Riassunto Economia aziendale

Capitolo 1: Origini del termine economia

Il termine ‘economia’ lo dobbiamo grazie a Senofonte, che lo utilizzò per la prima volta nel V secolo a.C. nella sua opera chiamata ‘Economico’. Economia deriva da due parole greche: oikos e vomos, che significano rispettivamente casa e regola tra le tante connotazioni, tutte sinonimi, quindi con economia Senofonte intendeva le regole per il buon funzionamento della casa.

La denotazione più contemporanea la dobbiamo invece a Gino Zappa, considerato il fondatore dell’economia aziendale, che ci dona due definizioni. La prima definizione spiega la strumentalità dell’azienda, che sarebbe un istituto creato dall’uomo per l’uomo atto a perdurare nel tempo e compiere la sua ragione d’essere, ovvero i motivi per cui essa è stata istituita, gestita e condotta nel tempo. Il secondo significato pone l’accento sull’essenza di questo strumento, dicendo che si configura come un sistema complesso, in quanto composto da diversi elementi, che necessita di essere coordinato.

Capitolo 2: Le tre dimensioni di successo

Il successo per un’azienda sarebbe la piena realizzazione della sua ragione d’essere, ovvero dei motivi per cui essa è stata creata, gestita e condotta nel tempo; a sua volta la ragione d’essere permette quindi di generare ‘utilità’ per l’uomo e dunque ‘valore’ in senso economico.

Deduciamo che è di fondamentale importanza per l’azienda individuare i bisogni da andare a soddisfare, in modo tale anche da definire la modalità adatta per farlo. Detti bisogni sono riconducibili a due grandi categorie:

• I bisogni legati al prodotto/servizio che l’azienda produce, della funzione del prodotto.
• I bisogni legati a coloro che collaborano all’interno e all’esterno dell’azienda, che contribuiscono alla sua gestione.

I bisogni della prima categoria sono determinati dalle esigenze di un gruppo più o meno ampio di persone, che in questo caso si configurano come ‘domanda’ e ‘clienti’. Ovviamente non vi è presente nel mercato una sola azienda che può soddisfare quel determinato bisogno, ve ne sono molte di più, dunque una caratteristica importante che ogni azienda deve possedere è la ‘competitività’, chiamata anche la prima dimensione del successo. La competitività è ciò che permette alle aziende di migliorare sempre di più il loro prodotto/servizio, che risponda sempre meglio alle esigenze del cliente, in modo tale da surclassare le altre aziende. Ovviamente la competitività si regge anche su altri elementi, chiamati vantaggi competitivi, che sono quei dettagli che in sede di scelta fanno pendere la preferenza sul tuo prodotto rispetto a un altro. I vantaggi competitivi a sua volta dipendono molto da fattori critici di successo, ossia delle competenze qualificabili come distintive e differenziali che possiede l’azienda rispetto a quelle disponibili dagli altri.

I bisogni della seconda categoria riguardano le esigenze di due tipi di persone: coloro che collaborano all’interno, chiamati stakeholders, e coloro che collaborano all’esterno, chiamati shareholders. Gli stakeholders conferiscono all’azienda il proprio lavoro e in cambio si aspettano il salario, in quanto forma di sostentamento per loro e per le loro famiglie; invece gli shareholders sono coloro che conferiscono all’azienda parte del proprio capitale e si aspettano che questo cresca grazie all’azienda che cresce. Questa categoria di bisogni dà vita alla seconda dimensione di successo, chiamata coesione o socialità.

La prima dimensione del successo e la seconda dimensione del successo danno vita a una terza, chiamata economicità. Essa consiste nella capacità dell’azienda di remunerazione, senza però attingere a fonti esterne dalla stessa azienda, ma solamente dalle proprie.

Capitolo 3: Sviluppo integrale

Lo sviluppo integrale è quel processo a cui tutti noi dobbiamo mirare, in quanto sarebbe il risultato delle forze/spinte che derivano dall’interno dell’azienda stessa ed innescano un processo di crescita positivo. Devono essere generate dalla stessa perché bisogna essere capaci di replicare tutte le condizioni favorevoli che hanno innescato l’evoluzione e soprattutto se invece fosse stato risultato di eventi fortunati esterni non si sarebbe chiamato sviluppo integrale, bensì semplice sviluppo. Inoltre lo sviluppo integrale deve coinvolgere tutte e tre le dimensioni di successo.

Capitolo 5: I principi di governo

Ciclo tipico della gestione

Il ciclo tipico della gestione comprende quattro fasi, unite fra loro formando un vero e proprio ciclo:

• Finanziamenti
• Investimenti
• Trasformazioni
• Realizzi

In origine per poter dar vita e condurre un'attività aziendale bisogna disporre di mezzi finanziari in quantità adeguata. Di norma detti mezzi finanziari vengono messi a disposizione dai soggetti stessi che intendono intraprendere l'attività, conferendo del denaro a titolo di ‘capitale proprio’, ma succede spesso che esso non sia adeguato rispetto a quello di cui in realtà si ha bisogno e allora bisogna procurare ulteriori risorse finanziarie, tramite la ricerca di ulteriori fonti di finanziamento. Queste ultime possono individuarsi tramite il ricorso all’indebitamento e, dunque l’intervento di terze economie.

L’insieme delle operazioni volte al procacciamento dei mezzi finanziari necessari a svolgere l’attività aziendale intrapresa costituisce la prima fase dell’ideale processo della gestione aziendale, che prende il nome di ‘finanziamento’.

I mezzi finanziari reperiti devono essere spesi per ottenere fattori produttivi materiali e immateriali che si rendono necessari per svolgere l’attività che si è deciso di intraprendere, dunque le risorse finanziarie reperite e rese disponibili per svolgere l’attività desiderata, originariamente liquide, si trasformano in risorse investite. Detta fase prende il nome di ‘investimenti’.

Queste ultime attraverso processi di trasformazione materiale nel tempo e nello spazio, diventano i prodotti o servizi che l’azienda immette sul mercato. Dopo che vengono immessi nel mercato si ha luogo ai ‘realizzi’ dei relativi prezzi, cosa che costituisce l’ultima fase del ciclo tipico della gestione. Con la fase dei realizzi, le risorse finanziarie antecedentemente spese ritornano in forma liquida e dunque si possono ripristinare i finanziamenti e assicurare la continuità del ciclo tipico della gestione.

I tre principi di governo

I principi di governo sono tre: di economicità, di solvibilità e di autonomia.

Il primo fondamentale principio di governo è denominato principio di economicità. Esso si deve configurare della relazione esistente tra il valore delle risorse che vengono impiegate nella gestione aziendale e il valore delle risorse che dalla stessa vengono generate. Un’azienda potrà definirsi economica, e dunque che rispetta il principio di economicità, nel momento in cui in una prospettiva temporale abbastanza lunga si verifica un differenziale positivo tra i realizzi e gli investimenti consumati nei processi di trasformazione, elevati dagli interessi delle relative fonti di finanziamento.

Se si vuole dare vita a un processo di evoluzione positivo dell’azienda, in modo da dar vita a uno sviluppo integrale, si deve mirare a raggiungere ( − + ) > 0. Non si deve invece raggiungere queste due condizioni: ( − + ) < 0 e ( = + ).

Inflazione

Con il fenomeno di inflazione si intende la costante crescita dei prezzi di mercato dei beni o servizi, che di conseguenza provoca il deprezzamento della moneta, cioè la perdita del valore della moneta. L’inflazione può essere misurata tramite il confronto del valore di due identici ‘panieri’ di beni in due momenti diversi. Sotto questo punto di vista, se vogliamo metterlo in relazione al principio di economicità, dobbiamo attenzionare e fare in modo che i realizzi attuali siano proporzionali al costo degli investimenti e interessi futuri, dunque: ( ) > + = ( + ).

Con il principio di solvibilità si intende la capacità dell’azienda di far fronte agli impieghi finanziari assunti in maniera tempestiva, ovvero entro i termini prestabiliti, ed economica, ossia senza modificare la destinazione dei propri investimenti già effettuati. Il principio di autonomia implica che l’azienda deve essere dotata di una certa autosufficienza economico-patrimoniale.

Capitolo 6: Ambiente competitivo e sociale

È indispensabile per il successo di un’azienda che quest’ultima si relazioni con l’ambiente a sé stante, più precisamente che lasci un’impronta positiva nel suo rapporto tra interlocutori appartenenti all’ambiente competitivo e interlocutori appartenenti all’ambiente sociale.

La relazione tra ambiente competitivo e azienda ha come obiettivo quello di offrire un prodotto e o servizio che più riesca a soddisfare le esigenze dei consumatori attuali e futuri. A questo proposito la dottrina economica ha ideato il sistema di prodotto, che è un concetto ben più grande del semplice prodotto o servizio e riguarda tutte le scelte e le caratteristiche che un’azienda compie per ideare il prodotto.

Il sistema di prodotto non tratta di scelte solamente inerenti alle qualità materiali del prodotto, ma anche:

• Caratteristiche immateriali (che possono essere il marchio, il prestigio, la ricercatezza, il fattore ecologico).
• Scelte riguardanti il servizio del prodotto (servizi pre/post-vendita, offerte, garanzie).
• Caratteristiche economiche dello scambio (dilazioni del pagamento nel tempo e prezzo).

Nelle scelte che vengono prese durante il sistema di prodotto, un’azienda non deve dimenticare assolutamente di valorizzare i propri vantaggi competitivi, che sarebbero elementi di preferenza che in sede di scelta distinguono la propria azienda dalle altre. Bisogna analizzare bene dunque l’ambiente in cui un’azienda agisce e soprattutto i suoi competitori e qui ci viene in aiuto il diamante di Porter.

Il diamante di Porter è un modello economico secondo il quale il sistema competitivo è formato non solo da concorrenti, ma anche da clienti, fornitori, i c.d. ‘potenziali entranti’ e i produttori di prodotti sostitutivi. La conoscenza delle fonti da cui può generarsi una tensione competitiva a favore o svantaggio dell’azienda fornisce la base per comporre in modo consapevole un disegno strategico coerente.

La catena dei valori di Porter è un modello economico secondo cui l’attività che l’azienda svolge può essere schematicamente raggruppata in categorie. Queste attività contribuiscono a determinare utilità e valore al prodotto e o servizio che ne costituisce l’output, così da creare utilità e valore per l’acquirente medesimo.

Le attività gestionali secondo lo schema di Porter si possono suddividere in due grandi blocchi:

• Attività primarie (logistica in entrata e in uscita, servizi, marketing e vendite e attività operative).
• Attività di supporto (approvvigionamento, attività infrastrutturali, gestione delle risorse umane e sviluppo della tecnologia) quelle che forniscono gli approvvigionamenti ed in genere tutti gli input che devono essere acquistati all'esterno, la tecnologia, le risorse umane ed ancora le funzioni complessive di infrastruttura dell'impresa, come ad esempio, direzione generale dell'amministrazione.

Ai fini dell'acquisizione del vantaggio competitivo, l'importanza delle varie attività può sensibilmente variare nei diversi settori nelle diverse aziende. La conquista il vantaggio competitivo e richiede, quindi che la catena del valore di ciascuna impresa sia studiata e gestita come un sistema e non come un insieme di parti separate.

L'ambiente sociale invece riguarda i cosiddetti interlocutori sociali, ovvero coloro che all'azienda conferiscono il loro capitale e coloro che adesso conferiscono il loro lavoro. Adesso si aggiungono banche ed istituti di credito, amministratori e funzionari pubblici, dirigenti sindacali, inoltre tutte le innumerevoli persone ed enti ed istituzioni che, per le loro specifiche finalità entrano in contatto con l'azienda e dalle quali essa necessità in qualche misura, per il conseguimento delle proprie.

La felice fusione tra aspettative di detti interlocutori e attrattività delle ricompense che l'azienda è in grado di proporre, produrrà una proficua coesione all'interno di essa e cioè una convergenza degli interessi delle aspettative da parte di entrambi i versanti del rapporto, il che non potrà che determinare delle circostanze in un clima favorevole conseguimento di condizioni di efficacia di efficienza gestionale.

Capitolo 7: Formula imprenditoriale

La formula imprenditoriale non è altro che un modello concettuale in grado di fornire uno schema di sintesi di grande utilità, in quanto contiene tutte le scelte di fondo della strategia competitiva e sociale di un’azienda, dunque non fa altro che contenere una visione imprenditoriale, la propria formula basata su intuizioni per il successo. Essa si articola su cinque elementi:

• La struttura aziendale.
• Il sistema di prodotto.
• Il sistema competitivo.
• Il sistema sociale.
• Il binomio di contributi richiesti/prospettive di ricompense offerte a questi ultimi.

Un metodo per valutare qualsiasi formula imprenditoriale sarebbe attraverso il modello rappresentativo della formula imprenditoriale ideato da Vittoria Coda. Vittorio Coda suggerisce di dividere la valutazione della formula competitiva da quella sociale, in quanto la valutazione della prima dovrà essere ripetuta per ogni area strategica d’affari, in inglese strategia business area o strategia business unit, perché non vi sono criteri uguali per valutare sia il sistema di prodotto che il sistema competitivo, invece la valutazione della seconda può essere fatta una volta per tutta l’azienda.

L’analisi deve essere scomposta in tre momenti ideali:

• Osservazione del presente: si deve individuare l’attuale posizione dell’azienda e i risultati relativi alla dimensione competitiva e sociale.
• Osservazione del passato: bisogna capire le cause che hanno portato alla posizione attuale dell’azienda.
• Osservazione del futuro: l’obiettivo qui è capire qual è il futuro dell’azienda se si continua con le decisioni prese fino quel momento o vi è il bisogno di riformulare la formula imprenditoriale.

Sia la formula competitiva che sociale si valutano tramite una matrice divisa in quattro sezioni. In genere si inizia con la valutazione della formula competitiva. Nell’asse delle ascisse si trova il ‘successo reddituale’, che si può ricavare da un indice chiamato ‘ROI’, che può essere alto (nella parte alta della matrice) e basso (nella parte bassa della matrice), mentre nell’ordinate abbiamo il ‘successo competitivo’, che può essere alto (nella parte sinistra della matrice) e basso (nella parte destra della matrice) e si può trarre da numerosi elementi come ad esempio il livello di soddisfazione dei clienti, il grado di copertura nel mercato.

La valutazione della formula sociale invece ha nell’asse delle ascisse il successo reddituale dato dall’indice ROE e nell’asse delle ordinate il successo sociale, dato dal livello di soddisfazione degli attori sociali che interagiscono nell’azienda e anche dalle persone che lavorano all’interno dell’azienda.

Matrice di Boston

La matrice di Boston è lo strumento per valutare l’economicità di un prodotto. La vita di un prodotto può essere divisa in tre fasi:

• Fase di avviamento.
• Fase di affermazione.
• Fase di declino.

Capitolo 8: L’organizzazione aziendale

L'organizzazione riguarda principalmente l’ordinamento degli organi operanti nell’azienda e la determinazione e coordinamento delle loro funzioni. L'organizzazione fa riferimento a una struttura all'interno della quale si definiscono i rapporti, gerarchici e non, tra i diversi soggetti che lavorano all'interno dell'azienda. Il sistema organizzativo si basa sulla struttura organizzativa, ossia l’insieme degli elementi di base del sistema dei ruoli, relativamente stabili ed esprime i criteri di fondo con cui viene attuata la divisione del lavoro fra i diversi operatori.

La struttura organizzativa funzionale

La struttura organizzativa funzionale è caratterizzata da un criterio di divisione del lavoro per “specializzazioni tecniche”. Le principali unità organizzative sono raggruppate attorno a “funzioni” e responsabilità di lavoro affini quali la contabilità, gli acquisti, le vendite, la produzione, il personale, ecc. (vedi figura).

La struttura funzionale permette un aumento dell’efficienza operativa, in particolare dell’unità di produzione, per effetto delle economie di scala e di specializzazione che si vengono a creare e favorisce una maggiore sofisticazione delle competenze tecnico-specialistiche. D’altra parte, possono sorgere conflitti interfunzionali dovuti a problemi di comunicazione e di coordinamento tra le diverse funzioni.

La struttura organizzativa divisionale

Nella struttura divisionale viene abbandonato il criterio di specializzazione per tecniche e viene adottato il criterio di specializzazione per prodotti o servizi, per mercati, per aree geografiche, per clienti, o per combinazioni di questi elementi, costituenti c.d. aree strategiche di affari (a.s.a.); ogni area strategica d'affari rappresenta una divisione (vedi figura). Nella struttura divisionale, ogni divisione/prodotto ha la propria unità di acquisti, produzione, vendita.