Riassunto materiale per domande aperte esame Organizzazione degli intermediari finanziari, prof. Camelia, libro consigliato Banche Strategie organizzazione e concentrazioni, Mottura

Le strategie riferite al portafoglio di attività: la diversificazione

In origine la banca, pur nel modello ristretto dell’intermediario creditizio, era un’impresa diversificata poiché svolgeva attività in tre aree strategiche di affari diverse ma strettamente strumentali e convergenti sulle stesse classi di clientela: servizi di incasso e pagamento, raccolta del risparmio mediante emissione di passività, concessione di finanziamenti.

La diversificazione delle attività delle banche è aumentata in modo innovativo, poiché l’attività di intermediazione ha cambiato natura considerevolmente e sostanzialmente, passando dall’attività principale di intermediazione creditizia alle attività di intermediazione mobiliare, secondo una modalità di gestione delegata, e questa transizione ha segnato l’ingresso in nuove aree strategiche d’affari come il private banking, il corporate banking e l’investment banking.

La diversificazione attuata ha modificato inoltre le caratteristiche di struttura e di finanziamento degli intermediari finanziari mettendo alla luce modelli organizzativi specifici come la banca universale o il gruppo bancario e il modello multidivisionale.

L’oggetto della diversificazione è l’attività svolta dall’impresa, da intendersi come area strategica di affari. Ogni ASA si caratterizza per la combinazione specifica di tre elementi fondamentali ossia i prodotti/servizi offerti, i segmenti di clientela (domanda e mercati) e il sistema delle risorse.

Il carattere di diversità o di diversificazione si applica quindi a queste componenti dell’ASA e in particolare a una, a più di una o a tutte, e perciò si distinguono i seguenti casi:

• Diversificazione totale e correlazione nulla: le nuove ASA non condividono nessuna delle tre componenti menzionate con le ASA già intraprese dall’impresa. Tale caso non ha alcuna pratica rilevanza nello studio delle strategie di diversificazione degli intermediari finanziari poiché comporta investimenti completamente nuovi e un rischio imprenditoriale troppo elevato e inoltre non si è in grado di sfruttare i vantaggi quali economie di scala o economie di scopo o costo.
• Diversificazione parziale a bassa correlazione, quando le ASA considerate condividono solo una componente, o ad alta correlazione quando si ha una condivisione di due elementi, ovvero la nuova diversificazione correlata succedaneità.

La nozione di componente riguarda qualcosa di sostitutivo rispetto alla situazione iniziale, ma può contenere anche il concetto di complementarità, quando ad esempio si sviluppa una nuova offerta di prodotti sostanzialmente complementari e utili per completare la gamma dei servizi rivolti alla clientela.

Le dimensioni della diversificazione

Considerando la diversificazione sotto il punto di vista dinamico è possibile evidenziare tre dimensioni della stessa:

• La direzione: la strategia di diversificazione si esprime lungo direzioni diverse, cioè alternativamente nuovi mercati, nuovi prodotti, nuovi sistemi di risorse, facendo di volta in volta “perno” su una o due componenti delle ASA già frequentate;
• L’estensione, che rileva i confini sempre più ampi raggiunti nelle direzioni seguite per realizzare nuovi posizionamenti;
• L’intensità: la strategia di diversificazione si esprime con gradi di intensità minori o maggiori a seconda che i perni prevalgano sulle direzioni, situazione di diversificazione debole e di correlazione forte, oppure che le direzioni prevalgono sui perni, situazione di diversificazione forte e di correlazione debole.

Le combinazioni astrattamente possibili tra direzione e intensità sono 6, e viene ovviamente esclusa la fattispecie della diversificazione totale.

Il modello di diversificazione tipico caratterizzante degli intermediari finanziari è principalmente quello concentrico rispetto ai mercati e ai segmenti di clientela già serviti per una parte dei loro bisogni finanziari.

Non si può peraltro trascurare o sottovalutare l’ipotesi che l’intermediario finanziario possa costruire una reputazione forte intorno ai propri prodotti o alle tecnologie possedute e riesca quindi a farsi scegliere da nuova clientela non solo per il cambiamento di 2 componenti.

Si ha comunque ingresso in una nuova ASA anche soltanto per il cambiamento ad esempio della base tecnologica, purché esso sia radicale. In generale la transazione si verifica quando l’intermediario entra in uno spazio mercato-prodotto-risorse caratteristico, tipico, in cui le interrelazioni fra i tre fattori costitutivi richiedono e giustificano un approccio imprenditoriale e strategico specifico.

L’intermediario finanziario, attraverso il processo della diversificazione, si configura come un soggetto multispecialist, poiché realizza questa pluralità di attività in una logica di divisione e di specializzazione delle attività, e viene anche definito multibusiness per la sua caratteristica di operare contemporaneamente in diverse aree strategiche di affari tra loro correlate.

Obiettivi e rischi della strategia di diversificazione

La strategia della diversificazione si propone e persegue obiettivi di miglioramento della performance reddituale, aumento ROE e/o RAROC, e di stabilizzazione della redditività aziendale grazie a un approccio di portafoglio intuitivamente guidato dal criterio della correlazione imperfetta.

Questa spiegazione regge, ma è palesemente contraddittoria con l’ipotesi principale di convenienza della strategia di diversificazione dell’impresa, cioè la sua capacità di sfruttare situazione di condivisione dei prodotti e/o dei mercati e/o delle risorse, facendo progressivamente ingresso in diverse nuove ASA.

Queste situazioni di condivisione in realtà segnalano l’esistenza trasversale di rischi correlati positivamente nelle diverse ASA, contraddicendo parzialmente il fondamento della diversificazione del portafoglio di attività finanziarie, anche se nella realtà molte crisi delle maggiori banche diversificate hanno avuto origine ed epicentro in una ASA e si sono diffuse alle altre.

La strategia di diversificazione è focalizzata a porre in essere la scelta di posizionamento contemporaneo e sequenziale in aree di affari diverse e correlate, presupposte attrattive, facendo assegnamento su due circostanze essenziali:

• La possibilità di mantenere un buon controllo del rischio imprenditoriale derivante dal cambiamento;
• La maggiore opportunità di ottenere economie di costo e economie di scala.

Il miglioramento della redditività dell’impresa è riconducibile infatti alle produzioni congiunte e alle economie di scopo. In particolare vi è convenienza a diversificare quando, dati due output x e y, il costo della loro produzione congiunta è inferiore alla somma dei costi della loro produzione disgiunta.

L’impresa che già produce x ha non solo la convenienza, ma anche uno specifico vantaggio competitivo a produrre y poiché potrà collocare questi prodotti a minor prezzo o con maggior profitto sui rispettivi mercati.

Economie di costo e/o di scopo => la possibilità di impiegare lo stesso fattore produttivo, o le altre componenti delle ASA, in più processi o per più output consente una maggiore ripartizione del suo costo, soprattutto se fisso, e quindi il costo di impiego attribuito al singolo processo o output è inferiore.

Inoltre tale meccanismo consente pure di aumentare la dimensione, capacità produttiva, con probabile formazione anche di economie di scala. Bisogna comunque riconoscere che la concreta rilevazione e misurazione delle economie di scopo non ha dato risultati soddisfacenti e neppure incoraggianti.

Mutamenti esterni e risorse interne

Appare logico chiedersi se le situazioni che generano la disponibilità di risorse, e perciò innescano la decisione strategica di diversificare le attività, stiano dal lato dei mutamenti esterni della domanda, spostamenti della domanda, ingresso di nuovi concorrenti, formazione di nuove aree strategiche di affari etc., oppure vadano invece ricercate all’interno dell’impresa, nuove idee imprenditoriali, conoscenze e competenze, disponibilità di capacità produttiva e risorse non impiegate.

In realtà non vi è motivo di contrapposizione poiché la dimensione del cambiamento ambientale impone all’intermediario una trasformazione minima, al di sotto della quale la sopravvivenza è minacciata, mentre la struttura dell’intermediario consente una trasformazione massima, al di là della quale le combinazioni prodotto-mercato-risorse non sono più governabili in condizioni di equilibrio economico e finanziario soddisfacenti.

Il problema fondamentale consiste perciò nel valutare se il livello minimo di diversificazione richiesta sia inferiore o superiore alla capacità di diversificazione dell’intermediario. I casi concreti osservabili hanno infatti in genere origine mista, cioè da una varia combinazione delle due possibili situazioni iniziali.

Approccio demand-side

La struttura del settore bancario aveva in passato una definizione esogena, soprattutto per la circostanza che i confini di quest’ultimo e la sua composizione erano strettamente determinati e regolati dagli ordinamenti bancari vigenti, finalizzati a garantire condizioni di stabilità mediante l’istituzione di vere e proprie barriere normative all’entrata.

Tuttavia il fondamento delle ipotesi di esogeneità della struttura si è recentemente indebolito poiché la progressiva deregolamentazione degli ordinamenti bancari vigenti, sempre più decisamente orientati alla regolamentazione prudenziale, hanno contribuito a ridurre le barriere normative all’entrata e all’uscita.

Il concetto di barriere all’entrata viene sostituito da quello di barriera alla mobilità riferito ai gruppi strategici di impresa all’interno del settore, che limitano la possibilità dell’impresa di diversificare oltre i confini del gruppo strategico di appartenenza, mettendo in luce che tali barriere hanno spesso origine endogena, cioè sono costituite dalla difficoltà dell’impresa di modificare le proprie combinazioni prodotto-mercato-risorse in conseguenza della limitata convertibilità o fungibilità delle risorse specifiche possedute.

Approccio supply side

Tale approccio gira intorno all’opinione che le risorse abbiano un ruolo centrale e primario nella diversificazione dell’impresa, poiché la diversificazione è condizionata in primis dalla capacità-possibilità dell’impresa di allineare la struttura interna alle mutevoli condizioni dell’ambiente di riferimento.

Pertanto il cambiamento ambientale è un dato inizialmente esogeno del problema: esso determina una crisi, o meglio una subottimizzazione, del posizionamento di mercato dell’intermediario e una diminuzione dell’efficienza delle sue combinazioni prodotto-mercato-risorse dal punto di vista della redditività di lungo periodo.

Ciò comporta necessariamente una reimpostazione strategica delle combinazioni, cioè coerenti scelte di riposizionamento nel mercato.

Diversi casi emblematici, come ad esempio quello di ABN AMRO, confermano la tesi secondo cui le strategie bancarie di sviluppo e diversificazione degli attori presenti nella parti alte dei sistemi siano guidate soprattutto dalla logica del primato del posizionamento di mercato, il quale ha valore competitivo ed economico per sé e in quanto escludente il posizionamento del concorrente.

La diversificazione resa necessaria o indotta da uno spostamento della domanda pone comunque premesse strategiche assai diverse di quelle generate dalla formazione interna o autosostenuta di risorse disponibili.

Infatti la prima normalmente si realizza in una situazione di stabilità delle dimensioni dell’impresa, poiché la capacità produttiva rimasta inutilizzata viene in altro modo impiegata, ma la sua dimensione non cambia. Viceversa, la seconda situazione, più vantaggiosa, di diversificazione normalmente si associa alla crescita delle dimensioni operative aziendali poiché la capacità produttiva precedente viene mantenuta e ulteriormente aumentata grazie all’impiego delle nuove risorse internamente generate.

SWOT analysis e scelte di posizionamento

Per meglio inquadrare le situazioni che orientano la scelta delle strategie di diversificazione è utile fare riferimento al modello concettuale noto originariamente come SWOT analysis, strengths and weaknesses opportunities and threats, che appunto combina le condizioni esterne che inducono le scelte di diversificare le attività, cioè le minacce e le opportunità che l’ambiente e il mercato propongono all’intermediario, con le condizioni interne che frenano o spingono le stesse scelte, cioè i fattori rispettivamente di debolezza e di forza che viceversa caratterizzano la situazione dell’intermediario stesso.

Le scelte di posizionamento sono perciò guidate da una selezione favorevole dell’opportunità corrispondente alla valorizzazione dei fattori di forza posseduti, in modo da ridurre la sfavorevole combinazione tra minacce esterne e fattori interni di debolezza e viceversa, ampliare le combinazioni possibili fra le opportunità esterne e fattori interni di forza.

Le singole strategie hanno perciò precisi “terreni di coltura” e nascono in contesti caratterizzati da specifiche e uniche combinazioni di opportunità, competenze e risorse.

I confini di convenienza o di efficienza della diversificazione sono intuibili. Infatti è del tutto evidente che la diversificazione crescente da un lato utilizza progressivamente, quindi esaurisce, le opportunità offerte dall’ambiente, il cui cambiamento peraltro genera nuove opportunità, e dall’altro consuma i fattori di forza iniziali dell’impresa, i quali tuttavia possono essere rinnovati dallo sviluppo di una nuova business experience.

È comunque logico prevedere che il divario prospettico fra i benefici e costi dell’ulteriore diversificazione tende a restringersi. In particolare, occorre tener presente che la diversificazione crescente aumenta la complessità dell’impresa e le interdipendenze implicite nel suo funzionamento unitario e coeso e che la loro efficace gestione comporta maggiori costi organizzativi.

La disponibilità di risorse fungibili, che non sempre equivale ad uso di risorse in eccedenza, e viceversa, costituisce la condizione necessaria per innescare una decisione di diversificazione ed è anche quella che si verifica con maggiore frequenza.

In presenza di una nuova ASA attraente, la condizione necessaria diviene anche sufficiente se i costi della risorsa condivisa possono essere ripartiti e allocati fra le diverse ASA in modo che il suo costo per unità di prodotto diminuisca: il driver della convenienza è fondamentale, e a tale scopo è necessario analizzare anche i possibili costi di conversione delle risorse fungibili.

Nel caso di risorse specializzate non più utili e perciò senza rischio strategico, la strategia obbligata è quella della vendita, tenendo in considerazione i possibili costi di transazione, mentre se esse non sono cedibili, per mancanza di mercato, per rischio strategico-competitivo o per motivi contrattuali, dovranno essere eliminate.

Ampliamento recente delle opportunità di diversificazione

L’analisi della diversificazione degli intermediari finanziari negli anni recenti evidenzia l’identificazione e la formazione di nuove aree strategiche di affari. Il cambiamento è stato in molti casi favorito e in altri soltanto accompagnato da radicali innovazioni normative e regolamentari che in concreto costituiscono una modalità di adattamento alla situazione pervasiva di globalizzazione dell’attività finanziaria.

Il principale contenuto innovante di questi cambiamenti normativi e istituzionali sta nella circostanza che attività prima separate ora possono essere congiunte o ricongiunte con il duplice effetto di consentire crescenti economie di costo e di mitigare il rischio di impresa: l’imperfetta correlazione fa sì che il rischio del portafoglio complessivo sia inferiore alla media ponderata dei rischi delle singole ASA, anche se nella realtà molte crisi delle maggiori banche diversificate hanno avuto origine ed epicentro in una ASA e si sono diffuse alle altre.

In genere le banche di grandi dimensioni si somigliano per l’orientamento a un posizionamento diversificato e globale, cioè tendenzialmente riferito a tutti i segmenti di clientela e a tutte le linee di prodotto e servizio, con ampiezza internazionale.

È intuibile e logico che fra le banche maggiori che intendono proporsi come multispecialist global players sia difficile cogliere differenze qualificanti e distintive se non la diversa composizione fra la commercial e l’investment banking, in genere determinata in larga misura dalle condizioni storiche di sviluppo.

Quindi la globalizzazione, in gran parte consentita dalla deregolamentazione, agisce come un fattore di uniformazione delle strategie. Per questo motivo le strategie delle banche non maggiori e non globali, quindi dotate di dimensioni minori, presentano una maggiore varietà e varianze tipologiche non solo perché fanno riferimento a territori economici diversi, ma anche perché le minori dimensioni operative e l’economicità dell’allocazione di risorse impongono criteri più severi di scelta della diversificazione e di selezione del posizionamento.

Modalità di esecuzione della diversificazione: integrazione, esternalizzazione e scelte intermedie

A valle della scelta preliminare di ingresso/posizionamento in una nuova area strategica di affari si colloca la scelta, anch’essa strategica, delle modalità di esecuzione della diversificazione. Queste sono essenzialmente due:

• L’internalizzazione per via interna o S