Riassunto esame Programmazione e controllo, Prof. Aversano Gabriele, libro consigliato Pianificazione e controllo di gestione. Principi e strumenti, Potito

CAPITOLO 1

SISTEMA DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

La pianificazione, la programmazione e il controllo costituiscono un ambito disciplinare specialistico dell'economia

aziendale, tradizionalmente collegato nella rilevazione. La rilevazione alla quale si fa riferimento in questa sede si

concentra su fatti interni di gestione che sono di interesse del management e di altri operatori aziendali. La pianificazione,

la programmazione e il controllo sono osservati in un'ottica sistemica e per questo concepiti come un insieme coordinato

di elementi. Il sistema risponde alla finalità di coadiuvare la direzione aziendale attraverso la raccolta, la rielaborazione e

la rappresentazione di informazioni utili per assumere decisioni, serve cioè per condurre l'impresa in maniera razionale e

consapevole. Il sistema è anche qualificato come meccanismo operativo nel senso di dispositivo che serve a creare un

coordinamento fra gli organi aziendali inducendo adeguati stimoli di comportamento. Il sistema può essere descritto

avendo riguardo delle sue componenti statiche e delle sue componenti che lo descrivono in un’ottica dinamica.

Le componenti statiche sono la struttura organizzativa ovvero l'insieme delle sub-unità rispetto alle quali è distribuito il

potere decisionale; e la struttura informativa cioè l'insieme di strumenti di misurazione e di supporti tecnici e informatici

attraverso i quali i dati sono resi disponibili secondo tempi e modi ritenuti consoni a tale scopo.

In un'ottica dinamica, il sistema di pianificazione, programmazione e controllo funziona come un processo, un insieme di

attività manageriali che partendo da certi input idealmente si susseguono per ottenere determinati output, o in generale,

la creazione di valore. L'azienda svolge la funzione di creazione di valore se opera in condizioni di equilibrio economico

cioè se le coordinazioni produttive sono allestite in modo tale che il valore della produzione sia superiore al valore delle

risorse utilizzate per ottenerla. Sarà necessario verificare che i fattori produttivi siano impiegati in modo da massimizzare

l'output ottenibile (efficienza operativa) secondo modalità idonee a raggiungere risultati soddisfacenti per i soggetti cui

sono destinati (efficacia strategica).

I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo spesso sono tarati sulla singola impresa.

Vi sono però molteplici fattori abilitanti in grado di rendere il sistema di pianificazione programmazione e controllo

maggiormente funzionale. Certamente lo stile di leadership influenza, se non determina, le generali condizioni di contesto

aziendale, o ancora la dimensione aziendale che gioca un ruolo importante poiché nelle grandi aziende di solito c'è

maggior disponibilità di risorse; o ancora il cambiamento che è un argomento importante negli studi che si occupano di

pianificazione, programmazione e controllo; perché genera nel management ulteriori fabbisogni informativi che devono

essere soddisfatti.

LA STRATEGIA E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Occorre chiarire i rapporti tra strategia e pianificazione strategica perché non c'è unanimità di vedute e non è sempre

possibile tracciare una linea di demarcazione fra il momento di creazione della strategia e quelli che sono i contenuti

propri della pianificazione strategica. In linea di principio la strategia è una forma di risposta agli impulsi che giungono

dall’ambiente esterno, con la quale si conferisce all'azienda una precisa e stabile collocazione nel mercato di riferimento.

Tale forma di risposta può concretizzarsi in un disegno che definisce il sistema delle attività aziendali da svolgere e delle

risorse da impiegare, orientandolo verso obiettivi comuni. Secondo un'accezione ampia di strategia essa non solo

contempla la strategia come insieme di scelte da compiere per il raggiungimento degli obiettivi (accezione ristretta), ma

anche gli obiettivi da raggiungere con tali scelte.

Le strategie a livello aziendale si riferiscono alle imprese nella sua complessità, mirando in sostanza a stabilire il settore

o i settori nei quali operare, mentre le strategie a livello di business definiscono le modalità con cui competere in uno

specifico settore. Nelle imprese mono business questi livelli non sono distinti e la strategia può essere intesa come il

disegno che orienta le scelte di posizionamento nell'ambito di un settore e definisce il sistema di attività e risorse ad esso

collegato. Nelle imprese multi-business che operano in diversi settori si pone anche un’esigenza di coordinamento fra le

strategie dei singoli business.

LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

La pianificazione strategica è un sistema direzionale con il quale codificare le strategie, dettagliarne i contenuti e compiere

le scelte di implementazione. Alla pianificazione strategica non spetta il compito di generare la strategia, che è anche

frutto di intuizione e astrazione, bensì di esplicitare e attuare la strategia. Con riferimento alle fasi ovviamente ci si rivolge

alla dimensione di processo della pianificazione strategica intesa come attività direzionale che si svolge continuamente

nel tempo. Importante è la funzione che la pianificazione strategica svolge nei confronti della direzione per supportarla

nella valutazione della strategia cioè nella formulazione di un giudizio sulla validità del disegno delle attività da svolgere e

di risorse da impiegare. L'articolazione non è unica e neppure sussiste una rigida sequenzialità; nella realtà è verosimile

che si ritorni sulla stessa fase anche più volte sulla scorta degli impulsi ricevuti, ad esempio in una fase più avanzata.

a) Definizione degli obiettivi di fondo della gestione: le linee strategiche vengono codificate e tradotte attraverso un

opportuno linguaggio, in obiettivi da raggiungere ben definiti. Nel fissare gli obiettivi occorre tener conto delle attese dei

portatori di capitale proprio i quali aspirano ad ottenere una remunerazione delle risorse conferite. È naturale stabilire

obiettivi di profitto atteso e la scelta di quali parametri economico finanziari impiegare non è scontata. È possibile anche

prediligere indicatori contabili espressivi della redditività del capitale oppure indicatori di valore economico creato da una

strategia, esprimibile attraverso l'attualizzazione dei flussi finanziari o economici futuri.

b) Definizione delle regole generali di comportamento dell'azienda: in questa fase si fissano le politiche aziendali volte a

regolare i rapporti con i vari portatori di interesse che interagiscono con l'impresa; si tracciano le linee generali di condotta

nei confronti di vari soggetti per risolvere importanti questioni (assetto azionario, politica dei dividendi, posizioni da

assumere verso i dipendenti ecc.)

c) Analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l'azienda opera: si tratta di un passaggio rilevante nelle imprese

multi-business dove la responsabilità sui risultati sussiste oltre che a livello corporate anche nelle sub-unità che

raggruppano e controllano attività omogenee dal punto di vista strategico. Si è detto che ciascun business si caratterizza

per la tipologia di prodotto o servizio realizzato per soddisfare determinati bisogni, per i mercati di sbocco oppure per la

tecnologia impiegata nella produzione. L'analisi del profilo competitivo di ogni business deve tener conto dell'attrattività

del settore di riferimento e il posizionamento dell'azienda rispetto ai concorrenti. Questo dipenderà dalla capacità di

competere dell'impresa che molto spesso si riconduce al vantaggio competitivo cioè alla possibilità di realizzare i propri

processi produttivi a costi più bassi rispetto ai concorrenti oppure alla capacità di offrire un prodotto o servizio unico,

imponendo prezzi più alti.

d) Definizione delle alternative strategiche di ogni business e formulazione delle scelte: si individuano le possibili

modalità con le quali perseguire gli obiettivi di ogni business dell'impresa; anzitutto è oggetto di attenzione il perimetro

del business ovvero lo spazio in cui l'azienda intende operare in termini di prodotti, tecnologie, clienti. Inoltre, si osserva

il tipo di vantaggio competitivo del business per stabilire se puntare su un vantaggio di costo o di differenziazione, si

tracciano così i percorsi strategici da seguire, posta l'attuale posizione e tenuto in debita considerazione la fase del ciclo

di vita che il business sta attraversando.

e) Formulazione della strategia di portafoglio: occorre scegliere il mix che massimizza il valore creato da ciascun business

rispetto alle risorse impiegate. I diversi business sono ordinati in base al grado di remunerazione del capitale impiegato e

sono posti in evidenza quelli che garantiscono rendimenti superiori rispetto ai concorrenti. Il portafoglio deve essere

costruito in modo da garantire un equilibrio economico e finanziario.

f) Formulazione del piano strategico: Esso è un apposito documento riassuntivo della pianificazione strategica, è il vero

output della pianificazione strategica e assolve la funzione di sviluppare le azioni strategiche finalizzate al raggiungimento

degli obiettivi. Tale fase segna il passaggio dalla pianificazione strategica alla pianificazione operativa anche se nella realtà

il processo prosegue senza alcuna interruzione e alcune fasi si svolgono in modo contestuale.

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA E LA PROGRAMMAZIONE, ASPETTI GENERALI

La pianificazione operativa attua una scomposizione degli obiettivi di medio-lungo periodo in obiettivi che si riferiscono

ad intervalli temporali di minore estensione. Mentre a livello strategico si formano previsioni che riguardano l'azienda nel

suo complesso, su un piano operativo si considerano le singole aree aziendali decidendo così concretamente le iniziative

che in ciascuna di esse dovranno essere realizzate per raggiungere gli obiettivi strategici globali. La Pianificazione operativa

richiede una serie di analisi e decisioni analitiche per riflettere intorno alla fattibilità delle linee strategiche tracciate.

Un primo importante risultato della pianificazione operativa è la formulazione di programmi cioè insieme di iniziative che

dovranno essere funzionali al disegno strategico. I programmi vanno idealmente concepiti all'interno di uno schema

complessivo e integrato, e anche se non esistono dei programmi definiti e generali per ogni impresa, in letteratura

esistono delle categorie concettuali ampiamente riconosciute: programmi inerenti ad attività esistenti (che magari

richiedono adeguate iniziative di marketing o interventi di miglioramento della qualità), programmi inerenti a nuove

iniziative (sviluppo di prodotti aggiuntivi in una specifica ASA), programmi di miglioramento dell'efficienza (riduzione degli

sprechi o miglioramento in generale) e programmi di supporto (potenziamento di attività amministrative e informatiche).

I programmi vengono tradotti in termini quantitativi e solitamente espressi in misure economiche finanziarie. Ciò avviene

attraverso la redazione di piani operativi che costituiscono un secondo importante output poiché si riferiscono ad un

orizzonte temporale medio (es. un triennio) e proiettano la situazione economico finanziaria dell'azienda per come

dovrebbe modificarsi in seguito alle scelte strategiche operate. La pianificazione operativa e i correlati documenti di sintesi

non sono sufficientemente particolareggiati per indirizzare le operazioni di gestione da compiersi nell’immediato futuro.

È pertanto necessario procedere con un più elevato grado di analiticità e limitando l’orizzonte temporale di riferimento.

Un simile compito è assolto dalla cosiddetta programmazione di esercizio, attività previsionale che ha appunto lo scopo

di dettagliare con maggiore precisione quali attività le singole sub-unità aziendali dovranno concretamente realizzare

nell'esercizio immediatamente successivo (max 12 mesi). La programmazione di esercizio si sostanzia nella scomposizione

degli obiettivi globali in obiettivi parziali e la realizzazione di questi ultimi viene attribuita a specifici soggetti responsabili.

ROI E ROE - VALUTAZIONE DELLE STRATEGIE

C'è l'esigenza di supportare le decisioni del management con opportune misurazioni economico finanziarie utili per

giudicare la convenienza di un’iniziativa rispetto ad un'altra e dunque la coerenza con gli obiettivi di fondo della gestione.

I modelli di valutazione economico finanziaria delle strategie sono principalmente due: il modello contabile e il modello

della creazione del valore.

Il modello contabile, reputato come tradizionale, mira ad analizzare la strategia esaminata in funzione del suo impatto

sulla dinamica reddituale espresso sulla base di parametri, contabili riconducibili principalmente alla dimensione della

redditività del capitale.

Tra le tecniche per interpretare la logica del modello contabile si ricorda l'analisi per indici ossia indicatori costruiti sulla

scorta dei dati che confluiscono nei piani, e il ragionamento è declinabile prima a livello di business e poi a livello di

azienda. Si consideri anzitutto l'analisi da compiere a livello di business solitamente è impiegato il ROI (return on

investment) che è dato dal rapporto fra il risultato operativo RO e il capitale complessivamente investito CI, riferiti al

periodo considerato. L'indice può essere costruito per ciascuna strategia e sarà possibile formulare un ordine di preferenza

accordando priorità alle iniziative in grado di garantire un ROI più elevato. Si tratta di un indicatore sintetico di veloce

determinazione ma per una verifica più analitica è opportuno scomporlo nelle sue determinanti, vale a dire l'indice di

redditività delle vendite ROS e l’indice di rotazione del capitale Capital Turnover.

Per quanto riguarda le strategie da compiere a livello di azienda l'indicatore maggiormente usato è il ROE (return on

equity), misura della redditività globale attesa delle scelte operative, finanziarie e di altra natura. Esso è dato dal rapporto

fra il risultato netto RN e l'entità dei mezzi propri riferiti al periodo considerato MP. Il modello contabile soffre di numerose

limitazioni poiché ROI e ROE esprimono una redditività contabile che può differire dall'effettiva redditività economica di

una strategia, considerata maggiormente idonea a riflettere il contributo della stessa alla ricchezza dell'impresa. Inoltre,

l'orizzonte temporale che il modello contabile prende a riferimento è quello coperto dai piani, mentre gli effetti che la

strategia potrebbe produrre oltre il sopracitato periodo non sono presi in considerazione. Infine, non si tiene conto del

livello di rischio sotteso alle misure di redditività, e il valore finanziario del tempo è del tutto trascurato.

Il modello della creazione del valore si propone di ovviare ai limiti del modello tradizionale includendo una valutazione

strutturata del rischio. Alla base vi è il principio secondo il quale l'azienda dovrebbe essere condotta con l'obiettivo di

massimizzare il valore del capitale economico assicurando alla proprietà un adeguato flusso di ricchezza. Il valore

economico di una strategia è funzione dei flussi di ricchezza che la stessa è in grado di generare. Esistono percorsi

metodologici diversi per la determinazione del valore economico. La prassi europea predilige un’impostazione di tipo

reddituale rispetto alla quale il contributo della strategia viene espresso in termini di flusso di reddito. La prassi

anglosassone segue impostazione di tipo finanziario valorizzando essenzialmente i flussi di ricchezza generata dalla

strategia attraverso flussi di cassa. Fra i numerosi metodi ve ne sono alcuni che hanno avuto una più ampia diffusione,

come l’EVA (economic value added), utilizzato per apprezzare le performance manageriali in termini di nuovo valore

creato e nuova ricchezza prodotta. CAPITOLO 2

CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione può essere ritenuto l'anello di congiunzione tra la strategia e la gestione poiché trae dalla prima

per incorporare nella seconda gli indispensabili input in base ai quali indirizzare i comportamenti degli operatori. Controllo

di gestione non si concretizza solo nell’attività di valutazione ma anche in quella di indirizzo e guida cioè il controllo va

inteso in un significato più ampio di quello che viene solitamente riconosciuto al termine italiano “controllo”. Innanzitutto,

viene a definirsi la funzione di monitoraggio che esso si trova a esplicare in modo pressoché naturale. Si innestano poi

ulteriori compiti collegati all' indirizzo guida e alla valutazione, il controllo di gestione riesce a rinforzare e completare tra

i soggetti che operano in azienda gli indirizzi già forniti dalla strategia. Giova puntualizzare un ulteriore aspetto pure

richiamato nella definizione di controllo prima enunciata che attiene ai concetti di efficienza ed efficacia i quali così come

sono stati intesi assurgono a condizioni che i manager devono accertare nello svolgimento della gestione e dalla cui

sussistenza dedurre la realizzazione dei superiori obiettivi strategici. I concetti di efficienza ed efficacia sono associati a

precisi fenomeni di carattere monetario, spesso l'efficienza è collegata agli input mentre l'efficacia agli obiettivi, più nello

specifico agli output materiali o immateriali che si possono ottenere da quelle risorse. L'efficienza è dunque agganciata al

consumo delle risorse, mentre l'efficacia al raggiungimento dell’obiettivo.

LE COMPONENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione possiede due principali componenti: la componente statica si identifica con la struttura del controllo

mentre quella dinamica con il processo di controllo. La componente statica a sua volta riunisce le variabili della struttura

organizzativa e della struttura tecnico contabile. La struttura organizzativa del controllo si propone di identificare gli

oggetti sui qual