Programmazione e controllo - 2 parziale

2 parziale info sull’esame

• Esame scritto, con 1 domanda teorica (es. cos’è il processo di budgeting, balance scorecard, evoluzione/storia della programmazione e controllo) e un esercizio. Come esercizio può esserci o Budget economico o Budget di cassa.
• Modalità: esame in laboratorio su Excel, la risposta su un foglio di Word online; durata 1h e 20.

Programma

• Capitolo 1 parte generale (esclusi i paragrafi 1.2 e 1.3). I sistemi di programmazione e controllo nelle diverse tipologie di aziende. L’ambiente del controllo: l’organizzazione, il sistema informativo, la cultura aziendale. Pianificazione strategica e programmazione (cenni). L’elaborazione e la valutazione dei programmi, analisi costi-benefici.
• Capitolo 4 mappa delle responsabilità e indicatori di performance. Il processo di assegnazione delle responsabilità e la classificazione dei centri di responsabilità. Il sistema degli indicatori e la valutazione per obiettivi.
• Capitolo 5 il budget. Definizione, caratteristiche e funzioni del budget. L’elaborazione contabile del budget di sintesi: il budget economico, il budget di cassa. Gli aspetti organizzativi del budget. La dimensione dinamica del budget: il processo di budgeting.
• Capitolo 6 analisi degli scostamenti (escluso paragrafo 11). Il collegamento tra sistema di budget e incentivi e il sistema di misurazione delle performance di unità operativa e individuali. La Balance scorecard.

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Capitolo 1

Definizione del sistema di programmazione e controllo: aspetti introduttivi

La definizione di controllo di gestione.

Il controllo di gestione consiste in un meccanismo operativo volto a supportare la direzione nella guida dell’azienda verso obiettivi di efficienza e di efficacia gestionale, coerenti con gli obiettivi strategici, stabiliti in sede di pianificazione strategica (obiettivi strategici non sono definiti dalla programmazione e controllo infatti).

Sistema organizzativo aziendale

Il sistema organizzativo aziendale ha 3 principali dimensioni:

• Struttura organizzativa: rappresenta la parte statica dell’impresa (o semi-statica). Questa può essere analizzata tramite:
  • Gli organigrammi, che esplicano le diverse mansioni. Separa gli organi di linea (con responsabilità decisoria diretta sulle attività caratteristiche) dagli organi di staff (con la responsabilità di fornire dati utili alla linea per prendere decisioni, sono organi di supporto).
  • Tramite il funzionigramma, che esplicita le responsabilità e delle funzioni di ogni singolo organo.
  • Si è passati dal mansionario al funzionigramma: questo perché con il mansionario venivano specificati i compiti precisi di ogni risorsa e di conseguenza creava problemi nell’esecuzione (persone si rifiutavano di svolgere compiti che non erano scritti nella loro mansione), dava quindi una descrizione analitica dei compiti assegnati ad una specifica posizione ed organo. Con il funzionigramma invece si dà una indicazione delle responsabilità che ha una risorsa, la funzione che deve svolgere (non specifica esattamente il singolo compito da svolgere).

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La struttura organizzativa si occupa quindi di suddividere i compiti e il loro coordinamento per perseguire i fini comuni, definendo “chi fa che cosa”, permette quindi di definire:

• Divisione del lavoro.
• Ruoli-gerarchia.
• Funzioni-integrazioni.

• Meccanismi operativi: è un insieme di principi, di regole e di strumenti, organizzati in un’ottica sistemica verso il raggiungimento di determinati fini. I meccanismi operativi si affiancano alla struttura organizzativa ed hanno lo scopo ultimo di influenzare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi aziendali.

Rappresentano la parte dinamica, basata su regole e principi definiti, ma che cambia ed evolve nel tempo a seconda delle necessità.

Fanno parte di questo sistema di meccanismi: il sistema informativo aziendale, la gestione del personale (comprensivo di incentivi), la comunicazione aziendale, i sistemi informativi, il controllo di qualità, il controllo di gestione (o controllo direzionale). N.B. importante il coordinamento tra quest’ultimi.

• Stili di direzione (potere organizzativo): è il metodo, lo stile, con il quale si prendono le decisioni; questo influenza anche il controllo di gestione (perché sulle scelte strategiche prese si baserà il loro lavoro).
• Motivazione: tutte queste scelte precedenti (stile di direzione, struttura, meccanismi) influiscono sulla motivazione delle risorse che lavorano al suo interno.

Finalità del sistema di controllo direzionale

La finalità ultima del sistema di controllo direzionale è quindi supportare il management nell’attività di gestione e orientare i comportamenti del personale per favorire il conseguimento di efficienza ed efficacia operativa. Bisogna definire però cosa si intende (date risorse, risultati e obiettivi) con:

→ Efficienza: è la relazione tra risultati e risorse: ottenere più risultati con le stesse risorse, oppure gli stessi risultati con le meno risorse (entrambe riguardano le efficienze).

In altri termini, l’efficienza è data dal rapporto fra input ed output, e può essere definita in due modi:

• Dato un certo output si tende a minimizzare l’impiego di risorse necessarie per ottenerlo;
• Data una certa quantità di risorse si mira a massimizzare l’output da esse ottenibile, (considerato da un punto di vista quantitativo e qualitativo).

Efficacia: è il rapporto tra obiettivi e risultati, ovvero quanto i risultati ottenuti sono coerenti, vicini, agli obiettivi che avevamo pianificato (nella pianificazione strategica).

In altri termini, l’efficacia è definita come rapporto fra gli output ottenuti e obiettivi programmati. Essa misura il grado di raggiungimento di un determinato obiettivo.

N.B.! Sono entrambe e ugualmente importanti sempre, non si può avere o solo efficienza o solo efficacia: devono esserci entrambe per ottenere risultati duraturi nel tempo, nel lungo periodo. Questo soprattutto se si tratta di aziende for profit. Anche nelle aziende pubbliche sono importanti entrambi, sia

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efficacia che efficienza e lo stesso vale anche per le imprese no-profit, è la stessa cosa, sono importanti entrambe. → l’economicità.

La combinazione tra efficienza e efficacia è l’economicità.

Economicità

L’economicità permette:

• Durabilità: l’azienda deve svolgersi secondo condizioni di vita e di funzionamento tali da consentirle di durare nel tempo in un ambiente mutevole.
• Autonomia: occorre che non si manifesti un sistematico ricorso ad interventi di sostegno o di copertura delle perdite da parte di altre economie, come:
  • Interventi che hanno carattere di precarietà, provvisorietà;
  • Interventi che costringono l’azienda a piegare le proprie finalità agli orientamenti degli istituti che le consentono di sopravvivere (es. banche o finanziatori).
• Unitarietà: l’azienda secondo l’approccio sistemico va gestita in maniera integrata e tenendo conto degli effetti di ciascuna scelta sulle altre parti di azienda. Questo è reso possibile grazie al controllo di gestione, che ha la funzione di coordinare le attività e renderle “economiche” e controllarle.

[N.B.! Criterio di appropriatezza: serve un numero elevato di prodotti/servizi erogati per riuscire ad ottenere un buon livello di efficienza (es. reparto chirurgico deve fare tanti interventi uguali per raggiungere un buon livello di qualità dell’intervento, se fa pochi interventi di quel tipo all’anno conviene chiudere quel reparto)]

Esempio: ASL

Obiettivi di una azienda sanitaria locale (ASL):

• Cura.
• Diagnosi.
• Prevenzione della salute.
• Tutela.

Serve mantenere controllo sia sull’efficacia per assicurare i servizi, ma anche l’efficienza per poter far sì che sia sostenibile nel lungo periodo e possano essere erogate le prestazioni per il più lungo periodo possibile.

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Sono importanti entrambi per assicurare la continuità nel tempo, sia che si sia for profit sia non profit. Serve quindi un controllo per assicurare la sopravvivenza aziendale. Bisogna inoltre anche investire parte dei margini in innovazione, in modo da garantire la longevità nel tempo, anche per le generazioni future (intergenerazionalità = garantire la sostenibilità nel lungo periodo, per le generazioni future).

Per le aziende pubbliche è particolarmente importante l’efficienza:

• Perché le risorse sono fondamentali per sostenere quello che l’azienda fa.
• Perché le risorse provengono dalle tasse dei cittadini: di conseguenza se non vi è efficienza occorrerà pagare tasse maggiori.

Per questo l’efficienza delle imprese pubbliche è ancora più importante. Ma la stessa cosa vale per le imprese no profit, visto che le risorse derivano da donazioni, sovvenzioni ecc.

Controlli informali

Oltre al controllo di gestione esistono anche delle forme di controllo informale:

• Autocontrollo (o controllo individuale): i comportanti infatti si regolano anche tramite autocontrollo delle risorse stesse. È il complesso di meccanismi informali che determinano o condizionano il comportamento individuale in base a: educazione; senso del dovere; motivazioni individuali; ecc. Riguarda gli obiettivi e le aspirazioni del singolo.

L’autocontrollo si esercita anche in caso di percezione del pericolo d’insuccesso e la ricompensa si realizza nella sensazione di soddisfazione e di orgoglio, mentre al contrario la sanzione è rappresentata dal timore di meritare sfiducia e nel timore d’insuccesso.

• Controllo sociale (o controllo di gruppo): un controllo fatto reciprocamente, tra la squadra, il gruppo, senza l’intervento di un terzo.

Deriva dall’appartenenza dell’individuo ad alcuni gruppi come conseguenza delle sue esigenze affettive e delle sue attività pratiche (senso di appartenenza).

Azienda è un contesto in cui si formano diversi gruppi a volte con culture diverse.

Si basa sul rispetto delle norme dei gruppi informali, ai quali il singolo appartiene, e queste discendono dai valori riconosciuti che impegnano i componenti.

Fonte primaria del controllo sociale è il sistema dei valori condivisi (etica) da una comunità omogenea appartenente ad una azienda (o a un territorio).

Le devianze vengono punite con la disapprovazione e al limite l’ostracismo, mentre la consonanza viene premiata con l’approvazione dei pari fino, al grado più elevato, con l’attribuzione della «leadership del gruppo”.

La solidità dei valori condivisi agisce da rinforzo agli impegni collaborativi reciproci assicurando continuità.

Un gruppo è tale se i suoi componenti si identificano in esso, origine comune che si lega a fattori di omogeneità, elementi ai quali tutti possono fare riferimento.

[L’attività di controllo nasce come informale per poi divenire formale (queste 2 sopra sono informali)]

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Evoluzione nel tempo del concetto di controllo di gestione

Anni 30: enfasi su un’analisi a posteriori.

Anni 50: vengono definite gli obiettivi, le funzioni e si punta soprattutto sulla ricerca dell’efficienza (ad esempio cronometrando i tempi di produzione), si basa su “tempi e metodi” di lavoro.

Anni 60: si va più verso la ricerca dell’efficacia, con focus non solo sulla la quantità di produzione, ma anche la qualità di produzione, poiché è un fattore importante per il cliente.

Anni 70: prima erano tutte decisioni e analisi di breve periodo, ora invece si va più verso analisi sul futuro, sul lungo periodo. Si inizia a considerare anche l’ambiente nel quale l’impresa si interfaccia, quindi si guarda:

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andamento demografico, evoluzione mercati, capacità di reddito, innovazione tecnologica…. Questo allo scopo di elaborare una pianificazione strategica, per capire come evolverà la situazione nel futuro.

Alla fine degli anni 60 (1965) si inizia a definire 3 livelli di pianificazione e controllo (classificazione di Robert Anthony, Harvard business school):

• Pianificazione strategica (decisioni di lungo periodo), è il processo attraverso il quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le principali linee strategiche.
• Controllo direzionale (o gestionale) (supporto al controllo strategico) è il controllo di gestione → comunemente che supporta il management nell’implementazione delle strategie. Dati gli obiettivi generali bisogna vedere con riuscire a raggiungere questi obiettivi.
• Controllo operativo (legato alla produttività de singoli reparti, stabilimenti, quindi più a livello di singola attività) legato alle attività quotidiane di produzione, vendite ecc., è il livello più basso della struttura organizzativa. È il controllo su specifiche operazioni di gestione, ovvero riguarda lo svolgimento delle attività quotidiane dell’azienda e l’esecuzione dei compiti specifici. Verifica che questi compiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.

Il controllo operativo ha per oggetto gli operatori delle varie unità produttive ed è volto a promuovere la maggior efficienza ed efficacia nello svolgimento delle attività operative.

Prevede l’individuazione di parametri standard di utilizzo di fattori produttivi e l’analisi dello scostamento fra consumi effettivi e standard (tempi e metodi).

Questi compiti, queste responsabilità, sono affidate a:

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Controllo fino agli anni 80: dal dopoguerra fino alla fine degli anni 80, il modello organizzativo di riferimento era quello di tipo funzionale, basato sull’individuazione di ruoli e responsabilità affidate a manager specialistici. Controllo come funzione specialistica di supporto che fornisce agli utenti interni la reportistica necessaria (ci si fermava al controllo operativo).

Controllo degli anni 80: il contesto di riferimento comincia ad evidenziare fenomeni di turbolenza richiedendo alle aziende maggiori doti di flessibilità (innovazione continua, accorciamento del ciclo di vita dei prodotti, globalizzazione dei mercati). Si sviluppa l’approccio contingency, connesso ai veloci cambiamenti ambientali. Appare così vincente una gestione per processi con una valorizzazione del lavoro di gruppo e sulla condivisione delle responsabilità.

Il controllo attuale, in una visione per processi, assume funzione di:

• Indirizzamento e guida dei manager (responsabili dei centri di responsabilità) in base agli obiettivi strategici (per prendere scelte razionali).
• Integra e coordina le attività, favorendo anche un maggior livello di informazione a livello collettivo. Permette di rendere compatibili le risorse con quelli che sono gli obiettivi da raggiungere (coordinamento).

Il controllo di gestione, permette di rendere trasparenti le informazioni, perché permette di far vedere ed evidenziare come si evolve la situazione, com’è la produzione, la gestione ecc. aumentando quindi, la quantità di informazioni che i vari soggetti all’interno dell’azienda possono acquisire. Non ha quindi un ruolo ispettivo, giudicatorio, ma al contrario favorisce la trasparenza.

Tutto questo comporta il passaggio da una gestione di tipo “intuitivo” basata su meccanismi “casuali” ad una gestione “razionale” orientata verso determinati obiettivi da raggiungere, di efficienza e di efficacia, aiutando management nella conduzione aziendale, assume un ruolo di guida, indirizzo, orientamento.

N.B.! Controllo inteso come indirizzo sulla gestione complessiva e non sui singoli atti.

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Controllo direzionale: le principali funzioni

1. Guida ed indirizzo dell’attività dei responsabili;
2. Coordinamento delle diverse attività dei differenti responsabili ai vari livelli;
3. Supporto per le decisioni da deliberare;
4. Monitoraggio sull’andamento dell’attività: il controllo di gestione serve a misurare;
5. Diffondono nell’organizzazione flussi informativi (diffusione di informazioni) di comune accesso facilitando processi decisionali collaborativi e prevenendo conflitti ed evitando asimmetrie informative: il processo diventa meno gerarchico, andando a mostrare tutti i costi dei vari centri di responsabilità (porta a maggiore trasparenza, maggiore informazione). Permette di ridurre le asimmetrie informative.
6. Valutazione delle prestazioni manageriali: valutazione dei manager in base ai risultati in modo da distribuire incentivi in maniere sensata. La trasparenza sta nel fatto che si informa a priori che la valutazione sarà in base a certe prestazioni da ottenere e l’incentivo che si otterrà al raggiungimento di certe soglie.

Le asimmetrie informative generano differenze di potere: chi ha le informazioni ha potere. Nel momento in cui l’accesso alle informazioni aumenta, l’asimmetria di potere si riduce (es. le dittature eliminano i giornali, le testate giornalistiche ecc. per evitare il diffondersi di informazioni e mantenere così il loro potere). Per evitare asimmetrie informative si può ricorrere a strumenti di comunicazione interna: riunioni ed assemblee, eventi e convegni, conferenze, newsletters, bilancio sociale, intranet aziendale, formazione, delega e direzione per obiettivi (MBO), programmazione e controllo (il budget permette di far conoscere a tutti quelli che sono gli obiettivi).

Domanda probabile esame: quali sono le principali funzioni del controllo direzionale/controllo di gestione? (risposta elenco sopra, spiegato)

Alcune precisazioni della terminologia

• Pianificazione (strategia): solitamente aggregata all’aggettivo strategica, è un contenuto rilevante ed estesa ampiezza temporale (lungo periodo).
• Programmazione (e controllo): scelte di breve periodo, tipicamente annuali e/o biennali.
• Controllo: si intende controllo di gestione; termine abbastanza usato, ma