Market driven management

Market driven management

Prof. Sabina Riboldazzi

Il sistema impresa e l’analisi del contesto competitivo

Le imprese market-driven spesso escono dai confini di un sistema Paese.

Attori e soggetti

Il sistema impresa è un insieme di attori e soggetti e di risorse che si relazionano tra di loro verso l’interno, per sviluppare relazioni, l’esercizio dell’attività d’impresa.

I soggetti ed attori si relazionano tra di loro grazie alle risorse, ma si relazionano anche con l’esterno, dove incontrano altri interessi di altri soggetti ed attori.

• I soggetti e gli attori interni, e le relazioni che attivano, qualificano il sistema impresa;
• I soggetti e gli attori esterni sono definibili come portatori d’interesse, o stakeholders. Essi condizionano il sistema impresa e influiscono sull’evoluzione del sistema stesso. Si parla di condizionamento reciproco attivo-positivo. Solo se esiste un positivo condizionamento reciproco, si avrà un positivo sviluppo aziendale.

Il sistema impresa e la sua evoluzione dipende da due dimensioni:

• Patrimonio genetico. Il patrimonio genetico a sua volta è composto da tre elementi:

• Spinta imprenditoriale, ogni impresa è stata costituita da qualcuno e quel qualcuno si chiama imprenditore, il cui comportamento qualifica il tipo di evoluzione d’impresa. Se l’evoluzione è dinamica o lenta sul mercato. Egli esercita la funzione imprenditoriale; generalmente le imprese market-driven hanno spinte imprenditoriali caratterizzate da alta dinamicità;
• Risorse disponibili, materiali e immateriali. Le risorse materiali sono importanti ma quelle immateriali, come ad esempio la marca, lo sono specialmente;
• Relazioni, esterne ed interne, che sono costantemente attivate con soggetti d’impresa, es. partnership. L’evoluzione dipende sempre di più dalla capacità di gestire le relazioni con gli altri soggetti.

• Progetto strategico che si sviluppa a seconda delle strategie che mi propongo di attuare, dipende da diversi elementi:

• Visione e missione, missione vision. La visione e la missione, spesso rappresentate da uno slogan, sono aspetti fondamentali dell’impresa. Esse spiegano il perimetro d’azione di un’organizzazione e quale potrebbe essere il futuro; sintetizzano ciò che l’impresa fa e i valori fondamentali caratterizzanti l’impresa. Significa definire il mercato in cui l’impresa opera, mission, ed eventualmente il mercato del futuro dell’azienda, vision. La strategia può cambiare con l’evoluzione dell’impresa e nuove prospettive future, ma i valori fondamentali no. Non bisogna mai calpestare la missione, soprattutto se ci sono molti portatori d’interesse. Esempio. Coca-Cola® “Refresh the world”; tutte le sue strategie sono basate sulla mission. Amazon® “Serve consumer with physical and online stores”.
• Strategia competitiva, ovvero come l’impresa intende proporsi e competere sul mercato in cui opera, es. si compete con un vantaggio di costo o di differenziazione? Anche se tutte le imprese market-driven ricercano entrambi questi aspetti.

1 Partendo da una missione e una visione decido come mi colloco rispetto ai competitor e come uso le risorse per competere in un determinato modo.

• Modello di sviluppo e utilizzazione delle risorse, ovvero orientare e gestire le risorse nel verso della propria strategia.

Le caratteristiche del sistema impresa

Il sistema impresa possiede differenti proprietà:

• È un sistema cognitivo, ovvero un sistema in continuo apprendimento; continua ad apprendere per l’esercizio della propria attività. Apprende ed evolve.
• È un sistema complesso, perché composto da un insieme di sottosistemi che interagiscono fra loro, ciascuno dei quali ha propri sottosistemi specifici che si propongono un differente obiettivo;
• Possiede la proprietà autopoietica, ovvero l’impresa evolve partendo da sé stesso e dalle proprie risorse, date determinate caratteristiche iniziali. Questa proprietà porta a due conseguenze: l’impresa può essere definita come sistema aperto, perché si relaziona con l’esterno, o sistema chiuso. Questo perché le imprese market-driven sono, per definizione, imprese aperte ma possono essere rese relativamente chiuse per un certo periodo, seppur breve; cercano di rimanere tali per questo lasso di tempo, periodo realmente breve. Questo periodo di chiusura avviene in un periodo di cambiamento, che l’impresa intercetta, cercando di trasformarlo in un’opportunità.

Gli obiettivi dell’impresa vs gli obiettivi degli stakeholders

L’obiettivo dell’impresa è quello di generare profitto e possiede obiettivi intermedi; cerca di unire obiettivi intermedi agli obiettivi degli stakeholders.

Per contemperare gli obiettivi devo ricercare un equilibrio economico, equilibrio tra profitti e ricavi, capacità a relazionarsi con il fornitore; inoltre deve essere presente un incremento del patrimonio di risorse, migliore utilizzo delle risorse, per permettere un incremento del patrimonio di risorse stesse.

Equilibrio economico, incremento delle risorse ed utilizzo efficiente delle risorse sono i tre obiettivi fondamentali, ma devono essere raggiunti valutando anche gli obiettivi degli stakeholders.

L’obiettivo delle imprese market-driven è quello di mantenere le condizioni per soddisfare gli obiettivi dei singoli stakeholders e determinare i criteri per comporre gli obiettivi degli stakeholders. Questo porta all’evoluzione dell’impresa.

Il sistema impresa evolve positivamente solo se si valuta la soddisfazione degli obiettivi degli stakeholders.

L’ambiente in cui l’impresa è collocata

Ogni impresa si colloca in un ambiente e in particolare, le imprese market-driven, si collocano in più ambienti contemporaneamente perché attraversano i mercati geografici, ovvero propongono la propria offerta, si relazionano con nuovi attori del mercato. L’attività d’impresa dalla produzione, al design, alla vendita può avvenire in differenti ambienti, in un determinato momento, successivamente potrebbe cambiare l’ambiente.

L’ambiente è definito come insieme di:

• Attori: competitor, fornitori, istituzioni, autorità, gruppi sociali...
• Condizioni che possono essere condizioni generali, strutturali...

Esistono tre livelli di analisi ambientale in funzione dell’intensità dell’interazione:

• Ambiente esteso che è composto da forze che condizionano indirettamente l’azienda. Qualcosa che accade in un’impresa può avere impatto, positivo o negativo, anche su altre imprese dello stesso ambiente;

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• Ambiente competitivo che, di norma, è composto da forze che condizionano direttamente o indirettamente il sistema impresa;
• Ambiente competitivo specifico di un determinato business ovvero di una determinata area d’affari o divisione aziendale, una parte di quantità di portafoglio che sto indagando in quel momento. Ogni business, in qualsiasi momento, potrebbe essere un ambiente esteso o competitivo. Le forze di questo ambiente generalmente sono dirette.

L’ambiente esteso, o macroambiente, è composto da cinque sub-ambienti che possono condizionare il sistema impresa in qualsiasi momento:

• Economica, considera variabili economiche come, ad esempio, il PIL dell’area d’interesse, PIL pro capite, reddito medio, tasso d’occupazione, sistema pensionistico, potere d’acquisto... Il sub-ambiente economico è fondamentale per comprendere le differenze tra i mercati in cui l’impresa è immersa per diversificare il rischio, di solito si combinano aree in regressione con aree in crescita;
• Tecnologica che guarda alla tecnologia e all’innovazione, macchinari e tecnologie all’avanguardia, brevetti, conoscenze...;
• Politico-istituzionale ovvero l’insieme delle norme, norme su salari/stipendi, norme sui prezzi, norme sulla distanza tra gli store, regolamentazione della concorrenza e del sistema prezzi... che sono differenti attraverso paesi. Esempio: alcuni distributori leader del mercato hanno saputo cogliere l’opportunità data dalla legge che ha permesso la vendita di prodotti private-label, es. medicinali;
• Socioculturale: abitudini, usi e costumi, religione, livello d’istruzione. Insieme di valori che fanno la cultura di un determinato territorio.
• Ambientale, la responsabilità d’impresa, cambiamenti climatici...

Ogni sub-ambiente è fatto di condizioni e variabili ed è fondamentale analizzarle al fine di determinare se sono opportunità o minacce e agire di conseguenza, neutralizzare le minacce e cogliere le opportunità.

Se colgo un cambiamento, che potrebbe essere una minaccia ma lo rendo un’opportunità, allora si ha evoluzione d’impresa.

L’ambiente competitivo è un ambiente in cui l’impresa opera, in cui compete l’impresa. È anche l’ambiente in cui operano i principali soggetti con cui si relaziona l’impresa.

Indica la competizione che c’è nell’ambiente in cui opera l’impresa. Sto lavorando in un mercato ad alta intensità competitiva?

Molto importante per valutare il contesto competitivo è valutare:

La natura delle interazioni

• La ripetitività, quando le relazioni si ripetono nel tempo e di conseguenza l’intensità delle relazioni; se l’impresa che opera in quel mercato sviluppa relazioni ripetitive, uguali, sempre con gli stessi soggetti, quell’impresa sta lavorando in un ambiente a basse intensità competitiva. Al contrario, se sono necessarie continue alleanze, siamo in un mercato ad alta intensità competitiva.
• Il grado di conflittualità in base al quale posso instaurare una relazione competitiva o una relazione cooperativa. Si parla di interazione competitiva quando tra i soggetti ci sono relazioni conflittuali, sono in antagonismo. Si parla di interazione cooperativa/collaborativa quando l’interazione si basa sulla relazione per raggiungere un obiettivo comune, si concorre all’obiettivo comune tramite una relazione positiva.

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Il modello delle cinque forze di Porter

Le variabili descrittive l’ambiente competitivo possono essere interpretate secondo il modello delle cinque forze di M. Porter. Analizzando le cinque forze di Porter, l’impresa si pone come obiettivo finale quello di comprendere se un determinato mercato ha elevata intensità di concorrenza oppure no.

Si prendono le 5 forze descritte dal modello, la centrale è l’intensità della concorrenza, che dipende dalle altre quattro forze. Se io studio le quattro forze possono arrivare a capire che più queste forze sono pressanti più l’intensità della concorrenza è elevata.

Data una situazione competitiva, se io ho un potenziale entrante che entra nel settore e che tende a pressare il settore, se c’è opportunità di entrata di nuovi player l’intensità competitiva tende ad alzarsi. Se invece esistono barriere il mercato è a ridotta intensità competitiva.

L’intensità della concorrenza dipende da:

• Grado di concentrazione del settore al momento dell’analisi: un settore è concentrato se le prime imprese coprono un’importante quota di quel mercato.

Il grado di concentrazione del settore deve essere osservato:

• In relazione alla concentrazione assoluta e alla concentrazione relativa, rispetto agli altri. Quando considero concentrazione assoluta osservo le vendite di una singola impresa rispetto alle vendite di tutte le altre imprese appartenenti al settore, quota di mercato dell’impresa, e relativa cioè il posizionamento dei player del mercato rispetto ai concorrenti.

La dimensione assoluta è elevata quando c’è un controllo di un mercato da parte di poche aziende; in questo tipo di mercato esiste un’intensità competitiva bassa.

Se, invece, molte imprese possiedono quote simili di mercato e quindi la concentrazione è elevata, l’intensità competitiva è molto alta.

• Grado di differenziazione dell’offerta; la differenziazione procede all’inverso rispetto al grado di concorrenza; più le imprese che lavorano in quel settore sono differenziate.
• Il livello della domanda* e barriere all’uscita**:

• Grado di idiosincraticità degli impianti ovvero, impianti specifici per una sola produzione che fanno sì che, nel caso dell’uscita da quel mercato, si perda completamente l’investimento effettuato per acquistare le immobilizzazioni;
• Interrelazioni tra più business; nelle imprese diversificate, le imprese possono avere strutture, risorse, immobilizzazioni che vengono utilizzate per più divisioni. È possibile che qualora l’impresa uscisse da uno dei business, ne risenta anche la produzione dell’altro. Questo è dovuto alla ripartizione di costi fissi su una minore produzione;

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• Attori istituzionali; sul mercato possono presentarsi situazioni di moral suasion che potrebbero portare un’azienda intenzionata ad uscire da un mercato, a rimanerci temporaneamente per soddisfare alcune richieste di altri attori. Esempio. Quando un’impresa deve chiudere, potrebbe continuare il proprio business per dare tempo ai dipendenti di adeguarsi alla situazione e alla perdita del lavoro;
• Forze esterne all’impresa.

Due variabili aggiuntive

• L’intensità e segno dell’intervento degli stakeholders esterni;
• Grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale.

Livello di domanda e barriere all’uscita

Il livello di domanda* significa che io lavoro senza rubare quote ai concorrenti perché la domanda è costante ed in crescita. Il livello complessivo di offerta è a livelli inferiori rispetto alla capacità di assorbimento della domanda. Può presentarsi in diversi casi:

• L’insieme offerta inteso come prodotti o servizi offerti sul mercato arriva a livelli inferiori rispetto al livello di domanda. L’insieme di imprese in quel mercato sviluppano un’offerta che non soddisfa la domanda. Ci si trova in una condizione di scarsità d’offerta. Quando esiste un eccesso di domanda, a parità di prodotto, può essere imposto il prezzo più elevato da un’impresa che possiede monopolio, controllo di mercato. In questo modo si tiene fermo il mercato e si contiene l’intensità competitiva. Il vantaggio di queste imprese consiste nella loro capacità di integrarsi verticalmente ovvero hanno controllo anche nell’approvvigionamento del prodotto e in questo modo si modula la concorrenza. Il livello di concorrenza è basso perché i player sono gli stessi; difficilmente nuove imprese entrano nel mercato e si impongono.
• I livelli di domanda sono bassi rispetto alla capacità delle imprese offerenti di produrre e lanciare prodotto e servizio. La capacità delle imprese offerenti è nettamente superiore della capacità di assorbimento della domanda. L’impresa sa già che non sarà in grado di vendere alte quantità di prodotto. L’impresa deve creare prodotti innovativi per accostarsi ai competitors e fare in modo che i consumatori scelgano quel determinato prodotto qualora il livello di domanda aumentasse. Solitamente queste imprese non sono integrate verticalmente ma dipendono da distribuzione altrui e anche nell’ambito della distribuzione sono in competizione con gli altri player di mercato. In questa situazione si ha un’intensità competitiva elevata. Le imprese si scontrano a monte e a valle con il mercato: con i competitors, con i distributori, che talvolta devono scegliere se quale prodotto distribuire: come un teatro che ha un massimo di posti; l’impresa prende un posto, un’altra impresa deve lasciare la sala e per questo l’impresa entrante deve dare garanzie al distributore, spesso viene pagata una “fee d’entrata”.

Le barriere all’uscita** solitamente si presentano come barriere strutturali che rendono poco conveniente l’uscita dal mercato.

La minaccia di nuovi entranti dipende dal modo in cui un’impresa si affaccia sul mercato e dalla modalità di entrata, come impresa singola, tramite un’alleanza con un competitor.

Le barriere all’entrata rappresentano degli ostacoli per gli eventuali nuovi entranti e, molto spesso, sono un qualcosa che è determinato dalle imprese che stanno già all’interno del settore. Possono nascondere comportamenti strategici, in quanto le imprese che operano all’interno del settore, spesso, danno corso a delle azioni per scoraggiare l’ingresso di nuovi entranti.

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Le barriere istituzionali sono le norme imposte dallo Stato. Ci possono essere delle leggi che scoraggiano l’entrata in alcuni settori o in alcuni mercati geografici. In alcuni casi, le imprese che dominano un mercato hanno delle caratteristiche, in questo caso: controllo di costi, che rendono poco vantaggiosa la presenza di nuovi entranti.

Le barriere strutturali sono le economie di scala, le economie di esperienza, le economie di scopo, il livello di risorse finanziarie, i vantaggi di costo assoluti. Questi appartengono alle imprese che già operano nel settore, per questo possono diventare un carattere che scoraggia l’ingresso di nuovi operatori.

Le economie di scala considerano il costo medio unitario di prodotto che subisce una riduzione, installando una capacità produttiva superiore.

Le economie di esperienza implicano che le capacità di produzione vengano raffinate, minori sprechi, tempi di produzione.