Gestione della Supply chain - Appunti

Gestione della supply chain

Introduzione

Punto di partenza → fabbrica integrata con produzione integrale interna (fordismo Modello T, catena di montaggio, nasceva da 0 e arrivava fino in fondo, rimasta in produzione per 15 anni, costava 21.000 € dopo la catena di montaggio passò a 850 euro, prodotti standardizzati e la si poteva riparare e manutenerla da solo).

Passaggio da costruttori ad assemblatori, non devo montare nulla da 0 e sposto l'onere sul rimanere sulla cresta dell'onda della tecnologia, evitando anche una struttura di R&S interna (questo per le case automobilistiche). Se ho la R&S interna sarò sicuramente più lento a mutare, si verifica inerzia, allora la soluzione è deverticalizzare. Il fornitore di BMW sono migliaia di componenti fatte da terzi parti. Fare in modo che arrivino nel momento in cui ho bisogno di assemblare le auto che il cliente richiede.

Ci sono attori e fornitori diversi nella produzione di un giubbotto. Io debbo gestire i rapporti con tutti e coordinare fra loro per realizzare un prodotto che sia vendibile (disponibile sul mercato nel momento in cui il mercato lo vuole alle caratteristiche che il cliente vuole e alla somma che è disposto a pagare). Molti attori sono esterni per avere flessibilità.

Capsule collection → creo la possibilità di cancellare invenduto, creo il bisogno o la necessità per il fatto che dura 15gg e poi non lo trovi più. Automobili (riprogettare in 6 mesi, prima in 2 anni avveniva).

Operation management

Una prima definizione di Operation Management (attività che gestisco all'interno della mia azienda)

• Il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi aziendali che realizzano e distribuiscono i prodotti ed i servizi dell'impresa.
• Riguarda la gestione dell'intero sistema che realizza un bene/servizio (la lotta è tra filiere e non tra imprese singole).

Anche se ottimizzo operations, devo valutare anche il sistema il network ossia la supply chain (clienti, fornitori a monte e valle).

Supply chain

Supply chain (fornitura quello che sta sotto all'operations management, estensione) indica i processi che trasferiscono informazioni e materiali da e verso i processi manifatturieri e di servizi dell'azienda.

Oggi il successo sul mercato richiede una strategia di business in cui le realtà che costituiscono il supply network, corrispondano alle preferenze dei clienti. Una strategia sostenibile è critica per:

• Soddisfare le necessità di shareholder e dipendenti
• Rispettare l'ambiente
• Sostenibilità economica

Oggi chi decide è il cliente (proliferazione di offerta, offerta è superiore alla domanda). Non è più l'azienda in passato per l'acquisto di una Giulia 1.3 aspettavano 6 mesi. Oggi compriamo beni/servizi nel momento in cui abbiamo bisogno.

I processi della supply chain

All'interno della mia filiera ho a che fare con 5 macro processi:

• Processi di pianificazione o planning (decidere anticipatamente rispetto a quando devo fare qualcosa, prevenire rispetto che aspettare l'ultimo momento); processi per far funzionare in modo strategico una supply chain;
• Sourcing o processo di approvvigionamento (fornitori, portando a risparmi di costi del 40%), ossia la selezione dei fornitori che forniranno beni/servizi necessari per realizzare il prodotto dell'azienda; la stessa azienda che fa metalleria, se riesco a fare economie di scala è utile perché il prodotto è tutta materia prima).
• Fase di produzione o making: trasformo semilavorati in prodotto finito
• Delivery o consegna/distribuzione: i trasportatori portano il prodotto nei magazzini e ai clienti;
• Returning o gestione dei ritorni o resi: i processi di ricezione di prodotti restituiti dai clienti perché dismessi, difettosi o in eccesso; reverse logistic o logistica di ritorno (e-commerce con i resi gratuiti ad esempio).

Prodotti e servizi

Prodotti

• Tangibili
• Contatto minimo con il cliente
• Partecipazione minima del cliente
• Utilizzo posticipato
• Impiego intensivo di attrezzature
• Facile misura della qualità

Servizi

• Intangibili
• Contatto esteso con il cliente (interazione)
• Partecipazione estesa con il cliente
• Utilizzo immediato
• Impiego intensivo di personale
• Difficile misura della qualità

Nota bene per esame: la differenza che c'è: i servizi difficilmente sono stockabili e osservabili in magazzino. I prodotti invece li tengo a scorta (osservabili e accumulabili in magazzino).

Interesse del consumatore accedere maggiori informazioni come etichetta nei prodotti alimentari. Il servizio comincia a prendere piede. Anche settori larghi consumo il servizio (comunicazione) è importante, quindi la percezione della qualità. Ci sono dei settori dove la componente prodotto/servizio è diversa. Però deve dire un minimo ad esempio il commerciale. Se faccio dei prodotti come siderurgico (tondini di ferro per cemento armato), ma non sono in grado di dare un certificato di provenienza non possono essere vincente sul mercato. Gucci vuole certificato di provenienza del materiale per le cinture (ottone di fibia). Un cliente che riesce a offrire oltre il prodotto, il servizio può risultare vincente soprattutto con imprese come Gucci che hanno un enorme potere contrattuale nei confronti dei fornitori. I servizi aggiuntivi hanno lo scopo di orientare la scelta dei clienti. Le assicurazioni e pubblicità, progettazione e ristorazione in cui la componente del servizio assume una dimensione dominante.

Strategia di servitizzazione

Si parla di strategia di servitizzazione o servitization (aggiungere la componente crescente di servizi accanto alla componente prodotto ai clienti).

• Indica che un'azienda completa con dei servizi ai clienti la propria offerta di prodotti: manutenzione, ricambi, istruzioni ecc.
• Il successo inizia mettendo insieme sotto lo stesso tetto gli aspetti di servizio del business.
• Non sempre la servitizzazione è l'approccio ideale per qualsiasi azienda. A volte i costi richiesti per creare un adeguato servizio non generano un adeguato ritorno.

L'evoluzione dei sistemi produttivi

• Produzione artigianale → fino alla fine del 700', operati specializzati, prodotti personalizzati e lavoratori sono imprenditori, operai e manutentori.
• Produzione di massa → seconda metà 700', nuovi congegni come macchina a vapore, prodotti per una massa di consumatori, ritmo di produzione costante e cadenzato, manodopera dequalificata.
• Adam Smith → teoria divisione lavoro, scomporre processi produttivi in fasi elementari, aumentare la produttività, stimola l'invenzione di macchine automatiche.
• Frederick Taylor (principi management scientifico, one best way per la produzione, ritmo produttivo ottimale, definisce modalità produttiva della fabbrica moderna, perdita qualificazione operati, scarso coinvolgimento, lavoro studiato e organizzato scientificamente tramite tempi e metodi. Modello Ford T 1908 → prima applicazione dei principi tayloristici della catena di montaggio, macchina nera.
• Lean production (just in time) → politica protezionistica nella costruzione post bellica Giappone, diversificazione offerta, e bassi volumi produttivi, limitare il mercato al consumo interno (tanti prodotti in piccole quantità ossia customizzazione realizzato solo per sé stesso diverso l'uno dall'altro; con pochi trucchi rendere i prodotti diversi). Al riaprirsi dei mercati le aziende incrementano i volumi sviluppando un nuovo modello produttivo; Toyota Production System (produzione snella grazie a Elji Toyoda e Talichi Ocho). Empowerment ossia il cliente vuole sentirsi coinvolto nelle scelte delle imprese, basti pensare a Netflix in cui si può cambiare il finale del film. Ogni cliente è una nicchia diversa oggi. Piccole quantità con variabilità just in time, tenendo magazzino a scorte 0 (10 ingredienti e ti do 30 hamburger diversi, gestisco con una certa scorta). I tempi di attesa come li riduce McDonald, col palmare prendono ordine mentre in coda, prendo l'ordine 4 persone dietro (tempo di riordino o attraversamento) sono il tempo necessario affinché ordine venga preparato per evadere l'ordine. Quindi pianifico, allungo l'orizzonte temporale so cosa vuole il 5° della fila, e quindi sarò allineato just in time con il cliente (anticipando la domanda, intercetto i gusti del clienti). Pasta altamente proteica tiene più la cottura rispetto alla pasta di qualche anno fa, quindi alla mensa la tengono pre-cotta (modello diversificazione posticipata per dare idea di 6 piatti diversificati ma il 90% del prodotto è comune, 0 attesa e grossa standardizzazione.

Altre caratteristiche sono la collaborazione di tutti i propri dipendenti con continuo miglioramento delle modalità produttive, squadre di produzione a cui è affidata una parte della linea di montaggio, il caposquadra coordinatore svolge le stesse operazioni degli altri. Nella seconda metà del 900' i principi vennero estesi alla catena di approvvigionamento, producendo e consegnando i beni soltanto nel momento dell'effettivo impiego.

Gli obiettivi della lean production sono 0 guasti, 0 sprechi ossia evitare le muda (attività inutili o che non aggiungono valore) cercando evitare le 7 tipologie che sono:

• Difetti (defects)
• Sovrapproduzione (overproduction)
• Trasporti (non rischiare danni, smarrimenti, ritardi; transportation)
• Attese (waiting)
• Eccessive scorte (excessive inventory)
• Movimento (excess motion)
• Processi inutilmente costosi (over-processing)

Carriere nella gestione delle operations e della supply chain

• Direttore di stabilimento
• Business processo improvement analyst
• Direttore amministrativo ospedaliero
• Quality control manager
• Direttore di filiale
• Lean improvement manager
• Call center Manager
• Project manager
• Supply chain Manager
• Production control analyst
• Direttore acquisti
• Facility manager

Total quality management (TQM)

Si caratterizza per la priorità assoluta per il cliente, massima qualità col minimo costo; piccoli miglioramenti (kaizen) meglio di cambiamenti improvvisi (kayro).

Applicazione del ciclo di Deming o PDCA, metodo applicato per il controllo e miglioramento continuo dei processi e dei prodotti. Le 4 fasi del ciclo di Deming sono:

• Plan (pianificazione di obiettivi e processi per arrivare a risultati attesi)
• Do (esecuzione del programma, attuare il piano, eseguire processi e creare il prodotto)
• Check (test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri)
• Act (azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Azioni correttive su divergenze tra risultati attesi e conseguiti)

Lezione n°2

Le informazioni a monte dell'operations management, derivano dalla corporate strategy che a sua volta definita impattata:

• Capacità di ascoltare il cliente (richieste del mercato)
• Piano di business (giustificare e garantire sostenibilità economica)
• Tutto ciò confluisce nella corporate strategy che riguarda la parte operativa: strategie di marketing, operation strategy e financial strategy.

La strategia corporate definisce la strategia di lungo periodo (azioni con basso grado di reversibilità ad esempio produco in nuovo mercato; nel momento in cui ho pianificato, progettato non posso dire ho sbagliato ed esco dal mercato). Una decisione operativa di breve periodo, se si guasta quella macchina si può cambiare quindi esiste un maggior grado di reversibilità.

Business strategy

La strategia aziendale definisce:

• Le scelte di marketing che sono di supporto alla strategia aziendale (coerenza)
• Definire un piano di funzione operativa per supportare la strategia aziendale (coerente con la business strategy)
• Sviluppare un finanziario per supportare la strategia aziendale (coerente)

Corporate mission

Insieme di funzioni tecniche ed economiche che definiscono il business dell'impresa. Rispondono alle seguenti domande:

• Perché esistiamo sul mercato?
• Che fabbisogno vogliamo soddisfare?
• Che prodotti possiamo offrire?
• Dove operiamo?
• Che valore portiamo alla società?

Mappa di Kaplan e Norton

Uno degli strumenti tipici per poter definire le strategie è la mappa di Kaplan e Norton. Ha lo scopo di descrivere la strategia aziendale secondo categorie ben precise (4 prospettive finanziaria, clienti, prodotti, crescita e apprendimento e poi serve a declinare la strategia in azioni operative, avvenendo tutto in coerenza).

Il concetto che interessa a noi : il momento in cui il mio dashboard ho bisogno di visualizzare sul mio cruscotto degli indicatori di prestazione (KPI ritardi, tempi di consegna, second time), questi indicatori sono metriche operative che derivano dal fatto che devono aiutarmi ad essere coerente con la strategia aziendale. Se cerco il grado di freschezza, devo vedere quanto ruota il magazzino. Il mio indicatore è l'indice di rotazione del magazzino, valore medio della scorta di magazzino (più alta la scorta e più merce ho, e quindi meno freschezza ho). Quindi seleziono i KPI sulla base della mia visione aziendale.

Strategia sostenibile

Indica il modo con l'azienda crea valore per i propri azionisti:

• Shareholder: tutti quei soggetti che possiedono una o più azioni dell'azienda
• Stakeholder: tutti quegli soggetti (persone o organizzazioni) che sono influenzati- direttamente o indirettamente- dalle azioni dell'azienda.

3 Bottom line:

• Responsabilità sociale: le pratiche di business devono essere corrette e vantaggiose dal punto di vista del lavoro, comunità, regione in cui l'azienda si colloca
• Prosperità economica: l'azienda ha il dovere di ricompensare per mezzo di remunerazione degli investimenti gli shareholder che mettono a disposizione
• Tutela ambientale: l'azienda deve considerare il suo impatto sull'ambiente

Il concetto è di tradurre la strategia dell'azienda in obiettivi misurabili. Devo chiedermi se sto operando in modo coerente con gli obiettivi. Questi obiettivi sono molto più evoluti dei vecchi indicatori di natura finanziaria, di per sé il fatturato non di molto, quindi affiancarlo a degli indicatori (KPI). L'obiettivo delle imprese è ridurre il ciclo del denaro 50%, incassare prima di quanto facevo un tempo, arrivando a far esplodere ogni elemento che diventerà una vera e propria metrica. Due macro azioni (ridurre tempo di produzione del 30%, si può fare riducendo tempo davanti alle macchine del 50% ci sono buffer (accumuli) di merci di essere lavorata e capitale immobilizzato merce ferma che non vende. Nelle strategie efficienti il Working process è inesistente, nei reparti si accumula indispensabile come se fosse una linea automatizzata, processo con standardizzazione (come la carta). Oppure ridurre ciclo di acquisto (evitare acquistare per vendere tra 6 mesi) come ad esempio introducendo delle soluzioni elettroniche attraverso dei portali, oppure ridisegnare il processo di gestione della qualità dei fornitori (se fornitori mi da un prodotto qualitativamente non sicuro devo verificare accuratezza prima di portarla in produzione, intervengo on line sui controlli di qualità). Se io faccio controllo di qualità quando esco dall'azienda ho buttato via le fasi precedenti, un negozio bloccato prima salva l'immagine del fornitore ma devo fare tutto. Se intercetto in questo momento recupero quella fase. Quindi più controlli di qualità e più spesso. Il controllo di qualità costa tempo, denaro e spazio. Oppure ridurre la basi di fornitura (faccio una valutazione dei fornitori, prendo i primi 4 e gli spalmo il 100% del fatturato; ho 10 fornitori, se ne tengo 5 raddoppia il loro fatturato (a parità di fatturato) così incentivo a darmi un servizio migliore.

Wall-Mart

La missione fornire il maggior valore per i clienti

• Strategia competitiva bassi prezzi, tutti i giorni
• Strategia operativa basso magazzino, basso flusso di tempo
• Struttura operativa connessioni tra stores, sistema di trasporto veloce
• Abilitazione processi e tecnologie EDI/satellites cross-docking (metà pomeriggio i buyer della coop hanno comunicato andamento vendita, coop ha trasmesso informazioni ai venditori e porta merci, messa a terra e riparte ventilata su camion ipercoop ecc..

Ciclo di definizione della strategia

• Sviluppo/definizione della strategia (una volta all'anno)
• Definizione della vision, mission, obiettivi
• Elaborazione dell'analisi strategica
• Definizione delle iniziative strategiche

Traduzione operativa della strategia (ogni 4 mesi)

• Definizione/revisione delle iniziative
• Definizione revisione budget
• Definizione/revisione degli strumenti di misurazione e dei target
• Pianificazione delle operations e della supply chain
• Sviluppo dei piani di vendita di operations
• Pianificazione