identità aziendali
• Analisi delle performance

Quindi si deve fare per prima cosa la diagnosi dell’azienda dell’oggi, poi quella dell’azienda pensata per il domani perché non ci si deve limitare solo alle routine, poi l’analisi del processo di cambiamento dall’azienda dell’oggi a quella del domani, poi l’analisi del valore dell’identità aziendali, poi l’analisi delle performance. L’analisi delle performance è stata messa per ultima ma in realtà pervade tutto il processo.

Azienda dell’oggi

Primo oggetto di analisi per l’analisi strategica. Dentro l’azienda dell’oggi ci sono due elementi di analisi:

• Sistema d’azienda attualmente operante. Azienda concretamente intesa nelle sue immobilizzazioni, dipendenti, fornitori, risultati di bilancio. Si fa riferimento all’azienda nella sua situazione attuale dal pdv di un’analisi situazionale e oggettiva. Aspetto operativo.
• Idea e progetto imprenditoriale cui il sistema d’azienda operante si ispira. Modello di impresa pensato dal management/imprenditore, rappresenta ciò che vuol essere l’azienda. Da un aspetto operativo si passa ad un aspetto strategico, quindi siamo in una prospettiva soggettiva.

Oltre al sistema operante c’è un’idea d’impresa e la sua concettualizzazione progettuale, ovvero un progetto di impresa. Tale progetto ha una funzione di guida degli operatori.

Il compito del management è la realizzazione del progetto imprenditoriale espressivo dell’idea imprenditoriale.

Siamo di fronte ad un’idea imprenditoriale su cui si crea un progetto di impresa (ovvero viene progettata concettualmente). Questo processo di progettazione concettuale permette di trasformare l’idea imprenditoriale in un’impostazione strategica.

L’impostazione strategica attuale, quindi, altro non è che la concettualizzazione o rappresentazione razionale dell’idea imprenditoriale.

È importante che l’idea imprenditoriale si trasformi in un progetto che si possa capire, che definisca la logica che permette di raggiungere il vantaggio competitivo. L’idea deve tradursi in un modello che possa essere capito dai finanziatori e da coloro che sono chiamati a realizzarlo. L’idea imprenditoriale deve essere sempre progettualmente concettualizzata per far sì che si possa trasformare nel sistema d’impresa operante.

Un documento in cui si esplica tale progetto di impresa può essere ad esempio il piano industriale, dove vengono tradotti quantitativamente e qualitativamente i dati dell’impostazione strategica e della strategia attuata con un arco temporale di cinque anni (ad esempio CE e SP previsionali).

L’idea imprenditoriale dell’oggi e il sistema d’azienda operante ⇒ scaturiscono da un’azione di governo che si ispira ad un’idea guida costruita su ciò che l’azienda debba essere. Quindi l’idea imprenditoriale realizza una concettualizzazione progettuale sulla quale si costruisce la strategia dell’oggi.

Nell’azienda dell’oggi (primo step della mappa) ci sono due oggetti ⇒ di analisi: il sistema di azienda attualmente operante e l’impostazione strategica come concettualizzazione progettuale dell’idea imprenditoriale.

Processo di realizzazione e processo di apprendimento

Sono due dimensioni dinamiche. Nel realizzare il progetto di impresa si deve considerare il contesto in cui si opera e la realtà in cui si manifesta, ovvero si deve considerare sempre le strategie emergenti oltre a quella formalmente deliberata.

Le strategie emergenti sono derivate da nuove opportunità, errori esecutivi, errori su elementi non considerati. Queste fanno sì che la realizzazione non sia fotocopia del progetto e che la dinamica ambientale ci porti ad un sistema d’azienda operante un po’ diverso.

Non si deve vedere solo la qualità dell’impostazione ma anche se si realizza bene, quindi il processo di realizzazione della strategia stessa. L’analisi strategica non può esimersi dal guardare la realizzazione, perché come già detto, ci può essere anche un’ottima idea imprenditoriale di fondo ma se mal realizzata non si ottiene quanto sperato.

Il processo di apprendimento fa riferimento alla percezione delle opportunità. È un flusso di idee in grado di cambiare, ristrutturare l’impostazione strategica ed è rappresentato dalle strategie emergenti.

Un ulteriore compito del top management è creare un clima organizzativo costruttivo che favorisca e che valorizzi il processo di emersione delle idee perché molte strategie emergenti “vincenti” vengono dal basso. Capita spesso infatti che prima “si realizza” poi “si concettualizza”, ovvero “col fare” emergono nuove idee imprenditoriali e quindi si percepiscono nuove strategie emergenti, si attuano, si osservano come vincenti, poi si concettualizzano definitivamente nel progetto di impresa. Questo è il concetto di “concettualizzazione ex-post” derivato strettamente dal processo di apprendimento.

In tutto ciò resta però ferma la main strategy (l’idea imprenditoriale di fondo concettualizzata), altrimenti cambierebbe la strategia di fondo, ma possono cambiare altri elementi anche in modo significativo.

Analisi strategica puntuale e dinamica

• Analisi strategica puntuale: Idea imprenditoriale concettualizzata in un progetto
• Analisi strategica puntuale: Sistema d’azienda attualmente operante
• Azienda d’oggi (livelli di analisi)
• Analisi strategica dinamica: Processo di attuazione
• Analisi strategica dinamica: Processo di apprendimento

Ryanair

L’idea imprenditoriale su cui si basa Ryanair è chiara e semplice: segue il modello della SouthWest Airlines che ha avuto grande successo negli USA negli anni passati e che era l’emblema della compagnia low cost internazionale.

Ryanair vuole erogare un servizio di trasporto aereo per persone fortemente orientato al contenimento dei costi di produzione e di vendita (quindi su come si produce il servizio e come lo si vende) in grado di produrre reddito per gli azionisti ispirandosi al modello anticipato.

Questa è l’idea imprenditoriale di fondo: semplice, banale, per certi versi anche imitativa. Tale idea si fonda su una logica imprenditoriale e degli elementi/componenti che fanno sì che questa possa essere realizzata.

La logica su cui si fonda l’impostazione strategica è, come già accennato, il vantaggio competitivo di costo. Inoltre, tutta la gestione dell’azienda deve ispirarsi a perseguire costi più bassi.

Ciò significa che il vantaggio di costo non significa solo avere costi più bassi, ma che la filosofia della gestione dell’azienda in tutte le realtà e gli ambiti sui quali si può configurare è orientata al contenimento del costo. Non cerca il costo più basso, ma l’attitudine della struttura a perseguire costi bassi in qualsiasi ambito.

Ryanair non cerca di far competizione a compagnie che si occupano di trasporto di lusso, si vuole focalizzare unicamente sulla clientela che desidera spendere poco: logica di focus sulle strategie di costo.

La filosofia dell’azienda porta quindi a far sì che questa proponga un prezzo più basso di tutte le altre.

Gli elementi su cui si basa la scelta di filosofia gestionale di contenimento dei costi di Ryanair sono ad esempio:

• Eliminare quei fattori che rappresentano un costo per le altre aziende e farli diventare un ricavo (servizi aggiuntivi a pagamento).
• Possedere una flotta di aerei uguali e moderni fa sì che l’addestramento del personale costi meno, facilità nelle manutenzioni e riparazioni.
• Utilizzare aeroporti minori fa sì che possano essere chieste più basse tariffe (e viceversa quelle che ci vengono richieste).
• Orientarsi al point to point transit crea maggiore efficienza e maggiori collegamenti con determinati aeroporti.
• Avere un sistema dei prezzi dei biglietti variabili in funzione del tempo.

Caso aziendale: rappresentazione dell’idea imprenditoriale

• Idea imprenditoriale
• Concettualizzazione progettuale dell’idea imprenditoriale:
  • Logica su cui si fonda l’impostazione strategica
  • Componenti del progetto di impresa

L’idea imprenditoriale deve essere sintetica, una frase che ci fa capire cosa si vuole fare.

Successivamente si deve spiegare in cosa consiste realizzare quel progetto, quindi la logica non come tecnica ma come filosofia gestionale di fondo. Di conseguenza gli elementi attuati per sviluppare e perseguire la logica.

2.10

Abbiamo visto quindi:

Soluzione caso FOG

Nella risoluzione dei casi si deve mettere perché riesco a perseguire vantaggio competitivo rispetto ai competitor e spiegare i fattori su cui si fonda. Se non c’è un presupposto per vincere la competizione allora il vantaggio non è sostenibile nel tempo.

“Dall’analisi di mercato che abbiamo fornito, e la conseguente idea, siamo riusciti a intercettare un bisogno di cui il mercato necessitava: abbiamo pensato di fare un passaggio da quella che era soltanto una mera fornitura di materiali a quella che è un’attività di consulenza, ordinazione e organizzazione delle figure artigianali che stanno dietro all’attività di installazione impianti.

Abbiamo visto che il mercato aveva bisogno di una figura di consulenza, oltre alle classiche figure di artigiani e geometri, e una figura di qualità per la fornitura di materiali.

Come vogliamo raggiungere i risultati: abbiamo identificato una strategia di differenziazione. Noi ci differenziamo dal mercato grazie a una strategia che ci differenzia dai tradizionali prodotti del mercato: noi si fornisce una consulenza vera e propria oltre che ai prodotti di qualità, quindi il cliente saprà quale prodotto è il migliore per le sue esigenze.

Abbiamo inoltre la strategia del “better living”: grazie a questa nostra idea, il cliente che avrà l’impianto potrà vivere al meglio questa attività in quanto noi ci occuperemo delle attività di ristrutturazione, riqualificazione e coordinamento dell’impianto.

Il modo in cui raggiungiamo la nostra idea si esplica attraverso:

• Avere una visione d’insieme del progetto, cioè grazie alle figure che noi forniamo possiamo andare a snellire le attività e le relazioni one-to-one con gli artigiani, inoltre forniamo anche al cliente tale visione completa del progetto durante la realizzazione.
• Abbiamo creato delle partnership con altre aziende, questo ci permette di raggiungere al meglio l’obiettivo della nostra attività.”

Cose che mancano

Sarebbe stato giusto evidenziare nell’idea imprenditoriale anche:

• Il beneficio per i professionisti
• Il beneficio ottenuto dai clienti
• Il fatto che si scelga i materiali con un approccio complessivo, consente migliori prestazioni e/o minori costi per il cliente finale (nonostante ci sia un vantaggio di differenziazione)

Si deve quindi analizzare bene i fattori chiave che rendono il prodotto migliore per chi lo deve comprare e per chi lo deve montare.

Sarebbe stato giusto evidenziare anche quali sono i fattori che rendono il nostro prodotto unico e per quale motivo i clienti dovrebbero sceglierlo.

Inoltre, è sempre importante dire di che tipo di vantaggio si sta parlando (se si ha vantaggio di costo, di differenziazione…)

La qualità dell’impostazione strategica e qualità della realizzazione

Abbiamo visto che l’idea imprenditoriale viene concettualizzata progettualmente nell’impostazione strategica, poi, nella prima tappa della nostra analisi della mappa, abbiamo visto la logica su cui si fonda che si chiama “vantaggio competitivo” se siamo a livello di business (ovvero di ASA).

Questo schema serve per portare attenzione alle motivazioni che determinano la situazione di un’azienda.

L’errore più comune nelle aziende è quello di perpetrare una formula strategica ormai obsoleta. Accade poi che la formula è eccellente ma totalmente mal realizzata. Chiaramente le azioni da attuare sono totalmente diverse.

Quadrante 3: impostazione strategica non valida.

L’azienda presenta le seguenti condizioni:

• Gestione inerziale
• Sclerotizzazione della formula
• Impegno testardo ma destinato a distruggere risorse
• Infedeltà virtuosa e la formulazione di una nuova strategia

Succede quando il mercato cambia improvvisamente e le storiche imprese che ne erano ai