Market driven management

Market driven management

Principali temi

• Market driven management: analisi letteratura
• Economia d'impresa globale
• Market-space competition
• Time-based competition
• Driver di concorrenza:
  • Produzione
  • Comunicazione
  • Distribuzione
  • Finanza
• Analisi interna
• Analisi esterna
• Strategia (analisi dei concorrenti, strategie di network e cooperative)

Market-Driven Management è orientamento al mercato globale, ai clienti e ai concorrenti. Il soggetto sono le grandi imprese, la cui concorrenza è dinamica e veloce. La teoria del market-driven management parte della teoria del marketing, che ne è punto di partenza. Nasce dall'evoluzione del concetto di marketing.

Origini e sviluppo del marketing

In generale, la parola marketing significa "organizzare lo scambio" fra imprese produttrici di beni/offerte da un lato e i potenziali consumatori dall'altro lato. Tutte le attività di marketing servono per unire i due soggetti. Da un punto di vista temporale-storico, il concetto di marketing porta al concetto di market-driven management.

Considerate due variabili: intensità concorrenziali e grado di maturità del mercato. L'intensità della concorrenza, in questo caso, è complessità che aumenta, per complessità si intende impresa, tecnologica, concorrenziale per la numerosità di imprese presenti e per la numerosità di processi.

Il grado di maturità è stato sintetizzato in 3 blocchi:

• i. Avvicinandosi all'origine, la domanda complessiva è maggiore dell'offerta (D>O)
• ii. A metà, la domanda e l'offerta tendono ad equilibrarsi, a livelli quasi simili (D=O)
• iii. In fondo, l'offerta è nettamente superiore ai livelli di domanda (O>D)

Fasi del marketing

La situazione iniziale (post rivoluzione industriale) è di marketing passivo = la domanda è alta, ma le imprese sono semplici, a conduzione familiare (che producono solo un tipo di prodotto) e quindi si ha una bassa intensità concorrenziale e l'offerta non è in grado di assecondare le richieste della domanda seppur elementari, in quanto manca una produzione di massa.

In questo contesto di imprese semplici il marketing operativo si sviluppa spontaneamente (con obiettivo di vendere), mentre non esiste il marketing strategico. L'organigramma di queste imprese non prevede una funzione marketing che si occupa della vendita, ma tutto è gestito da un'amministrazione.

Passando agli anni '50, ha inizio la fase di produzione di massa; aumenta l'intensità concorrenziale e anche il grado di maturità del mercato; le imprese ampliano la propria attività con sistemi produttivi più efficienti (es. impresa fordista). Alla produzione di massa, si affianca la marca, il brand; il consumatore associa il prodotto a una marca e quindi a un sistema di valori.

Il consumatore, seppur nella scelta limitata, sceglie tra un brand o l'altro. Si comincia a organizzare anche la distribuzione, con le prime imprese distributrici. Un'impresa produttrice produce quantità sempre maggiori ma a causa del mercato concorrenziale, non riesce più a raggiungere la domanda; è possibile solo grazie a distributori (supermercati, ...) che agevolano incontro tra domanda e offerta.

Allargandosi il campo d'azione, si perde il contatto con la domanda finale; ecco perché nasce la marca, affinché il consumatore ricolleghi il prodotto a quell'impresa. La domanda continua a crescere e le imprese riescono ad assecondarne le esigenze; di fronte a un eccesso di domanda cresce anche l'offerta. Nasce così il marketing operativo, ossia un insieme di tecniche e strumenti che l'impresa aziona per raggiungere la domanda/vendere.

Nell'organigramma non c'è ancora la funzione marketing, ma nasce una funzione chiamata organizzazione vendite/direzione vendite, che si occupa della parte commerciale. Le grandi imprese si concentrano sulle esigenze dei clienti, senza differenziare troppo il prodotto. L'obiettivo è sempre quello di vendere sul mercato.

Qui il marketing strategico si sviluppa spontaneamente perché ciò vuol dire analizzare e cercare nuovi mercati; ma la domanda c'è (consistente e ancora in crescita) quindi le imprese devono solo metterle sul mercato. Nell'organigramma compare la funzione marketing.

Le imprese affinano i propri processi produttivi anche in tempi decrescenti; la domanda cresce ma a un tasso inferiore rispetto al passato, rallenta. Le imprese cominciano ad avere difficoltà nell'allocare tutti i prodotti sul mercato. Nasce l'esigenza di sviluppare il marketing strategico, ossia cercare nuovi mercati e nuovi target di consumatori per sviluppare idee idonee a questi nuovi mercati. Si comincia a parlare di differenziazione e segmentazione.

La differenziazione implica che per acquistare una nuova domanda, si debba differenziare il prodotto per esigenze diverse e di conseguenza si comincia a segmentare il mercato; si cerca di soddisfare le esigenze della domanda studiando i diversi bisogni dei consumatori. L'obiettivo non è più solo vendere, ma studiare il mercato per aumentare le vendite complessive. Non è più un mercato unico, ma è somma di più segmenti. È analisi del mercato per trovare una nuova domanda. Cresce l'offerta, la domanda decelera, ci sono sempre più players e concorrenti. Siamo negli anni '80.

L'ultima fase si evolve nella teoria del market-driven management; l'organigramma prevede una funzione marketing che lavora in sintonia con le altre funzioni aziendali. Le imprese che lavorano secondo un orientamento a mercato e a concorrenti lavorano nei mercati in cui l'offerta supera nettamente la capacità di assorbimento della domanda. L'offerta è maggiore della domanda.

Ad un'azione di impresa sussegue quasi immediatamente la reazione di un concorrente, i ritmi accelerano; si controlla continuamente il mercato per trovare nuove opportunità di mercato e per sviluppare rapidamente e con l'innovazione nuove offerte che assecondino queste nuove opportunità. Bisogna essere orientati contemporaneamente al cliente e al mercato.

In sintesi

• Marketing passivo = orientamento alla funzione produttiva, per assecondare la domanda elevata ancora insoddisfatta
• Marketing operativo = orientamento alla vendita
• Marketing strategico = orientamento al cliente, legato alla necessità di trovare nuovi potenziali domande
• Market-driven management = orientamento al mercato e al concorrente, si individua un vuoto di offerta da assecondare rapidamente con una nuova produzione. Il market-driven management integra sistematicamente la parte di marketing strategico con la parte di marketing operativo.

Il market-driven management è definito come una cultura o una filosofia di gestione che integra sistematicamente il marketing strategico (parte di analisi del mercato) con il marketing operativo (azione di acquisto del mercato per vendere prodotti) = analisi + azione.

The two faces of marketing

Strategic marketing: analysis oriented process

• Needs analysis = reference market definition
• Market segmentation = macro and micro segmentation
• Attractiveness analysis = market potential, product life cycle
• Competitiveness analysis = sustainable competitive advantage
• Choice of a positioning and/or a development strategy

Operational marketing: action oriented process

• Product = a multi-attribute solution
• Distribution = convenient access to the solution
• Price = monetary and non-monetary costs
• Communication = advertising, sales force, promotions
• Marketing programme = objectives, budget

Marketing operativo e strategico collaborano, in un'ottica di rapidità.

Marketing strategico (analisi)

Analisi dei bisogni

Definire il mercato di riferimento; valutare e operare sulla base almeno di una differenza fra acquirente (colui che acquista), utente (colui che utilizza il bene) e pagante (colui che paga).

Segmentazione del mercato

Operare in termini di micro e macro segmentazione; il segmento è una fascia di domanda/porzione di mercato che unisce potenziali consumatori simili dal punto di vista della risposta di un programma di marketing, che hanno caratteristiche simili relativamente ad un'offerta.

Si definisce macro-segmentazione l'identificazione del prodotto mercato di riferimento; la sua individuazione in genere si fa con un piano tridimensionale (proposto da Abel) in cui si considerano 3 dimensioni: la prima dimensione sono i bisogni, la seconda i clienti, la terza le tecnologie. La domanda riguarda quali bisogni da soddisfare, per chi e con quali tecnologie.

Questi processi vengono graduati; il bisogno potrebbe essere viaggiare da A a B per clienti che viaggiano per lavoro + tecnologie = prodotti o offerte che posso realizzare per soddisfare quei bisogni per quei clienti (es. treno piuttosto che aereo). Graduando le 3 dimensioni e collegandole, si disegna un cubo, la cui area si può calcolare facilmente per definire la domanda complessiva.

Alla macrosegmentazione si può collegare la micro-segmentazione, per conteggiare i potenziali consumatori su uno spazio molto ampio in maniera più semplice. La microsegmentazione implica rompere quel prodotto mercato e creare al suo interno dei micro-segmenti di consumatori che hanno stesse esigenze o caratteristiche.

Come si divide il mercato in micro-segmenti? Con le variabili di segmentazione. Le principali variabili di segmentazione sono:

• Variabili socio-demografiche: sesso, età, reddito, potere di acquisto
• Variabili in base ai vantaggi perseguiti: 3 aree = prezzo, qualità e simbolismo in base alle scelte delle persone. Le variabili possono essere anche combinate.
• Variabili in base al comportamento di acquisto: si suddividono i consumatori fedeli, non fedeli o su primo acquisto.
• Variabili per stili di vita: selezione del consumatore in base a 3 dimensioni = attività (professione del consumatore), interessi (che cosa gli piace fare nel tempo libero) e opinioni (cosa pensa riguardo a beni quali politica, atteggiamento socio-responsabile)

A seconda del prodotto mercato in cui si opera, si possono avere più o meno variabili. Ci si può focalizzare su un solo microsegmento o su più microsegmenti, in base alla quantità di domande.

Analisi dell'attrattività del mercato

Stimare la domanda potenziale. Dopo aver deciso in quali micro-segmenti operare, occorre determinare il potenziale mercato di riferimento (potenziale e attuale). Esempio di mercato attuale: tradurre il potenziale del mercato in numeri di quantità che posso vendere.

N x H x Q
N quanti bambini vivono nel mercato italiano 100
H percentuale di bambini che potrebbe assumere il mio prodotto 80%
Q quanto del mio prodotto può assumere un bambino in una giornata

La quota di mercato aumenta se migliora il marketing operativo. Il mercato attuale è la curva che rappresenta la somma delle vendite di tutti gli operatori di mercato in un determinato momento e in un determinato luogo; il mercato potenziale è il riflesso delle azioni di marketing di tutti i player di quel mercato (comunicazioni, pubblicità).

Analisi della competitività

Definizione del vantaggio competitivo sostenibile. Dopo aver stimato la domanda potenziale, bisogna valutare come posizionarsi sul mercato rispetto ai competitor. Porter dice che i due grandi vantaggi competitivi sono i vantaggi di costo e i vantaggi di differenziazione.

Il vantaggio competitivo è un'offerta che può essere percepita dai consumatori (che si vuol far percepire) secondo una superiorità relativa, distintiva. Esso serve per farsi riconoscere dalla domanda come impresa rilevante. Le posizioni delle imprese su un mercato si distinguono in base a:

• Vantaggi di costo: l'impresa sa controllare i costi ed esce sul mercato con offerta percepita dal consumatore più vantaggiosa rispetto ai competitor (Ryanair)
• Vantaggi di differenziazione: l'azienda presenta alcune caratteristiche distintive che denotano di qualità l'offerta dell'azienda (es. marca)

A seconda del business, poi, l'azienda potrebbe avere un posizionamento differente. Per la diversificazione del business, le imprese combinano vantaggi di costo con vantaggi di differenziazione (un'impresa può essere nota sia per prezzi bassi, sia per qualità dell'offerta).

Scelta di un posizionamento e sviluppo della strategia

Decidendo di operare in un determinato mercato, ho scelto una strategia e l'altra parte del mercato si muove di conseguenza. Le politiche e le strategie della parte dell'operativo sono il riflesso dell'analisi strategica.

Marketing operativo

Prodotto

Un prodotto è un paniere di attributi che di solito è fatto almeno di 3 livelli: core, servizi necessari, servizi aggiuntivi.

• CORE = funzione d'uso del prodotto, che bisogno soddisfa il prodotto (golfino per coprirsi)
• SERVIZI NECESSARI = una serie di servizi che ci devono essere (es. marca, design, qualità) (ci sono anche se scadenti)
• SERVIZI AGGIUNTIVI = una serie di servizi che possono accompagnare il core e i servizi necessari, ma che possono essere inseriti oppure no a discrezione dell'impresa (es. servizio di finanziamento, servizio di consegna a domicilio, garanzia); servono contro i competitors

I servizi necessari e aggiuntivi servono per differenziarsi dai concorrenti e influenzare positivamente la scelta del consumatore.

Distribuzione

Vuol dire scegliere l'accesso conveniente al mercato, la soluzione per avvicinarsi alla domanda. La scelta può essere tra un canale diretto o indiretto di distribuzione. All'interno del canale indiretto si può scegliere tra canale lungo o corto. Posso anche combinare canale diretto o indiretto.

Nel canale diretto si è proprietari dei punti vendita attraverso cui si vendono i propri prodotti. Il canale diretto può essere anche l'utilizzo di un canale online. Nel canale indiretto si utilizzano intermediari o infomediari, un altro soggetto per raggiungere il consumatore finale. Nel canale indiretto corto si utilizza un solo passaggio di intermediazione (dettaglio). Nel canale indiretto lungo oltre al dettagliante si ha anche un grossista, non c'è un unico passaggio di intermediazione (il grossista può vendere solo ad altre imprese, non al cliente finale).

Una volta scelto tra canale diretto o indiretto, bisogna scegliere l'intensità della distribuzione, in quanti dettaglianti si vuole essere presenti, se si vuole una distribuzione intensiva o una distribuzione esclusiva (es. di lusso, con punti di vendita con determinate caratteristiche). Una terza distribuzione è quella selettiva, una via di mezzo tra le due, si decide un numero limitato di distributori.

Prezzo

Le scelte di prezzo sono fatte di formule e modelli. Il prezzo, in economia d'impresa, si può determinare sulla base di 3 grandi orientamenti:

1. Costi: scegliere un prezzo orientato ai costi = 1) prezzo soglia o prezzo limite. Esso è pari al costo diretto di produzione: si stimano tutti i costi che l'impresa sostiene per realizzare quel prodotto. (es. penna: costo materie prima, plastica, inchiostro, mina, manodopera, energia con criteri come ABC). Non c'è ricavo. 2) Prezzo tecnico è dato dai costi diretti di prodotto a cui si sommano i costi fissi diviso la quantità prodotta. 3) prezzo target (leggermente più alto): costi diretti di produzione + costi fissi/quantità e aggiunge la componente (RxK)/Q. R è il tasso di rendimento di capitale, K è il capitale investito e Q è la quantità prodotta o che si pensa di vendere. In tutti questi casi non c'è un guadagno.
2. Valore per il consumatore: definire un prezzo in relazione al valore per il consumatore e alle sue esigenze = prezzo ottimale, inizia a considerare una valutazione del consumatore circa gli attributi di offerta. Il prezzo viene fissato in base all'importanza degli attributi per il consumatore. Per determinare il prezzo si utilizza molto anche l'elasticità della domanda al prezzo = significa applicare il prezzo ottimale che è dato da costi diretti X il coefficiente di maggiorazione di costo (dato da elasticità al numeratore/elasticità + 1 al denominatore). L'elasticità indica come varia la vendita in relazione a un cambiamento di prezzo.
3. Concorrenza: definire un prezzo in base alla concorrenza = fissato un prezzo in base ai costi e in base alla domanda, il prezzo viene adattato in relazione ai prezzi del concorrente, sarà oggetto di variazioni continue anche per risolvere i problemi di redditività a scaffale; in questo contesto si inseriscono le promozioni e le aste online.

Le tre tecniche non si escludono a vicenda. Il prezzo orientato al costo è punto di partenza per la determinazione dei prezzi in base al valore e alla concorrenza.

Comunicazione

Dopo aver determinato un vuoto di offerta, aver realizzato il prodotto, averne stabilito il prezzo e le modalità di distribuzione, si decide come comunicare il prodotto al consumatore (grandi eventi, advertising, social media).

Programma di marketing

Le due parti (analisi e azione) lavorano in maniera sinergica e parallela.

Market-driven management - alcuni contributi

Dove nasce la teoria del market-driven management? La maggior parte dei primi studi partono dal Giappone (anni '80) con studiosi come Ohmae Kenichi ("The mind of the strategist: the art of Japanese business") e Ohno Taiichi ("Toyota production system: Beyond large scale production").

Siamo negli anni '80: I due cominciano a parlare di lean production, ossia produzione snella. Vuol dire organizzare i processi produttivi minimizzando il più possibile le risorse (snella), evitando errori, sprechi, duplicazioni di processo, evitando anche...