Strategia e politica aziendale

Riassunto di “Strategia e politica aziendale”

Il concetto di strategia

Per avere una strategia efficiente e per prendere dunque decisioni efficienti bisogna avere 3 caratteristiche:

• Profonda conoscenza dell’ambiente esterno e dei competitor
• Profonda analisi delle proprie competenze e delle proprie risorse
• Implementazione efficace dell’obiettivo di lungo periodo in obiettivi di breve periodo

Una strategia efficiente consente all’azienda di:

• Avere una guida e un supporto alle decisioni (in quanto il management conosce gli obiettivi di lungo periodo e i valori dell’azienda, comprese le caratteristiche dell’ambiente interno)
• Coordinare tutti i membri verso il medesimo obiettivo (medesimo scopo finale)
• Motivare e ispirare tutti i membri a sviluppare vantaggi competitivi
• Incoraggiare i membri a lavorare in gruppo

È diverso avere una strategia da avere una strategia di successo. Avere una strategia di successo significa avere profitti maggiori rispetto ai competitor ed esistere nel medio-lungo periodo.

La letteratura, nel corso degli anni (dagli anni ’60 agli anni ’80), ha dato 4 differenti definizioni di strategia che tuttavia hanno dei punti in comune.

• Chandler (1962) → determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per raggiungere gli obiettivi programmatici. [Processo razionale]
• Andrews (1971) → fondamento degli obiettivi, finalità o scopi, comprende le politiche e i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è espressa in modo tale da definire il settore all’interno del quale l’impresa agisce o dovrà agire e il tipo di impresa che è o dovrà essere. [Processo pianificatore razionale e lineare. Non solo processo razionale]
• Porter (1980) → sviluppare una formula chiara su come un’azienda entrerà nella competizione, su quali dovrebbero essere i suoi obiettivi e le politiche da adottare per raggiungerli. [Processo di posizionamento → analisi della competizione e del settore (analisi delle 5 Forze di Porter). Pone tuttavia meno attenzione alla questione dell’ambiente interno (caratteristiche/competenze e risorse interne)]
• Mintzberg (1985) → un modello rintracciabile all’interno di un flusso di azioni e decisioni. [Processo di posizionamento (decisione dell’azienda-analisi forze di Porter) ma anche processo dell’analisi delle azioni dell’azienda che derivano dalle decisioni specifiche assunte dall’azienda. Strategia dichiarata, strategia emergente]

Differenza tra e 1.

Gli elementi comuni a tutte e quattro le definizioni sono:

• Riguarda le questioni importanti che un’azienda deve affrontare
• Identifica gli scopi e gli obiettivi aziendali
• Identifica le azioni possibili per raggiungere gli obiettivi e sceglie quali adottare
• Essere in grado di fare la differenza (creare vantaggio competitivo)
• Allocare le risorse alle azioni per raggiungere gli obiettivi
• Coerenza tra decisioni e azioni
• Non necessariamente è il risultato di scelte solamente determinate e razionali

Una questione strategica si ha quando nell’ambiente interno/esterno si verificano cambiamenti che impattano su situazioni di rilevanza strategica, ovvero sulla capacità di raggiungere gli obiettivi strategici (di lungo periodo) e realizzare le finalità previste.

La questione strategica porta a decisioni strategiche che sono decisioni prese a risoluzione di una questione strategica. Queste decisioni sono importanti, non facilmente reversibili e che impiegano in modo significativo le risorse.

La strategia finale di un’azienda si può dividere ed è composta da 3 diverse strategie:

• Strategia deliberata: come viene concepita la strategia dai vertici dirigenziali
• Strategia realizzata: la strategia che effettivamente viene implementata (10-30% di quella deliberata viene realmente realizzata)
• Strategia emergente: decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne

Le decisioni strategiche possono essere suddivise e orientate a 3 differenti orizzonti:

• Orizzonte 1 → difendere e prolungare il core business (= attività principale dell’azienda) (+ breve periodo)
• Orizzonte 2 → sviluppare i business emergenti
• Orizzonte 3 → identificare e promuovere nuove opportunità di business (+ lungo periodo)

Vi sono 3 differenti livelli di strategia:

• Strategia di gruppo: riguarda il campo di azione complessivo dell’impresa attraverso la scelta dei prodotti e dei servizi offerti, dell’ambito geografico in cui operare, dei settori e dei mercati in cui competere e le scelte del modo nel quale allocare le risorse tra le diverse aree dell’organizzazione
• Strategia di business: riguarda il modo nel quale i singoli business di un’impresa dovrebbero competere nei rispettivi mercati di riferimento
• Strategia operativa: riguarda quali e come le strutture e i sistemi organizzativi contribuiscono alla realizzazione delle strategie di gruppo (= corporate) e di business

La strategia si colloca in 3 differenti luoghi:

• Nelle menti dei DG e dei senior manager
• Nei discorsi e nei documenti scritti del top management
• Nelle decisioni attraverso cui la strategia è implementata

Strategy statement

Il strategy statement deve essere un documento sintetico nel quale vengono riassunti:

• Gli scopi dell’impresa espressi nella Mission, nella Vision e negli Obiettivi Strategici/Operativi
• I valori in cui l’impresa crede
• L’ambito di attività
• Il vantaggio competitivo e le competenze distintive

Vision → delinea la direzione di lungo periodo dell’azienda (come l’azienda vorrebbe il mondo fosse).

Mission → delinea lo scopo dell’organizzazione (come l’azienda contribuisce alla realizzazione della propria vision).

Valori → ciò che l’azienda crede e come quindi si comporta.

Obiettivi → traguardi da raggiungere in un’ottica di breve-medio periodo (max 5 anni).

Ambito di attività → spazio competitivo di un’impresa che è declinato lungo 3 dimensioni: clienti; mercati; livello di integrazione verticale.

Vantaggio competitivo → modo in cui l’organizzazione prefigge di raggiungere gli obiettivi programmati nel proprio ambito di riferimento.

1 Integrazione verticale = decisioni di integrare all’interno del proprio processo un numero di processi intermedi.

La storia della strategia

Anni ’50 - ’60

La pianificazione aziendale fu concepita per il coordinamento ed il mantenimento del controllo di imprese sempre più grandi e complesse e lo sviluppo delle imprese nel lungo periodo. Dunque, la strategia viene definita come pianificazione (formato tipico era il documento di pianificazione quinquennale). Diversificazione dei processi di pianificazione come focus della strategia.

Anni ’70 - ’80

Fallì la diversificazione della pianificazione, la concorrenza internazionale e le due crisi petrolifere di metà e fine anni 70 determinarono un periodo di instabilità. Per questo si rese impossibile formulare previsioni a lungo termine. Avvenne così il passaggio alla direzione strategica che concentra il focus su un’attenta analisi del posizionamento rispetto ai competitor e quindi alla creazione di vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa (Porter).

Anni ’90

Il focus si sposta dall’analisi esterna (5 Forze di Porter) all’analisi interna sulle fonti di profitto interno all’azienda (capacità e competenze dell’azienda). Si ricerca un processo di diversificazione delle aziende ma non più incentrato su una diversificazione della pianificazione (come all’inizio), ma una diversificazione sulle capacità e sugli aspetti interni all’azienda.

Anni 2000 (New Economy)

Esplosione bolla TMT (Tecnologia, media, telecomunicazioni). Aumenta la concorrenza. Si abbandona l’obiettivo di costruire e garantire un vantaggio operativo duraturo nel tempo e ci si concentra sullo sviluppo della reattività e della flessibilità necessaria alla creazione di una serie di posizioni di forza temporanee dovute al continuo e rapido mutamento dell’ambiente esterno. Sviluppo anche di una responsabilità sociale dell’azienda.

L’ambiente esterno

Possiamo suddividere l’ambiente esterno su 3 differenti livelli:

• Macro ambiente (Ambiente esterno e non specifico) → è l’ambiente più distante dall’azienda e influenza anche aziende operanti in differenti settori. Per l’analisi di questo livello si ricorre all’analisi PESTEL.
• Meso ambiente (Settore) → è composto dalle forze che vanno ad influenzare propriamente il settore in cui opera l’azienda. Con settore si definisce l’insieme di imprese che rispondono ad un medesimo bisogno. Per analizzare questo livello si ricorre al modello delle 5 Forze di Porter.
• Micro ambiente (Concorrenti) → come si ripartiscono la liquidità tra le aziende che operano nel medesimo settore. Si ricorre all’analisi dei fattori critici di successo.

Il Macro-Ambiente è costituito da tutti quei fattori generali e ambientali che esercitano un impatto su numerose organizzazioni, settori e mercati.

Sono variabili che colpiscono il quadro di lungo periodo in cui l’impresa opera. Lo scopo dell’analisi di questo livello è quello di cogliere i cambiamenti nei trend a livello di macro-ambiente e di capire se questi cambiamenti costituiscono delle opportunità (sfruttarle) oppure delle minacce (anticiparle per poterle minimizzare).

Analisi PEST → Analisi PESTEL.

• Fattori politici
• Fattori economici
• Fattori sociali
• Fattori tecnologici
• Fattori ecologici/ambientali
• Fattori legali

Fattori politici

• Stabilità del governo
• Atteggiamento verso gli investimenti stranieri
• Livello di pressione delle organizzazioni della società civile (attivismo)
• Protezionismo

La costituzione di istituzioni internazionali ha lo scopo di mitigare gli effetti di shock politici.

Fattori economici

Tutti i fattori che influenzano il benessere economico complessivo di un’economia:

• Crescita del PIL
• Consumi privati
• Distribuzione del reddito nazionale
• Reddito imponibile
• Inflazione
• Costo del lavoro
• Salari
• Tasso di occupazione
• Investimenti
• Apprezzamento/Deprezzamento della moneta
• Costo del denaro

Fattori sociali

Aspetti che possono influenzare i caratteri della domanda e dell’offerta:

• Demografia → es. invecchiamento della popolazione
• Stili di vita
• Valori della società

Fattori tecnologici

Qualsiasi innovazione che ha un impatto che si diffonde oltre i singoli settori produttivi.

Possono essere utilizzati 5 indicatori per analizzare le attività innovative:

• Investimenti in R&S
• Attività brevettuale
• Analisi delle citazioni
• Comunicazioni e ritmo di lancio di nuovi prodotti
• Copertura mediatica

Fattori ecologici ambientali

Crescente sensibilità “green”. Vi sono 3 differenti tipologie di fattori ecologici:

• Ridurre l’inquinamento lungo tutta la catena del valore
• Gestione ecologica del prodotto lungo l’intera vita e anche nella dismissione dello stesso
• Sviluppo etico sostenibile (consumo/utilizzo materie prime e relazioni con le comunità locali)

Fattori legali

La normativa delinea i campi e i modi nel quale può operare l’azienda.

• Lavoro
• Tassazione
• Import/Export
• Diritti dei consumatori
• Protezione della proprietà
• Protezione/Tutela della concorrenza
• Governo societario
• …

Il meso-ambiente e le 5 Forze di Porter

Il Meso-Ambiente (Settore) viene analizzato attraverso il modello delle 5 Forze di Porter.

Porter nelle 5 Forze evidenzia:

• 2 Forze verticali (Fornitori ed Acquirenti)
• 3 Forze orizzontali (Potenziali Entranti, Concorrenti, Prodotti Sostitutivi)

1. Minaccia di nuovi entranti

Tale minaccia dipende dall’attrattività del settore e dalla presenza di ostacoli (barriere all’entrata) che proteggono il settore. Le barriere all’entrata possono dipendere da diversi elementi:

• Elevati fabbisogni di capitali
• Economie di scala e di esperienza
• Accesso ai canali di distribuzione e di approvvigionamento
• Azioni di ritorsione attese da parte dei concorrenti esistenti
• Leggi o interventi delle PA
• Differenziazione

2. Minaccia di prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi soddisfano attraverso un diverso processo produttivo il medesimo bisogno.

Per avere questa minaccia non vi devono essere elevati costi di passaggio da un prodotto all’altro (Switching cost). Questo fa sì che la domanda sia fortemente elastica rispetto al prezzo e al rapporto prezzo-prestazioni/qualità.

3. Rivalità tra i concorrenti già presenti

I concorrenti sono le organizzazioni con prodotti o servizi simili che si rivolgono allo stesso gruppo di clienti.

Vi sono alcuni fattori che determinano la natura e l’intensità della concorrenza:

• Concentrazione
• Tasso di crescita del settore
• Differenziazione del prodotto
• Barriere all’uscita elevate
• Condizioni di costo (costi fissi)

4. Potere contrattuale degli acquirenti

Dipende da due fattori:

• Sensibilità al prezzo degli acquirenti, legata a:
  • Importanza del componente rispetto al costo totale
  • Differenziazione dei prodotti dei fornitori
  • Concorrenza degli acquirenti
  • Importanza del prodotto in termini di qualità
• Potere contrattuale relativo, legato a:
  • Livello di concentrazione
  • Switching cost
  • Simmetria/asimmetria informativa
  • Integrazione verticale a monte

Attenzione: i clienti non sono i consumatori finali.

5. Potere contrattuale dei fornitori

Dipende da:

• Unicità dei prodotti offerti
• Facilità con cui le imprese possono cambiare fornitori
• Potere contrattuale relativo:
  • Livello di concentrazione
  • Switching cost
  • Integrazione a valle
• Creazione di posizioni di cartello

Esistono sostanzialmente e teoricamente 4 tipologie/strutture del settore:

• Monopolio: settore dominato da una sola impresa
• Oligopolio: settore formato da un numero ridotto di imprese che limitano la concorrenza (spesso cooperando e decidendo i medesimi prezzi) – situazioni di cartello
• Ipercompetizione: settore in costante cambiamento e disequilibrio per effetto dell’aggressività delle interazioni tra le imprese
• Concorrenza perfetta: non vi sono barriere all’entrata, ci sono molte imprese e vi è simmetria informativa. La concorrenza si incentra sul prezzo e non sulla differenziazione del prodotto

Un settore attraversa diverse fasi che ne condizionano le scelte delle imprese che vi operano. Tuttavia, il susseguirsi di queste fasi è imprevedibile.

Poca rivalità – Monopolio – Alte barriere all’entrata – Alta differenziazione – Azioni per mantenere le quote di mercato – Alto tasso di crescita – Competizione aggressiva sul prezzo – Basse barriere all’entrata.

Utilizzo delle 5 Forze di Porter

Lo strumento delle 5 Forze di Porter può essere utilizzato per l’analisi del settore sotto due prospettive:

1. Prospettiva di un’azienda già operante nel settore

   • Consente di esaminare gli attuali livelli di redditività che dipendono dalle 5 Forze.
   • Consente di prevedere come si pensa che potrà modificarsi la redditività del settore in funzione dei cambiamenti che potrebbero subire le 5 Forze di Porter. Fondamentale è individuare le tendenze in atto nel settore per capire come la forza potrebbe evolversi nel futuro.
   • Aiuta l’azienda ad identificare uno spazio nel settore in cui le Forze competitive sono meno forti. È importante che l’impresa sia in grado di anticipare i mutamenti che avverranno nel settore, analizzando i trend e gli effetti che essi avranno sulla competizione e sulla pressione competitiva (scegliendo l’ambito di nicchia con minore pressione competitiva).
   • Aiuta a capire minacce ed opportunità per sviluppare una strategia che consenta di sfruttare al massimo le opportunità e di annullare/minimizzare le potenziali minacce che derivano dal settore. Per annullare/minimizzare le possibili minacce l’azienda può muoversi al fine di modificare le caratteristiche che le forze assumono nel settore in cui opera. Ad esempio, può:
     • Creare barriere all’entrata
     • Creare connessioni con gli altri player che operano nel mercato
     • Ridurre la competizione con gli altri player creando una relazione di fidelizzazione con il cliente

2. Prospettiva di un’azienda che sta valutando se entrare nel settore (potenziale nuovo entrante)

   • Consente di valutare e definire con quale strategia entrare nel settore (quale strategia d’ingresso adoperare a seconda delle Forze presenti)

Il settore, in modo generico, può essere definito come l’insieme delle imprese che producono beni e servizi con caratteristiche sostanzialmente simili.

Tuttavia, a seconda delle decisioni che l’azienda deve assumere il