Management

PRIMA LEZIONE (LUN 23 SETTEMBRE)

Cosa significa management?

Tale termine appare codificato nel dizionario inglese nel 1650 e fa riferimento al “to manage”,

che significa "sottoporre persone, animali al proprio controllo, agire su, realizzare con

successo (rispetto al proprio obiettivo), gestire, governare, amministrare." Si estende questo

termine a molti complessi socioeconomici come la pubblica amministrazione o la sanità.

L'origine è italiana (1561) e deriva dal temine "maneggio" con riferimento al maneggiare dei

cavalli con destrezza. (maneggio: luogo in cui le mani vengono utilizzate per impugnare le

briglie e condurre i cavalli; capacità e destrezza come uso esperto della mano destra)

Ossia gestire risorse orientandoli verso i propri obiettivi ma anche controllarli (controllo ex

post, ma qui ha più senso di guidare gli eventi "to control" controllando per esempio

traiettorie tecnologiche ex. auto elettriche).

Il senso utilizzato nel corso sarà quello di gestire, dirigere amministrare o governare

facendolo in modo diverso da come sarebbe avvenuto se le persone fossero state

lasciate a sé stesse ma anche reindirizzare gli eventi secondo un proprio piano

(strategico) e secondo una volontà.

To manage: significa Intervenire a rendere comportamenti auspicati (o possibilità o risposte)

da parte di persone, soggetti, organizzazioni più probabili di quanto non sarebbero stati

altrimenti, riducendo al tempo stesso (o possibilmente azzerando del tutto) la probabilità di

azioni/risultati indesiderati.

Indirizzare (to manage) significa:

- Internazionalizzarsi – indirizzare un’impresa nata domestica verso uno scenario

internazionale (se va male vi sono i sunk cost, costi irrecuperabili),

- Disintegrare – smembrare un’impresa in molte piccole unità e andarle a porre sotto un

controllo diverso da un punto di vista giuridico, quindi intercorre un diaframma giuridico

all’interno di un soggetto economico unitario

- Digitalizzarsi: è sempre indirizzare gli eventi.

Il management è importante per:

- Controllare il flusso degli eventi: ha una doppia valenza, ossia ex post, alla fine, ovvero il

budget (avevo pianificato di vendere 50, poi mi rendo conto che ho venduto solo 30), ma

anche ex ante ovvero in senso strategico di orientare, to control inglese, guidare gli eventi. Vi

sono quindi risposte adattive di comportamenti imitativi o risposte creative che invece

cambiano le regole del gioco.

- Manipolare la probabilità del manifestarsi degli eventi: investo, apro una sede operativa

in sud America piuttosto che nel Far Wast tale per cui sto manipolando gli eventi della

competizione. (caso Volkswagen).

La probabilità di insuccesso fa parte dell’analisi (Spotify sta in perdita e c’è ancora chi

scommette su di essa pur non avendo un ROI positivo).

Quando sono comparsi i vari termini per la prima volta?

Manager compare nel 1895 e indica qualcuno che dirige i movimenti in una determinata

direzione: colui che gestisce risorse, ne controlla l’utilizzo e risponde delle performance

dell’utilizzo di tali risorse (amministratori, dirigenti, top manager…).

Nel 1941 si parla di management come corpus operativo che riguarda l'amministrazione

ovvero l’insieme delle persone, un team di persone responsabili dell’andamento delle

performance economiche finanziarie di un contesto pubblico o privato (1. l’insieme delle

funzioni che riguardano l’amministrazione, direzione e gestione di un’azienda; 2. project

management, TQM, sales management, brand management; 3. per estensione, definisce

concretamente il complesso dei dirigenti di un’azienda;).

Nel 1981 di managerialità ossia l'approccio basato sui modelli che nascono nelle business

school americane e poi messe in atto nella prassi generale. Quando si applicano i modelli alle

aziende si parla di managerialità, quindi un approccio basato su strumenti di analisi in

maniera sistematica;

Sempre nel 1981 si parla di managerialismo; esso ha piuttosto un’accezione negativa ossia

la tendenza a comportarsi e agire come manager.

Infine, negli anni 90 "managerializzare" (1993) ossia fornire l'azienza di un forte gruppo

dirigente, fornire un'azienda di una capacità di decisione e direzione e delle strutture e

funzioni necessarie a esercitarla. Significa usare il costo standard, un approccio che nasce

nei contesti privati, ma l’applicazione nei contesti pubblici ha sollevato un dibattito. È una

forma mentis che va bene in un contesto privato ma in quello pubblico bisogna vedere come

andarlo a declinare.

Le origini della disciplina:

La disciplina nasce con Taylor e Fayol. Nasce grazie a due signori, Frederick W. Taylor (nasce

nel 1856 e muore nel 1915) e Henri Fayol (nasce nel 1841 e muore nel 1925), che sono i

fondatori della concezione classica del management. Entrambi ingegneri, il primo agisce

negli Stati Uniti mentre il secondo in Francia.

Essi hanno aspetti in comune (entrambi ingegneri e contemporanei) ma anche degli elementi

di differenza:

Taylor modello OSL (organizzazione scientifica del lavoro).

Prima di Tylor, ci collochiamo nel contesto della prima rivoluzione industriale, dove si

assiste ad una forte urbanizzazione e ad un conseguente spopolamento delle campagne.

Durante questi anni vengono introdotti nuovi macchinari a vapore e le condizioni lavorative

nelle fabbriche sono pesantissime: giornata lavorativa massacrante di 16 e più ore, l’impiego

di donne e bambini. La fabbrica è quella parte di impresa dove viene trasformato fisicamente

il fattore produttivo da materie prima, semilavorati a prodotto finito.

Siamo in un periodo di ingigantismo in cui le imprese si ingrandiscono sempre di più e a mano

a mano soffrono l'empirismo ossia l'eterogeneità di tempi e modelli reclutando persone senza

formazione/istruzione che imparano osservando (learning by observing).

L’organizzazione dei flussi del lavoro viene definita una “black box”: le persone non vengono

istruite sul come fare il proprio lavoro ma queste entrano in fabbrica e imparano osservando

gli altri (Empirismo: learning by observing); in questo modo i dirigenti non sapevano come

erano realmente organizzati i flussi di lavoro. Questo comportò un enorme eterogeneità nel

modo di interagire e svolgere i compiti (eterogeneità nei tempi e nelle modalità).

In fabbrica ogni fase era una black box vi erano enormi asimmetrie informative tra colui che

è preposto al controllo della fabbrica e gli operai perché loro si limitavano all’osservazione

diretta, ma per il capo reparto era difficile controllare il grado di efficienza dei propri operai

(contesto di FABBRICA).

Negli USA in particolare vi è un forte problema di organizzazione del lavoro poiché la

manodopera è composta soprattutto da immigrati che non parlano inglese (spesso analfabeti

o bambini). Questa situazione comportò un enorme eterogeneità nel modo di interagire e

svolgere i compiti (eterogeneità nei tempi e nelle modalità) e problemi di efficienza e

controllo.

Questa impossibilita di controllo fa si che si riorganizzi il lavoro di fabbrica. In questa

situazione spicca il contributo di Taylor, che ha il fine di garantire l’efficienza e l’efficacia del

processo produttivo (Taylor, ingegnere in una fabbrica, è un perfezionista e questo lo porterà a

formulare il modello).

Taylor sin da piccola cerca di trovare la soluzione migliore per risolvere certi problemi e

questa sua caratteristica la ritroviamo nella sua impronta che lui lascia molto profonda

nell’organizzazione del lavoro che ritroviamo ancora oggi cioè quella di identificare la

procedura standard in forza della quale adempiere al lavoro di fabbrica. Standardizzare

significa trovare il modo migliore per svolgere determinate attività lavorative. Secondo questa

impostazione esiste una e una sola soluzione per svolgere ogni compito, questa è la radice di

fondo, la matrice dell’impostazione tayloristica (one best way).

ONE BEST WAY: Esiste una e una sola soluzione OTTIMA

I pilastri del modello tayloristico sono:

- Studiare scientificamente (attraverso campioni) i metodi e i tempi di lavorazione (ufficio

programmazione e controllo) più congrui per svolgere i diversi compiti (seppur compiti molto

semplici) e per scrivere una procedura (codice scritto) dove sono spiegati i movimenti che

deve svolgere ciascun lavoratore creando un parametro di riferimento (passaggio

dall'empirismo alla codificazione).

- Questo crea una separazione tra la testa e la mano per cui l'operaio deve semplicemente

eseguire (e così vi può essere uno strumento di verifica).

- Standardizzazione: (normalizzare creando una omologazione) che riduce la varietà e la

possibilità di instabilità, un modello unico di riferimento da cui non ci si può discostare:

- "L'uomo giusto al posto giusto"· Es: “uomo bue” (lavoratore più forte per i lavori

massacranti), per indicare la specializzazione di un lavoratore, secondo le sue caratteristiche,

rispetto ad una determinata mansione.

- La collaborazione tra dirigenti e manodopera (più è ampia la torta più è difficile che vi

siano conflitti tra operai e alta dirigenza riducendo lo stimolo a ribellioni --> modello

paternalista).

- Ultimo principio è quello dell'eccezione per cui l'operaio non può entrare nel merito

dell'eccezioni rispetto allo standard ma deve solamente dare informazioni al capo gerarchico

per tylor l’errore è una “punizione” non si apprende con essi.

→

A Taylor viene contestato che questi ingegneri che hanno progettato questi modelli non erano

assolutamente competenti per poter formulare delle procedure scientifiche (non esperti) e ci

saranno studi scientifici che ne contesteranno la scientificità. Taylor modifica il modello, lo

pubblica sui testi e questo si diffonde, i testi più importanti sono: Shop Management nel 1903

e The Principles of Scientific Management del 1911.

HENRY FAYOL

Mentre con Taylor siamo all’interno di un corpo di fabbrica (si ha una trasformazione fisico

chimica di prodotti) dall’altra parte dell’Europa, Fayol dà un’altra impostazione,

preoccupandosi della direzione generale non solo del corpo di fabbrica ma nell’azienda nel

suo complesso. Egli parte da una costatazione banale, per cui non esistono scuole per

formare manager e dirigenti generali dove si possano trasmettere conoscenze. Lui quindi

formula questo modello che pubblica in questo volume che si chiama “amministration

d’industriel general” che contiene dei principi utili per il manager di alto livello. Egli si riferisce

alle operazioni tecniche (quelle di Taylor e quindi quelle di trasformazione fisico-chimica);

operazioni commerciali e finanziarie; di contabilità e quindi di memoria storica e tracciabilità;

operazioni di sicurezza e specialmente operazioni direttive che riguardano il management

nella sua generalità; e quindi al:

- Programmare: e quindi definire gli obiettivi economici, finanziari e commerciali che si

vogliono realizzare ossia definire e redigere il programma di azione; il risultato da

→

raggiungere per cui definire gli obiettivi e le performance attese, la linea di condotta, le

fasi da attraversare e i mezzi (le risorse). Tali obiettivi creano una visione comune. Un

programma è, infatti, anche uno strumento di comunicazione, di visione comune.

- Organizzare: dotando l’impresa delle risorse necessarie per realizzare gli obiettivi;

reperendo risorse tecnologiche, economiche e umane per poter dare atto al

programma, costruendo, dunque, il duplice organismo materiale e sociale

dell’impresa.

- Comandare: non impartendo ordini in maniera autocratica, ma democratica

(leadership democratica), coinvolgendo le persone nei processi e orientando il

comportamento dei soggetti, motivando le persone e guidandole per attivare le loro

risorse lavorative, cognitive e fisiche.

Centrale per lui è la negoziazione che è una delle leve chiave del manager illuminato,

che vuole mediare tra interessi diversi e contrastanti degli stakeholders.

- Coordinare: uno dei ruoli più delicati che fa quindi riferimento proprio

all’armonizzazione e al coordinamento dei diversi comportamenti e scelte, in modo da

facilitarne il funzionamento e il successo. Bisogna, perciò armonizzare tutte le attività

dell’impresa in modo da facilitarne il funzionamento e il successo. Vi può essere un

trade – off tra finanza (che vuole garantire la liquidità) e marketing (vuole collocare) per

cui è fondamentale coordinare le scelte anche di altre aree aziendali.

- Controllare: è un aspetto di guida che serve a chiudere poi e a vedere se c'è

spostamento o meno dagli obiettivi prefissati. L'obiettivo principale del controllo,

secondo Fayol, è quello di garantire l'efficienza e l'efficacia dell'azione aziendale,

assicurando che le risorse vengano utilizzate in modo ottimale per il raggiungimento

degli obiettivi prefissati. In questo senso, il controllo assume un ruolo fondamentale

nel ciclo di feedback: le informazioni raccolte durante la fase di controllo vengono

utilizzate per migliorare la programmazione e l'organizzazione delle attività future. In

Taylor l’errore è una punizione invece per Fayol è un momento di apprendimento.

Le operazioni direttive hanno una natura trasversale che a sua volta va a individuare i pilastri

delle operazioni direttive che vanno dal programmare all’organizzare, comandare, coordinare

e controllare.

Quali sono i principi sottostanti le operazioni direttive? E quindi quali sono i principi che

devono guidare il manager generalista

Vi sono tantissimi principi; dal testo di Fayol è possibile ricavare quelli ancora rilevanti ed

attuali.

- Ripartizione del lavoro: Specializzazione rispetto ai vari tipi di problemi, questo

comporta efficienza e destrezza. Assegnare ad un ognuno un set di attività da svolgere

rispetto alle proprie capacità/competenze specializzazione. Questo principio

→

afferma che il lavoro dovrebbe essere suddiviso in compiti più piccoli e specializzati

per migliorare l'efficienza. Oggi siamo in un contesto parossistico di specializzazione

(es. ingegneri iper-specializzati) che se da una parte spinge in verticale la conoscenza

e quindi migliora l’efficienza, dall’altra parte un'eccessiva specializzazione può anche

creare sfide nella comunicazione e nella collaborazione tra individui e dipartimenti,

soprattutto nel contesto di problemi complessi che richiedono una prospettiva di

sistema problema molto sentito in campo medico e ingegneristico spaziale.

→

- Autorità e responsabilità - attuale – necessaria la distinzione tra autorità formale e

personale, secondo Fayol il manager di alto livello deve avere un’autorità, cioè il diritto

di imporre ordini, si parla di autorità legittima ossia un potere accettato che si

contrappone ad un potere contro la volontà di chi lo subisce (sopruso) Fayol constata

che l’autorità deve corrispondere ad una responsabilità (ossia colui che ha assunto

delle decisioni, dei rischi deve prendersi le proprie responsabilità – rispondi della tua

decisione).

• Autorità formale relativa alla carica che si investe; deriva dal coprire determinati

posti di comando a livello alto o medio e quindi deriva dalla posizione che

formalmente si occupa.

• Autorità personale che è il carisma e la capacità di leadership e quindi di far

fiorire gli individui leadership costruttiva

→

Il capo ha il diritto di comandare sui subordinati ma risponde delle sue scelte

(contrappeso della responsabilità), a una decisione corrisponde una responsabilità.

- Unicità di comando: Secondo questo principio, ogni subordinato, qualunque sia

l’area aziendale in cui si trova ad espletare il suo compito, dovrebbe riferire a un solo

capo per evitare confusione e conflitti. tale principio ha dei limiti. Non si può essere

soggetti ad una doppia linea di comando. L’autorità va bene, ma poi il subordinato

deve rispondere ad un solo capo. Tanto è lungimirante questo che concepisce una

struttura di line e staff line è la linea gerarchica e di comando, lo scheletro lungo il

→

quale scorre la catena di comando (top-down) staff, che sono gli organi, mutuati

→

dall’esperienza militare in cui si inserivano dei gruppi di alti ufficiali che consigliavano

il comandante. Adattando ciò al mondo aziendale si fa riferimento al fatto che si mette

a disposizione dell’organo di comando degli organi consultivi di staff, che

costituiscono un supporto all’organo di comando. Questi organi sono consiglieri, non

hanno il potere dell’autorità formale, ma quello delle idee e quindi non sono soggetti a

responsabilità della decisione. (unicità di comando è preservata). Staff sono degli

organi consultivi dell’alta direzione e sono organi collaterali che non sono inseriti nella

catena di comando ma che fanno consulenza su problemi specifici. Questo consente

al top management di nutrire di varietà informativa utilizzandole come imput nei

processi decisionali. (molti organigrammi di varie aziende hanno ancora questi organi

che fanno consulenza). Questo principio a volte e contraddetto da strutture a matrice

con doppia catena di comando su prodotto-tecnologia o geografica-prodotto.

- Gerarchia: per cui Fayol sottolinea l’importanza di una chiara catena di comando, in

cui gli ordini fluiscono all’alto verso il basso senza salti nella gerarchia. Questo

principio assicura che le istruzioni vengano comunicate in modo efficace e che gli

individui siano consapevoli delle loro responsabilità all'interno dell