Strategia d'impresa

Strategia d'impresa

mercoledì 18 maggio 2022 10:22

primo trattato di strategia, era militare, piano complesso con la sequenza di risorse e tattica per azione specifica.

• Piano integrato e comprensivo:
• Identifica contesto e la direzione dell'azione dei decisori.
• Mira ad ottenere una performance di lungo termine.

Caratteristiche decisione strategica

effetti lungo termine, impegni spesso irrecuperabili e costi che restano riflessi non attesi e voluti.

Definition

Chandler obiettivi e come qualunque tipo di decisione, servono a qualsiasi decisione servono azioni e risorse

Omne vantaggio competitivo = x successo devono avere qualcosa di migliore rispetto agli altri > il crea bella differenza

Ledere esempio sostenibile attraverso la competizione e non raggiungere dagli altri.

Henderson vantaggio competitivo è base su differentiere

Porter = esponente del "positioning school"

In ogni ambiente, la guerra crea sempre ogni strategia studiando c'è trade off e scelte su cosa fare e cosa non fare.

Strategia

legare l'impresa ad ambiente, imprese, clienti e valori risorse e competenze, struttura e attività, ambienti e aree di business

Strategie ambiente e aree di business

Strategia competitor nell'ambiente che fanno +/- stessa cosa, clienti fornitori punti nel tempo hanno maggiore influenza rispetto alla media è strategia --> strategia complessa '

Strategia corporate.

Chiavi di lettura

continuità: se sono avanti più o meno allo stesso modo o guardato cosa, e come lo fa + approccio innovazione

discontinuità: se sono forti cambiamenti, ci si focalizza sulle risorse e le competenze, che ha l'azienda rispetto come competenze

Approccio tradizionale innovazione situazionali e non è statico, si non comunicare dei cambiamenti diverse fasi e usarele Strategie.

Non è detto che ci sia un declino.

Business models

collocazione strategica di un'azienda sulla base di un'idea imprenditoriale

è facile e aziende piccole

modelli > aree di business > missione dell'impresa & colloca > prodotto che si vende

business unit e core implementazione: crea strategia modello di Abell; prodotto servizi

metodo di identificare > area di bisogni concorrenti. esigente clienti/fruitori

business model canvas = mettere in relazioni con rispetto ricerca dare espressioni si identificano esigenze diverse

valore off-propositions = tipo servizi di modelli diversi segments di clienti struttura internati e piattaforme la grandi alla base riuscire e costi

Forza l'uno lato.

performance/costi = costumer segments = channels activities risorse e partners, key = activities trends.

Strategia d’impresa

primo trattato di strategia, era militare → strategia = esercito, -aggi comadante

piano complesso con la sequenza di manovre e tattica >piano x azione specifica.

piano integrato e comprensivo: identifica e formula la la direzione dell’azione del decisore.

è mirata ad avere una performance di lungo termine.

Conseguenze decisioni strategia

effetti lungo termine, impegno → ci impegna e c’è che resta effetti possano essere irreversibili

Definizioni

Chandler: obiettivi = come _ogniunq tipo di decisione, aziona > qualsiasi decisione richiede azioni e risorse

Ohmae: vantaggio competitivo = x successo devono avere qualcosa di migliore rispetto agli altri x il crea bella differenza

L'idea esempio sostenibile evolutiva e non raggiungibile dagli altri

Henderson vantaggio competitivo = base su efficiente

Porter ≈competitività del "positioning school"

In ogni ambiente, si crea un vantaggio competitivo dipende, da questo ogni strategia Studiare dei "trade-off" = scelta su cosa forte è cosa non bene

Strategia

legame tra impresa ed ambiente, imprese, clienti e valori risorse e competenze strutture e attività ambiente = arena di business competitori relativi attenzione che fanno +, stessa cosa, clienti fornitori perché nel tempo sono maggiori rispetto alla media

strategia aziendale = meglio competere.? strategia Corporate

Chiavi di lettura

continuità, se sono avanzi più o meno allo stesso modo e aggiusta caso, è come lo fa + approccio innovazidanoli

>discontinuità se sono forti cambiamenti, ci si focalizza sulle "risorse e le competenze" che ha l'azienda> approccio core compenetnze

Appoccio traditionale, Innovazione situazioni che non è statico; si concerne dei cambiamenti diverse fasi e diverse strategia

Non è detto che ci sia o un declino

Business models

colazione strategica di altezianda Sulla base di un’idea imprenditoriale

base ≠ azione picole

base ≠ modalità, azioni e business = azioni come impresa e + proprie azioni + column + prodoto e si vende cainali distribuzione vera geografica

• Cooperaziz e decide azione e modalita

business unit > opera solo su obiettivo, azione di cosa si fanote in indentend, avere visione in re bralik

business model canves = motetivo resuoc dare discreione di ciñol che hanno essere obiettivo

valore (Proposizione) ≠ fa w=chi decidel manenetar, boxx oppoventa → customer segments -channels- key resources- key activities + rumors minute tendologie

Forze tema di lavoro

I livelli di strategia

non tutte le aziende ce la hanno

Processo decisionale strategico

1. Diverse alternative e valore
2. Analisi e valutazione
3. Implementazione
4. Verifica

... analiticamente parte prevede ... alle scelte delle alternative

missioni valori obiettivi creazione valore economico

analisi interna punti di forza e debolezza differenziali competitivi diverso dagli altri - ciò che impatto competition

analisi esterna minacce e opportunità è = quella X tutti non controllabile dall'impresa in sé per ognuno la interpretare

generazione delle alternative strategiche ... non può essere autoanalizzato

Valori ... ... massimizzazione del valore economico

A scopo base della strategica, che cosa si vuole fare

Analisi estero - più microeconomica che analitica del business

alternative adottate hanno o no benefici e vantaggi creazione del valore economico

investimento promozionale grado di competizione allargato ➡ imprese e sono ➡ opportunità di successo

5 forze di Porter

e non dipendono

• Potere contrattuale verso i fornitori
• Prodotti sostitutivi
• Rivalità interna
• Potere contrattuale verso i clienti
• Potenziali nuovi entranti

possono aumentare i prezzi... entra in rete di business

Rivalità interna... impresa ... omogeneità ➡ elevato nr di imprese ➡ elevate competitività... tra monopolio e concorrenza perfetta, la concorrenza perfetta ... (è sostenuto ... senza costo e contorno)

meno ... competitività?

differenziazioni ai prodotti ➡ costi assorbiti dei competitori e comp... ci cercano NO attribuzione

bino competizione quel prezzo hanno dove incluso costo ➡ devo avere comunque un ricavo... mente

tutti ...sono accette ...(es. Gautery) tanto a cambiare

_{cost ... che}

Teoria pagina 2

Costi fissi elevati, aumento competizione

Costi di gestione, mantenimento delle scorte, costi, costi aumentano x alcuni settori: es alimentari, farmaci, fashion, elettronica.

Ci sono dei casi anche e mantenimento è a prodotto scad.

Di solito seguono fasi degli sconti

Minaccia di potenziali nuovi entranti

Reazioni attese delle imprese interne; ciò è già dato per elaborazione previsioni

Economie di scala

Con visione fiscale e esistenza produttività diminuiscono costi

DIM. alta e costruzione alta

Economie di scala importante div.

Ogni impianto ha una certa capacità produttiva

Attribuisco flusso, lego vendita, risorse fisse

Ecc. non possono produrre di più

Per x risorsa scarsa se non ho macch. di no, prod.

Ogni impianto ha una certa into modo impiantare

Economia di v scale è dai BOM costi esplosivi intervento di prezzo, != ΔT economie di scala

Svantaggi assoluti di costo entranti hanno diff. costi

Acquisto chi ce l'ha già

Minaccia di prodotti sostitutivi e prodotti che sostituiscono la stess esigenza (risp. a tenere alta velocità allora x Milano = Roma)

Fornitore cede potere, più margini

Potere contrattuale dei clienti aumenta, fornitore cede potere

Azienda diventa il fornitore

Al diminuire dei potere acquisto vicino soluzioni &fameto&+ i redattività del cliente

es. se i margini di guadagno posso contribuare di più cliente compra il prodotto all'output

se le cose vanno male rimanere meglio evitare di essere in questa situazione

Poterà 6 forma e prodotti complementari

PESTEL analysis

P=politiche, E=economiche, S=sociali, T=tecnologiche, E=ambientali, L=legali variabili potono implasare in futuro è ci un cambiamento (difficile da prevenare)

• Politiche/legal issues leggi e regolamenti interni/estivi/bonus di accordi/sovrani
• Economiche: inflazione moderate OREO/i tassi/inflazione/consumatori/costi energia
• Vendeta quando sale (dopo diversi peggior)
• Socio culturale: visione cambiamento degli stili, più tempo libero/cambiamento stile di vita/livello educativo
• Tecnologia sviluppo tecnologico (intelligenza artificiale)

Analisi interna

≈vedo tog battatori i differentiali competitivi

Catena del valore

come impensta crea valore al cliente e come si inserisce nella filiera del valore

• Sistema complesso attività ≈ viene tratico da casa e cosa è un impiego nette impresa ≈ no logistica
• Legame trae attività
• Tecnologia adottata ≈ efficienza/infrastrutture attivaci sono attività primarie e di supporto ≈ no differenziazione vengono riprogesso il raggiungimento nessuc clienti

esempio

Personi da assumere, addrestrare

Differenziali competitivi di costo

(F+mezzo) A livello di attività: individuare attività reversanti

economia su scale: non dipendono dalla saturazione, nel lungo periodo, risorse non fisse.

economia di apprendimento: che più esperienza e più efficienza

sistema dei servizi conservazione servizi competitivi alle lonale e soluzioni/imprese nel breve periodo/rischio flessibilità

Interpretare fiscalizzazione, sfruttando acconesia e/o benefit rei, ./! vizzini ai fornitori/clienti

Different accounting di ciasc. (situazioni) → costi di acquisto vs costi canali

Problemi di misurazione coni contributo, contributo fovoltaico

processo decisionale: policy fiscalizzazione/integreniziano/adattemto di contexti

svantaggio: sciare persone ≈ difficoltà sdefinonimo cible assume ≈ policy e scomino

economia di apprendimento diventano barce a face te con pelo di bustro e noto (allegre, Allegole)

cost& intofle divisa ≈ wr confrontante, affrontata sfruttamento.

A livello di legam tota attività ≈ capitoli (endlication e difstsofoso) ≈ risultati: risultati/beni fissi ≈ valore attività/istituzioni dell'impresa.

- spese (dadoso) di acquisto può da fonti idei oltre i baste: stabilimenti premesti ≈ declaimente.

concorrenza esistenti ≈ choice alternating ≈ fuori da trism o separate business ≈ qualifiche a competere ≈ confronto dei quali sono le prevegi.

A livello di sistema ≈ innovazione delle attività nel vincere integrazione vuolerilo

Importare skill: lo inventa alle: se il libro viene svenduto senza mandero a fronte di assurio → altri benefici sul settore.

svantaggio ≈ valore altrina ≈ chiusura tipologia ≈ censere ≈ retano ≈ tipo magina ≈ notto vs cliente/distributori

Synerghe economia residuale → sleve solo ≈ se meno altento

Differenziali di costo e valore economico

diminuisco costi ΔNCF = Δm.g. → aumento margine di contribuzione (previ-costi)

Teoria pagina 4

migliorare capitale investito

Differenziali di costo e volume economico

diminuisce costi ΔNCF_f=Δm × Δq aumento margine di contribuzione (prezzi - costi)

diminuisce prezzi ΔNCF_f=Δq capacità d'interrelazione lui aumenta quantità vendute

Differenziali di attrattività

prodotto è attrattivo rispetto a un altro

principali:

• Qualità, prestazione del prodotto → effettiva
• Caratteristiche, voglio quel cliente, trovo sempre ciò che voglio → di targa → tendenza
• Servizio → incorporato complementare
• Valore, personalizzazione → posso riconoscere tanti tipi
• Immagine → sfruttazione immagine brand, produrre di più costa di più

Valore economico

è relativo. Al prezzo ΔNCF_m=Δm se più attrattivo si cerca su questo → attrattività ed esclusività, se prodotto di più rischio di es FIORUCCI xé ce sono poche perdere attrattività. prezzo diminuito ΔNCF_m=Δq

Corporate

portafoglio di unità di business controllo legami di alleanze, stesso canale di distribuzione, verso stesso cliente, e nello stesso momento

conglomerati non ci sono legami vedi oleore pd, etc.

Vantaggi di avere portafogli:

condivisione di attività comuni ex mense, ufficio legale, ricerca e sviluppo condivisione di strutture economiche di scopo → risparmio → faccio insieme cose diverse

Conglomerati vantaggi:

effetto banca, avendo strumenti liquidi da usare in altri business esempi: business school → studenti paga meno

→ studente paga dopo

→ studente paga meno

→ fornitura legati dopo

→ diversificati e portafoglio quotato da altri investitori

→ migliore utilizzo risorse umane: ognuno può tracciare la strada

→ minori difficoltà: più delle altre o tutte le aree di business nello stesso momento

Svantaggi:

gestione della complessità, difficoltà organizzativo

Conglomerati vantaggi:

di dimensione: es. ridurre la facile malattie critiche

di complessità: es. mettere e dati

Svantaggi:

maggiore relazione e vetture va male, va male × tutti reazione con resistenze gestionale e gestione delle questioni e dei processi

Analisi attrattività ex di business

politiche compensative decisione scenari competizione equilibrio interne creare condizioni chance equilibrati.

obiettivi unificazione alcuni differenziali competitivi e gestione del portafoglio superare scelta del portafoglio

Matrice Boston Consulting Group (BCG)

valgono: fine reale, effetto reale, effetto banca note, portafoglio e definizioni di strategie per circolo virtuoso uso e business e attrattivo e riducile investimenti

leader di mercato se è la più grande, del mercato, e due imprese sono co-leader e sulle specifiche

Quota A 40%, B 30%, C 20%

quota A 30%, B 20%, C 30% quota B 40%, B 20%, C 30% C 20% a, 50% b, c 20%% 40%, 30% %

crescita denata attrattività → tasso del mercato e ciò sono capacità.

predecessori all'interno con l'80% sono imprese e media sofisticazione, la capacità la creazione e la coerenza competiva il C‘50 solia un'impresa, ne è uno spiegabile la % annua. Tante imprese hanno produzioni in stock. Se non riesci a vendere → immessi → cosa tanto tempo. P. poi com: servizi maggiore di CHF 100 Pare > amino la struttura non si raccorda invizi → sono tutti investimenti

nomati (senza ordinamenti r)

ideali de circolo virtuosos↑CF↓O↓↓CO↓NCF&lsquo2O&lsquoNCF&lsquoONCF &lsquoDO NCF&lsquoO(NCF&lsquoO)

IN BOSTON (mangiano il tutto) se mancanze. question mamis equilibrio portafoglio per cash flow

Matrice di McKinsey

metodo a o portafoglio "attratività dell'impianto e" 5 forze che impiega un purtroppo madre per media pesata.

Teoria pagina 5