Pianificazione aziendale - modulo 6 cfu - 94 pagine - tutte le lezioni complete

Pianificazione e controllo aziendale

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Prof. Castellano

Pianificazione e controllo aziendale: per un’azienda vuol dire porsi degli obiettivi e misurare i risultati, ovvero verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi. Esame scritto, si compone di domande a risposta aperta per la parte introduttiva e esercizi.

Controllo di gestione

“Il controllo di gestione è l’insieme di strumenti, processi, ruoli, mirante a indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali”. Concetto che investe all’interno delle imprese strumenti, persone e informazioni. Perché l’azienda pensa che sia utile il controllo di gestione? È per fissare determinati obiettivi. Parlare di controllo di gestione indica porsi degli obiettivi e un periodo di tempo entro cui si ritiene di raggiungere gli obiettivi, e poi per far sì che chi operi nell’azienda, lo faccia in modo coerente.

Quando si parla di controllo di gestione, non si parla esclusivamente di misurare i risultati, ma il termine “controllo” ha una doppia anima: un’anima che parla della determinazione degli obiettivi e un’altra alla misurazione dei risultati, al grado di raggiungimento dei risultati. Per questo motivo si utilizza la piramide per esprimere il controllo aziendale (struttura organizzativa di un’impresa):

Al vertice di un’impresa (controllo strategico) solitamente troviamo i proprietari, i fondatori, gli imprenditori. In aziende di più grandi dimensioni, una società quotata in borsa (es. Fiat, ora gruppo FCA) troviamo al vertice i proprietari, gli azionisti di maggioranza che ispirano la gestione ma non necessariamente intervengono attivamente. Dobbiamo tenere presente che creando un sistema di controllo di gestione in un’azienda dobbiamo innanzitutto coinvolgere chi sta al vertice di un’impresa che è deputato ad assumere le decisioni vitali di un’impresa.

Quando scendiamo dal vertice ai livelli intermedi della piramide, ovvero della struttura organizzativa, troviamo il controllo direzionale (es. responsabile delle vendite, degli acquisti, amministrazione e finanze, ecc) che coordinano determinati processi, determinati aspetti. Scendendo dal controllo strategico a quello direzionale gli strumenti devono essere più parcellizzati, più circoscritti ad ambiti particolari della gestione dell’azienda. Fare controllo di gestione a livello direzionale vuol dire determinare obiettivi e misurare i risultati in specifici ambiti organizzativi della gestione. Il controllo direzionale fa riferimento a tutte quelle persone e ruoli, dove è possibile esercitare una certa autonomia ed è necessario che questa autonomia lavori in modo coerenti agli obiettivi strategici.

Alla base della piramide, ovvero della struttura organizzativa, troviamo il controllo operativo, che coinvolge tutti quei soggetti che stanno alla base. Stare alla base vuol dire svolgere delle mansioni per le quali c’è una discrezionalità, un grado di autonomia relativamente limitato o anche assente. Quando parliamo dei soggetti che operano alla base della struttura organizzativa dell’impresa ci riferiamo per esempio a chi lavora alla catena di montaggio, a un operaio, a una persona impiegata direttamente ai processi di produzione.

Pianificazione e controllo strategico

Pianificazione strategica: definire gli obiettivi e implementare le strategie. La pianificazione fa riferimento alla definizione del piano strategico. Definire una strategia significa porsi degli obiettivi che possono essere più o meno sfidanti o più o meno complessi. Gli strumenti per creare una strategia: chi governa l’impresa per definire degli obiettivi di riferimento che coinvolgano l’azienda nel medio e lungo periodo, ha bisogno di guardarsi intorno, guardare all’esterno.

La creazione di una strategia è ispirata dalle informazioni che si raccolgono con un confronto con l’esterno (guardando anche le altre imprese), confrontarsi con i competitors. L’obiettivo che viene fissato attraverso la strategia è l’obiettivo a cui tendere nel medio-lungo periodo. La pianificazione serve anche a capire come raggiungere un determinato obiettivo utilizzando la “via più conveniente”.

Definire una strategia significa anche esprimere le linee strategiche, ovvero le “istruzioni” attraverso le quali possiamo raggiungere determinati obiettivi. Definire un obiettivo strategico coinvolge tutte le unità organizzative presenti all’interno di un’azienda in un periodo temporale medio-lungo.

Controllo strategico

Misurare i risultati a livello strategico è più complicato. Per il controllo strategico il controllo di tipo meccanicistico non è molto coerente. Quando parliamo di strategie ci riferiamo al mercato in cui un’impresa opera, che per definizione è dinamico, è mutevole. La complessità del controllo delle strategie sta appunto nel fatto che il mercato cambia continuamente. Controllare la strategia significa verificare nel tempo che quella strategia sia coerente.

Definire una strategia è un po’ come fissare una meta in una cartina geografica, con la complicazione che questa meta si muove continuamente —> Le imprese si muovono in un contesto mutevole e quindi l’obiettivo strategico deve fisiologicamente mutare man mano che il mercato in cui l’azienda opera cambia, si evolve. Controllare una strategia vuol dire monitorare continuamente, periodicamente, sempre con riferimento al mercato, ai concorrenti, alle minacce e alle opportunità, se la strategia può essere sempre mantenuta oppure se deve essere rivista.

Programmazione e controllo direzionale

Programmazione: Il team dei responsabili, dei manager, ha il compito di mettere in atto dei comportamenti attraverso i quali l’azienda può raggiungere determinati obiettivi. Chi opera ai livelli intermedi della struttura organizzativa deve essenzialmente coordinare, definire il modo con cui le risorse vengono utilizzate in vista del raggiungimento dell’obiettivo strategico.

Fare controllo di gestione per questi soggetti vuol dire fissare obiettivi e misurare i risultati. Definizione degli obiettivi fissati nel controllo direzionale vuol dire per esempio: dare un’indicazione al responsabile commerciale di quello che sarà il numero di vendite che ci si aspetta di sviluppare in un periodo di tempo limitato, di quanto saranno i ricavi che ci si aspetti da queste vendite, ecc.

A livello direzionale gli obiettivi sono circoscritti, limitati alla sfera di competenza che coincide con la singola unità organizzativa. Avremo quindi vari obiettivi, che sono detti analitici, individuali: si riferiscono alla singola unità organizzativa. Gli obiettivi vengono configurati in riferimento all’efficienza e all’efficacia.

Un’azione è efficace quando permette di determinare un risultato coerente con l’obiettivo. L’efficacia si misura attraverso il rapporto tra risultati raggiunti rispetto agli obiettivi prefissati. L’efficienza si misura attraverso dei rapporti tra input ed output, dove l’input è la quantità di risorsa utilizza e l’output è il risultato raggiunto. Gli obiettivi nel controllo direzionale sono circoscritti. L’orizzonte temporale nel controllo direzionale è breve, più limitato (1 anno, 12 mesi).

Programmare vuole dire: definire obiettivi di breve periodo coerenti con gli obiettivi di fondo e le linee strategiche. Gli obiettivi sono individuali e in un periodo breve.

Controllo direzionale

In questo caso, invece, è un controllo più di tipo meccanico. Vuol dire effettivamente confrontare, raffrontare il risultato raggiunto con quello che era l’obiettivo. Ricerca delle cause: Perché l’obiettivo non è stato raggiunto? Perché abbiamo ottenuto un fatturato minore? Perché abbiamo venduto i prodotti a prezzi più bassi rispetto a quanto avevamo previsto?

Il controllo direzionale è un sistema che permette di guidare l’azienda nel modo migliore possibile per il raggiungimento degli obiettivi; applicare degli strumenti che si basano sul confronto, comparazione tra risultati raggiunti e obiettivi fissati.

Controllo operativo

La procedura rappresenta l’obiettivo che viene dato ai soggetti del controllo operativo. La procedura, lo standard, il modo in cui un certo processo deve essere realizzato, il tempo in cui un processo deve essere portato a termine, rappresenta l’obiettivo.

Il controllo operativo, viene definito “controllo di conformità”, perché si concretizza, si esaurisce nel controllo di verifica, dell’operato. Anche qui abbiamo un livello di dettaglio ancora più elevato. Il periodo temporale di riferimento è di breve periodo, ma possiamo scendere ancora più nel dettaglio —> spesso si applicano dei controlli al singolo turno, oppure controlli a cadenza settimanale (verificare che gli impianti producano, verificare che i volumi si stiano sviluppando in modo giusto, ecc). È un controllo quindi molto più frequente.

Il sistema di controllo e struttura organizzativa

Ha un ruolo primario nell’ambito dei sistemi di controllo di gestione. Per creare un sistema di controllo di gestione di un’azienda la prima cosa da fare è vedere la struttura organizzativa, i centri di responsabilità.

Nel controllo di gestione c’è un principio fondamentale che deve essere raggiunto per avere successo: principio della coerenza degli obiettivi (goal congruence) —> deve essere applicato in modo che l’obiettivo del singolo sia coerente con l’obiettivo dell’azienda nel suo complesso. Un sistema di controllo di gestione è efficace quando l’obiettivo dei singoli è coerente con l’obiettivo aziendale. La parte più complicata è la coerenza tra obiettivo da assegnare al singolo e i poteri effettivamente attribuiti al singolo (Leve di potere che il singolo può muovere).

Nascono problemi quando l’obiettivo che segniamo al singolo può dipendere da un’altra unità organizzativa. Coerenza organizzativa: vuol dire avere ben chiaro il potere e le responsabilità in capo a quel centro e le singole caselle dell’organigramma della struttura organizzativa vengono configurate in centri di responsabilità.

Centri di responsabilità

• Centro di costo: è un’unità organizzativa che svolge delle attività che portano all’esclusiva formazione di costi, con la particolarità che i costi che si formano nell’ambito di queste unità organizzative, sono proporzionali al volume di attività svolto (se si produce di più il volume dei costi aumenta, viceversa se si produce di meno, il volume dei costi diminuisce). Un tipo di centro di costo è la logistica, perché non posso pensare a delle attività che vengono realizzate dal responsabile della logistica che producano ricavi —> no, producono costi! I costi del centro di costo che si formano sono parametrici, il cui volume dipende dal volume di attività svolta (quantità di prodotti spedita) per altri parametri. Abbiamo dei costi che possono essere scomposti in una serie di variabili elementari (volume spedito, lotto medio di spedizione, distanza media, ecc). Nei centri di costo gli obiettivi di efficienza fanno riferimento al modo con cui i singoli parametri devono essere governati, al modo in cui i processi devono essere svolti per contenere i costi, dato un certo standard di prestazione, standard qualitativo. Le leve a disposizione del responsabile del centro di costo sono: cercare delle condizioni che permettano a parità di attività svolta di consumare meno.
• Centro di spesa: è un’unità organizzativa al cui interno si svolgono attività che portano esclusivamente costi (es. reparto amministrativo di un’azienda, perché all’interno si svolgono attività che portano alla formazione di costi, si tiene contabilità, si gestiscono rapporti con istituti di crediti, si gestiscono le operazioni relative agli obblighi fiscali, si fanno dichiarazioni iva, …) Caratteristiche costi del centro spesa: costi NON correlati al volume di attività svolto in quel centro (—> differenza tra costi del centro di costo e costi del centro spesa). Quando dobbiamo assegnare un obiettivo al centro di spesa: fissare un costo max per ogni voce di costo o per aggregati omogenei di voci di costo (livelli max di spesa, ma non c’è la possibilità di parametrizzare il costo rispetto ad una serie di variabili che definiscono una serie di efficienze). Es.: il responsabile del centro amministrativo può cercare di trovare per esempio dei fornitori che gli applicano dei prezzi più convenienti, oppure si razionalizza, si taglia determinate cose per abbassare il costo. Le leve a disposizione di un responsabile del centro di spesa sono limitate all’acquistare a prezzi più bassi o al non acquistare.
• Centro di ricavo: si esercitano delle attività che portano esclusivamente a formazione di ricavi. Il rappresentante dell’azienda è in qualche modo un centro di ricavo. Ci sono 2 parametri: prezzo di vendita e volume di vendita. L’unica leva è la capacità di convincere il cliente ad acquistare o non acquistare una certa merce ad un determinato prezzo. In assenza di ogni tipo di autonomia di prezzo, la leva più coerente è quella dei volumi di vendita. Quando invece il responsabile ha una certa autonomia di prezzo, si può fissare l’obiettivo riguardante il fatturato.
• Centro di profitto (di Risultato): la direzione commerciale di un’impresa è un centro di profitto. Il responsabile commerciale di un’azienda può condizionare la misura dei ricavi ma anche quella dei costi. L’obiettivo che possiamo assegnare deve tenere conto del fatturato e anche dei costi —> la migliore misura è quella di considerare dei margini, ovvero dei risultati economici. Leve disponibili: quantità vendute, prezzi di vendita, costi di acquisto dei fattori, coefficienti di utilizzo risorse —> tutte queste devono essere prese in considerazione.
• Centro di investimento: unità organizzativa complessa, si occupa di quasi tutte le attività. Un’azienda di per sé è un centro di investimento, è un insieme di unità organizzative che presuppongono attività di vendite, di produzione, logistiche e per svolgere queste attività è necessario utilizzare dei beni strumentali, degli investimenti per beni strumenti. Chi opera a capo di un centro di investimento ha un potere abbastanza significativo; l’obiettivo che viene assegnato a loro è un risultato di sintesi dato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi, rapportati al capitale investito.

Cercare di razionalizzare di quale tipo di centro di responsabilità sia la singola unità organizzativa di un’impresa è molto importante, perché possiamo assegnare degli obiettivi che non siano influenzati dai risultati raggiunti da altre unità organizzative.

Processo di controllo

Guarda all’insieme delle attività necessarie per rendere operativo il controllo di gestione. L’aspetto del simbolo è il circuito, l’iterazione, il processo di controllo di gestione è un insieme di attività che si ripetono continuamente nel corso del tempo —> circuito di controllo. Può essere schematizzato così:

1. Definizione degli obiettivi, assegnazione degli obiettivi ai responsabili di unità organizzativa;
2. Misurazione dei risultati effettivamente raggiunti;
3. Confrontare il risultato raggiunto con l’obiettivo, per verificare se abbiamo raggiunto l’obiettivo oppure no; e analisi degli scostamenti “obiettivi-risultati” = Scostamenti positivi: obiettivi raggiunti. Scostamenti negativi: risultati lontani dagli obiettivi. Lo scostamento è un momento importante per capire il raggiungimento o il mancato raggiungimento degli obiettivi.

Gli aspetti di feed Back / feed forward —> Quando possiamo misurare i risultati?

• Possiamo misurare i risultati al termine del periodo a cui gli obiettivi si riferivano = FEED BACK = a consuntivo. Feed Back —> è molto più efficace dal punto di vista dell’attendibilità dei valori, è molto utile quando abbiamo bisogno di capire se le unità organizzative hanno fatto bene il proprio lavoro per assegnare o meno dei premi. Limite del feed Back —> più debole per guidare l’impresa, per guidare il manager al raggiungimento degli obiettivi.
• Possiamo misurare i risultati durante il periodo a cui gli obiettivi erano riferiti = FEED FORWARD. —> esempio: Dopo 3 mesi facciamo una misurazione: questo risultato parziale ci aiuta a fare delle previsioni. Applicare un sistema di controllo di gestione concomitante significa misurare i risultati in modo parziale, durante il periodo, e valutare sulla base di una stima quello che potrebbe essere un risultato finale. Feed forward: è forte per guidare l’impresa al raggiungimento di obiettivi, dà la possibilità di inte...