Riassunto esame Programmazione e controllo, Prof. Chiucchi Maria Serena, libro consigliato Controllo di gestione. Strutture, processi, misurazioni, Chiucchi M.S., Iacoviello G. e Paolini A.

Programmazione e controllo

Introduzione al controllo di gestione

• La dimensione dinamica del controllo
• La dimensione statica del controllo
• La dimensione immateriale del controllo
• Il sistema di controllo manageriale
• Introduzione al controllo di gestione

Aspetti introduttivi

Pianificare → porsi obbiettivi nel medio-lungo periodo (3-5 anni) e decidere come raggiungerli

Programmare → porsi obbiettivi nel breve periodo (1 anno) e decidere come raggiungerli, tali obbiettivi devono essere coerenti con quelli di lungo periodo

Controllare → attività pervasiva, viene fatta:

• Inizio: verifico la coerenza di obbiettivi a breve e lungo termine
• Durante: verifico se sto percorrendo la giusta strada
• Fine: verifico se gli obbiettivi sono stati raggiunti

Le attività di programmazione e controllo sono frutto di esigenze naturali di qualunque individuo. Quotidianamente ogni persona programma e controlla alcuni aspetti della sua vita, ciò che cambia sono gli strumenti con cui lo fa.

Spunti di pianificazione, programmazione e controllo

• Quanto costano i prodotti e a che prezzo devono essere venduti
• Come motivare i dipendenti stimolandoli a raggiungere gli obbiettivi aziendali
• Conviene decentrare la produzione all’estero o produrre internamente?
• Stiamo andando nella direzione giusta o dobbiamo cambiare “rotta”?
• Quali obbiettivi assegnare ai manager per avere valore nel futuro
• Quale prodotto conviene spingere per essere vincenti sul mercato

Anche la gestione d’azienda, quindi, si basa su una continua attività di pianificazione, programmazione e controllo che è indispensabile per trasformare idee in azioni e risultati.

Idee, pianificazione e programmazione

• Idea → cosa voglio produrre? In quali mercati voglio entrare?

Pianificazione

• Analisi delle minacce e opportunità esterne: Chi sono i concorrenti? Cosa realizzano? Qual è l’andamento della domanda? In questa fase si cerca di capire se c’è spazio per le nostre idee nel mercato, se il mercato è saturo, o mi differenzio o non entro.
• Analisi delle risorse interne: Si osservano le competenze e le tecnologie a nostra disposizione e valuto se le mie risorse sono punti di forza o debolezza.
• Definire il progetto da realizzare (obbiettivi e linee d’azione di lungo periodo): Quale quota di mercato vogliamo raggiungere nei prossimi 5 anni? Quota di mercato = percentuale sul fatturato previsto del prodotto, per calcolarla ci serve l’andamento della domanda e il fatturato previsto. Livello di redditività che mi aspetto.

Programmazione

• Obbiettivi e linee di breve periodo e specifici (1 anno):
• Fatturato
• Quota di mercato del prossimo esercizio
• Costi da sostenere
• Quanti prodotti devo produrre nel prossimo anno
• Livello di redditività che mi aspetto
• Quali e quante materie devo acquistare
• Che tipo di investimenti in comunicazione devo effettuare

Controllo

• Controllo ex-ante → Definizione degli obbiettivi e accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di breve periodo a contribuire al raggiungimento degli obbiettivi a lungo termine. Fatto durante la programmazione. Si fa quando si stabiliscono gli obbiettivi del prossimo anno. Fatto prima che l’azione abbia inizio per verificare che l’obbiettivo a breve termine sia coerente con quello di lungo termine.
• Controllo in itinere → Fatto durante l’anno. Si dà attuazione ai programmi operativi e si verifica se si sta procedendo in linea con gli obbiettivi programmati.
• Controllo ex-post → Fatto alla fine dell’anno. Si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obbiettivi programmati.

Alla fine di ogni controllo:

• Valutazione positiva: Si confermano obbiettivi e linee d’azione. Obbiettivi di breve periodo coerenti con quelli di lungo. Sto andando nella direzione prestabilita. Ho raggiunto gli obbiettivi programmati.
• Valutazione negativa: Obbiettivi di breve periodo non coerenti con quelli di lungo. Non sto andando nella direzione prestabilita. Non ho raggiunto gli obbiettivi programmati. Bisogna attuare azioni correttive e ridefinire, a patto che la programmazione sia stata corretta:
  • Linee d’azione
  • Obbiettivi: se sono cambiate le condizioni che mi avevano fatto programmare (covid, nuovo concorrente ecc.)
  • Obbiettivi e linee d’azione

Il sistema di controllo di gestione

Il sistema di controllo di gestione è, dunque, un meccanismo operativo di retroazione, sistema che utilizza le informazioni per riposizionarsi e raggiungere determinati obbiettivi. Verifica, man mano che l’attività si svolge, la congruenza e la compatibilità dell’attività direzionale con gli obbiettivi.

Controllo di gestione

Il controllo di gestione è l’insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si sta svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obbiettivi formulati in sede di programmazione al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo.

Evoluzione storica

Anthony → padre fondatore della materia. Modello di Anthony = modello che teorizza che ci sia un sistema di pianificazione e controllo composto da tre elementi:

• Pianificazione strategica
• Controllo direzionale
• Controllo operativo

Sistema = combinazione di parti o elementi riuniti in un tutto. Il sistema di pianificazione e controllo si compone di diversi elementi ma opera in maniera unitaria.

Pianificazione strategica

È il processo di decisione sugli obbiettivi dell’organizzazione, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle strategie che debbono informare l'acquisizione, l'uso e l'assegnazione di tali risorse.

• Scelta degli obbiettivi di lungo termine
• Scelta delle strategie idonee a garantire il raggiungimento degli obbiettivi

Fasi:

1. Definizione degli obbiettivi di fondo. Stabilire vision e mission, chi voglio essere e come voglio arrivare ad esserlo, aiutano a capire dove andare.
2. Analisi del business in cui l’azienda opera. Capire i business in cui opera l’organizzazione. Business = area strategica d’affari = combinazione prodotto-mercato-tecnologia.
3. Analisi delle risorse interne disponibili. Utile per sostenere i business. Competenze a disposizione. Tecnologie a disposizione. Risorse finanziare a disposizione.
4. Identificazione delle alternative strategiche. Fatta sul singolo business, identificazione atomistica, successivamente si passa alla fase successiva.
5. Formulazione di una strategia di portafoglio. Strategie che riguardano tutti i business, il singolo business aiuta l’altra. Strategie scelte in base a ciò che è meglio per tutto il sistema.
6. Formulazione dei piani operativi di lungo periodo. Stabilisce obbiettivi di redditività, fatturato, quota di mercato ecc. di ogni singola area strategica d’affari.

Pianificazione strategica → fase complessa perché:

• Vengono prese decisioni irreversibili nel breve periodo (potrei cambiare la decisione a costi altissimi)
• Elevata creatività e basso grado di sistematizzazione
• Grado elevato di incertezza in quanto lavoro sul futuro, può essere controllata
• Uso di informazioni sia interne che esterne, spesso le informazioni esterne sono stimate e quindi poco attendibili
• Processo di competenza dell’alta direzione

Controllo direzionale

È il processo attraverso il quale i manager assicurano che le risorse sono ottenute e usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione. Efficace = rapporto tra input (risorse) e output (risultati); concetto che riguarda il minimo sforzo e il massimo rendimento; utilizzazione del minimo delle risorse, dato un certo output, o dato un certo ammontare di risorse, massimizzazione dell’output. Efficiente = riguarda il raggiungimento di un qualsiasi obbiettivo che si pone l’azienda.

Avere prodotti di qualità elevata spesso si accompagna ad una minore efficienza; quindi, si preferisce l’accettazione di una minore efficienza per una maggiore efficacia.

Esempio: analisi di efficacia e di efficienza

L’azienda Alfa vuole avviare la produzione di un nuovo prodotto da piazzare sul mercato, i cui costi di produzione totali devono essere contenuti in 500.000 €. L’obbiettivo è di produrre 100.000 unità di prodotto entro la fine del prossimo anno. Al termine del periodo vengono rilevati i risultati e confrontati con gli obbiettivi. La tabella seguente mostra tre ipotesi:

• Nell’ipotesi 1 siamo stati efficaci ed efficienti
• Nell’ipotesi 2 siamo stati efficaci ma inefficienti
• Nell’ipotesi 3 siamo stati inefficaci ma efficienti
• L’ipotesi in cui siamo stati più efficienti è la 1
• L’ipotesi in cui siamo stati meno efficienti è la 2

Caratteristiche del controllo direzionale → processo che ha origine dagli obiettivi e dalle risorse definite nella fase di pianificazione strategica che sono assunti come dati.

• Sistema totale: tutta l’azienda viene “abbracciata” dal sistema di controllo
• Sistema coordinato e integrato: ci si assicura che i vari reparti aziendali operino all’unisono per il raggiungimento degli obiettivi, quindi, devono essere controllati e integrati
• Uso di informazioni monetarie: Informazioni preponderanti perché il metro monetario è la misura comune a tutti per la coordinazione e l’integrazione
• Processo periodico
• Processo che coinvolge alta direzione e line, ovvero tutti i responsabili delle funzioni organizzative: organigramma a struttura, che può essere Funzionale, Divisionale, A matrice

Pianificazione strategica e controllo direzionale

Pianificazione strategica → È svolta da una parte del management aziendale. È un processo complesso. È un processo discontinuo. Dati raccolti ad-hoc per supportare specifiche decisioni nel tempo. Si serve di informazioni interne ed esterne, di natura monetaria e non.

Controllo direzionale → È svolto da tutti i responsabili aziendali. È un processo standardizzato. È un processo periodico. Dati raccolti in maniera sistematica. Si serve prevalentemente di informazioni interne, di natura monetaria.

Controllo operativo

È il processo attraverso il quale si assicura che compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente. Compito specifico = compito che ciascuna persona nell’organizzazione svolge. È centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati.

Ogni individuo compie il controllo operativo; controllo operativo posto in essere da tutti gli individui dell’organizzazione. Si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono celati sulle specificità dell’area per la quale vengono determinati.

L’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva, questo è possibile perché spesso le informazioni vengono autoprodotte. È ripetitivo e il livello di creatività è sostanzialmente nullo.

Punti di forza e debolezza del modello di Anthony

• Punti di forza: Pragmatismo → la distinzione tra programmazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo ricalca il processo di governo attuata da manager aziendali. Strumentalità → del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica. Adattabilità → modello che può essere adottato da qualsiasi organizzazione, facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchiche.
• Punti di debolezza: Rigidità → della separazione gerarchica tra livelli: Ciò si riflette nell’organizzazione aziendale. Eccessiva focalizzazione su informazioni monetarie e interne → se si utilizzassero solo informazioni di natura monetaria si perderebbe di vista l’efficacia; quindi, ne vengono inserite anche di altri tipi. Scatola nera → il sistema rende noti input e output ma non i rapporti di causa-effetto. Scarso focus → sugli aspetti comportamentali: Anthony prima ha studiato aspetti strumentali e solo successivamente quelli comportamentali, questo punto di debolezza appartiene solo alle prime versioni del modello.

Il controllo di gestione oggi

In passato il controllo di gestione era un’attività ispettiva e di guida e governo del sistema aziendale, oggi si è arricchito e si occupa di:

• Monitorare l’andamento dell’attività
• Allineare i comportamenti degli individui agli obiettivi aziendali
• Favorire la diffusione di cultura meritocratica
• Comunicare le proprietà aziendali

La dimensione del sistema di controllo

Il sistema di controllo presenta quattro dimensioni:

• Dimensione statica
• Dimensione dinamica
• Dimensione materiale
• Dimensione immateriale

Le ultime due dimensioni sono state introdotte negli anni '80/'90 e riguardano aspetti già presenti nelle dimensioni precedenti ma ora gli si attribuisce più importanza.

Dimensione statica e dinamica

La dimensione statica è rappresentata dalla struttura organizzativa e da quella informativo-contabile, adottate dalle aziende per favorire l’attività di controllo direzionale. Struttura organizzativa del controllo direzionale, si sovrappone a quella aziendale. A favorire l’attività di controllo direzionale abbiamo:

• Soluzioni organizzative
• Soluzioni informative
• Processo di controllo

Tra questi elementi c’è interazione, devono inoltre essere tra loro fortemente coerenti. La dimensione dinamica è rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo direzionale.

Dimensione materiale e immateriale

La dimensione materiale è l’insieme delle procedure, dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni. Fa parte della dimensione materiale:

• Dimensione statica: Soluzioni organizzative, Soluzioni informative
• Dimensione dinamica: Processo di controllo

La dimensione immateriale è l’insieme degli elementi del sistema di controllo meno visibili che ne possono influenzare il funzionamento in maniera significativa. Gli aspetti che fanno parte di questa dimensione:

• Il ruolo intimamente assegnato al controllo
• Modalità di gestione del controllo di gestione

Dimensione materiale e immateriale si influenzano reciprocamente.

Il modello di controllo di gestione accolto nel corso

Il controller è la figura chiave del sistema di controllo di gestione.

Funzioni:

• Progetta, implementa e integra nel tempo le soluzioni informative del sistema di controllo. Il sistema di controllo è in continuo cambiamento perché cambiano le esigenze, tutto questo fa sì che il sistema di controllo evolva nel tempo.
• Garantisce la coerenza delle soluzioni organizzative del controllo. È responsabile del funzionamento del sistema di controllo.

Ruolo e finalità:

• Competenze professionali
• Conoscenza dei processi operativi e manageriali
• Capacità relazionali

Si dice che il controller è architetto perché progetta e educatore perché forma i manager a prendere decisioni facendogli capire l’impatto economico della loro attività. Da un punto di vista organizzativo, il controller può trovarsi:

• All’interno della funzione amministrativa
• Al livello della funzione amministrativa
• In staff direzione generale → posizione più auspicabile perché gerarchicamente allo stesso livello delle altre ma è di supporto a tutti

Il processo di controllo

Il processo di controllo è la sequenza delle attività da realizzare con l’obbiettivo di fornire informazioni utili ai manager per l’assunzione delle decisioni. Il processo di controllo si realizza mediante due meccanismi:

• Meccanismo di feedback → guarda indietro, misurano i risultati conseguiti a intervalli predefiniti e li confrontano con gli obiettivi per definire gli interventi correttivi
• Meccanismi di feed-forward → guarda avanti, misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l’obiettivo e definire le azioni correttive

I meccanismi di feedback

Fasi:

1. Fine anno precedente: Definizione degli obbiettivi, Elaborazione dei programmi d’azione
2. Durante l’anno di riferimento: Attività di gestione
3. Fine anno di riferimento: Rilevazione dei risultati effettivi, Confronti tra obiettivi e risultati effettivi → mi permette di capire se avevo programmato bene e attuare azioni correttive per gli anni successivi (cambiare obiettivi o programmi d’azione)

Vantaggi:

• Visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi
• Certezza dei risultati e delle correzioni necessarie