Appunti Management

Management

Introduzione al management

Iniziamo analizzando la parola management: essa viene dal verbo anglosassone “to manage”, che

tradotto nella nostra lingua madre significa gestire, governare (in relazione alle decisioni

strategiche caratterizzate da incertezza), amministrare (in relazione alle decisioni che si ripetono,

e cioè quelle operative). Tuttavia, l’origine della parola è italiana: difatti, il termine manager

simboleggia l’abilità di un individuo di maneggiare qualcosa, dirigendone ogni movimento per

condurla e guidarla in una determinata direzione. Il manager è dunque colui che dirige, e coordina

i compiti dei sottoposti in funzione del raggiungimento di un dato obiettivo. Compito importante

del manager è quello della verifica continuativa circa il raggiungimento degli obiettivi preposti,

intervenendo tempestivamente nei casi critici e manipolando la probabilità del manifestarsi di

eventi negativi. Il valore aggiunto per l’organizzazione aziendale che il manager è in grado di

offrire è l’aumento della probabilità di realizzazione di eventi positivi per l’impresa rispetto alla

probabilità che si realizzino in assenza del medesimo.

ATTENZIONE! Facciamo riferimento al manager quanto al soggetto che gestisce le risorse

(difatti può trattarsi anche di un quadro aziendale) e ad un gruppo di individui che fanno

riferimento ad esso.

La terminologia fondamentale nello studio di questa materia è costituita dalle parole di seguito

riportate:

 Manager (1895): colui che maneggia qualcosa con abilità, ne dirige i movimenti per

condurla e guidarla in una determinata direzione; direttore, un capo, un amministratore,

un dirigente; colui che gestisce delle risorse;

 Management (1941): è l’insieme delle funzioni che riguardano amministrazione (che

evoca attività più ripetitive), direzione e gestione (si tratta di attività non ripetitive che

possono avere un certo impatto sull’impresa, attività che possono determinare il successo

o l’insuccesso dell’impresa);

 Managerialità (1981), associata alle caratteristiche proprie del manager;

 Managerializzare (1993): l’attività manageriale non è solo associata all’attività

imprenditoriale ma anche a traslazioni di atteggiamenti tipici dell’organizzazione

imprenditoriale adattati a contesti non associabili ad imprese (quali, ad esempio, ospedali

e pubblica amministrazione) così da rendere più efficienti tali associazioni e riuscendo

dunque a garantire un miglior utilizzo delle risorse disponibili. Il termine managerializzare

fa riferimento proprio a questo fenomeno traslativo di atteggiamenti imprenditoriali ad

associazioni estranee al fenomeno imprenditoriale.

La scuola classica

Volendo andare a visionare le origini di tale disciplina, dobbiamo far riferimento ai fondatori della

scuola classica dell’amministrazione e del management, Henri Fayol e Frederick W. Taylor. È

1

possibile, secondo la disciplina fornita da Henri Fayol, scomporre l’attività d’impresa, la quale

funziona come una macchina, in operazioni diverse: (1) tecniche; (2) commerciali; (3) finanziarie;

(4) di contabilità; (5) di sicurezza; (6) direttive. Quanto alle operazioni direttive, si evidenzia un

ciclo interno all’attività imprenditoriale che parte con la programmazione e si conclude con il

controllo e le cui fasi possono essere così sintetizzate:



1. Programmazione si prevede la redazione di un programma d’azione che evidenzi

l’obiettivo da raggiungere e tutti gli elementi utili per farlo.



2. Organizzazione l’attività che si è programmata nella prima fase del ciclo viene

organizzata mediante la fornitura degli input necessari per avviare il processo produttivo

volto alla trasformazione di tali input. Per acquistare materie prime e attrezzature, per

esempio, tenendo in considerazione il disallineamento temporale tra le uscite e le entrate,

l’impresa necessita di reperire risorse finanziarie che possano soddisfare il fabbisogno di

capitale. 

3. Comandare per ogni capo lo scopo è quello di utilizzare nel miglior modo possibile le

risorse che si hanno, nella prospettiva di massimizzare il beneficio dell’impresa (risultato

visto nella sua globalità e non limitato alla singola unità dell’attività imprenditoriale).



4. Coordinamento tutte le attività dell’impresa devono essere coordinate e gestite in

maniera congiunta proprio allo scopo di conseguire l’obiettivo del gruppo nella sua

globalità. 

5. Controllo occorre, infine, verificare a posteriori eventuali scostamenti rispetto alla

programmazione originaria e, eventualmente, operare una correzione.

I principi generali di direzione sono rinvenibili nella ripartizione del lavoro, dovuta al fatto che

la specializzazione del lavoro favorisce una efficienza maggiore, nell’autorità e nella responsabilità

degli elementi che compongono l’attività imprenditoriale. Tutto ruota attorno alla necessità di

fornire remunerazione equa dei dipendenti garantendo loro benessere internamente ed

esternamente rispetto al contesto imprenditoriale.

Il superamento della scuola classica

Nello studio del management ci sono state evoluzioni legate al fatto che le organizzazioni hanno

presentato meccanismi di funzionamento differenti. Nel modello di impresa tratteggiato da Taylor

e Fayol riscontriamo nell’organizzazione imprenditoriale atteggiamenti tipici delle macchine, con

obiettivi rinvenibili nella ricerca dell’efficienza e nella minimizzazione dei costi. Con il

superamento della scuola classica, il manager si inserisce nel contesto dicotomico dipendenti-

proprietà praticando un lavoro di mediazione tra i due poli della dicotomia: questa attività di

mediazione incide fortemente sulla gestione dell’impresa garantendo particolare attenzione alle

relazioni umane instauratesi nel contesto imprenditoriale. Si introduce, dunque, al pari

dell’efficienza (tema di minimizzazione di risorse impiegate a fronte di un prodotto maggiore

ottenuto; le imprese più competitive hanno costi contenuti e dunque sono più efficienti) il concetto

di efficacia, e cioè il grado di raggiungimento degli obiettivi (l’impresa è efficace quando è in grado

di raggiungere i propri obiettivi). Non è scontato che le imprese siano sia efficienti sia efficaci:

difatti, un’impresa efficiente potrebbe avere una bassa redditività a causa della scarsa efficacia

(per esempio nel caso in cui produca a bassi costi ma non offra un prodotto che soddisfa le

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aspettative individuali), o ancora potrebbe essere efficace (e dunque in grado di soddisfare le

esigenze) ma non efficiente (non produce a bassi costi). Il tema dell’efficacia, in questo contesto,

fa riferimento al soddisfacimento personale dei dipendenti; dunque, l’impresa può essere vista

come un sistema socio-tecnico nel quale il lavoro umano, che non viene più concepito al pari del

lavoro di una macchina come nel caso della scuola classica, costituisce un dato importante.

Il management si occupa di attività e decisioni operative e di attività e decisioni strategiche. Per

attività e decisioni strategiche si intende quelle decisioni che incidono in modo rilevante sulle

probabilità di sopravvivenza dell’impresa nel medio-lungo termine: per questo motivo si tratta di

decisioni assunte una tantum in contesti di incertezza (la quale non è calcolabile come il rischio);

dunque, volendo redigere un piano che tenga conto di ogni possibile resoconto, non sappiamo la

probabilità associata ad ogni scenario possibile, ma si può ragionare solamente in termini di stima

del management (probabilità soggettive che il top management assegna ad ogni scenario).

Parlando, invece, di attività e decisioni operative facciamo riferimento a quelle decisioni che si

prendono nell’orizzonte temporale di massimo un anno, che non presuppongono particolari sforzi,

anche a livello previsionale, e sono ricorrenti.

Il concorso tra attività e decisioni di natura strategica e di natura operativa determina il risultato

dell’impresa. Quando parliamo di risultati è necessario evidenziare le nature diverse che esso può

assumere: (1) risultati economico-finanziari, facilmente individuabili mediante una serie di

parametri quali per esempio il reddito operativo che esprime la redditività dell’area caratteristica

= − − = − −

dell’impresa ( ), il reddito netto ( 

), = /

il return on investiment (

l’impresa realizza una serie di investimenti, visualizzabili nell’attivo netto dello stato patrimoniale,

che danno dei rendimenti), il return on equity circoscritto agli investimenti effettuati con capitale

= / ),

di rischio, cioè con capitale apportato dai soci ( il



= −

margine di contribuzione unitario ( riferito ad un unico prodotto) o



= ( − )/

complessivo (riferito ad una serie di prodotti, ed il tasso di contribuzione (

margine di contribuzione espresso in percentuale riferito all’euro di vendita); (2) risultati

competitivi, per esempio la quota di mercato (indice della presenza dell’impresa sul mercato,

soprattutto in mercati dove il vantaggio competitivo è legato ai volumi prodotti dall’impresa) e la

fedeltà del cliente importante perché da un lato rappresenta stabilità nelle vendite dell’impresa,

e dunque nella formulazione delle previsioni si ha una certezza maggiore (impresa meno

rischiosa), dall’altro poiché acquisire nuova clientela rappresenta un costo maggiore (tentativo di

sottrarre il cliente da un concorrente molto più oneroso rispetto al mantenimento della clientela

ordinaria); (3) risultati sociali, per esempio in merito alla legittimazione sociale dell’impresa

3

ad oggi molto rilevante poiché si parla frequentemente di aspetti ESG (inerenti ad ambiente,

socialità, governance) che possono incidere fortemente sulle performance dell’impresa; (4)

parametri di sviluppo sia a livello di quantità prodotta che di qualità del prodotto.

L’impresa opera in un contesto che si ridefinisce in modo costante; tuttavia, la stessa impresa è in

grado di mutare il contesto in cui opera in modo tale da diventare più competitiva.

3. La differenza concettuale tra decision making e problem solving

Volendo cercare all’interno del vocabolario i termini chiave di questa analisi, evidenziamo la

definizione di management quale “attività di gestione o di direzione di una società, di un’impresa

commerciale o industriale, volta al conseguimento del massimo profitto”. Quando si parla di profitto

nella definizione di management, non si può parlare di profitto a breve termine e questo perché,

avendo come obiettivo prioritario il raggiungimento del massimo profitto a breve potrebbe

pregiudicare le capacità di sopravvivenza dell’impresa nel medio-lungo termine: il motivo di

questa criticità è rinvenibile nella possibilità che l’impresa, nell’ottica del raggiungimento di tali

risultati nell’immediatezza, escluda le possibilità di investimento privandosi di uno sviluppo

futuro e dunque limitando la creazione di valore nel lungo termine. È evidente che anche gli

obiettivi di breve periodo siano importanti, ma è necessario che essi siano equilibrati con gli

obiettivi di medio-lungo termine. Volendo dare una definizione di manager possiamo descriverlo

quale “dirigente d’azienda che ha la responsabilità della conduzione d’azienda (o di un settore

aziendale) e delle relative decisioni”.

Il management, non riferito esclusivamente all’attività di impresa, può intendersi come la

disciplina che si occupa di un ciclo essenziale volto alla sopravvivenza assicurabile mediante la

comprensione del contesto nel quale si opera, nonché mediante l’adozione della strategia più

opportuna. C’è un nesso rilevante tra contesto e strategia poiché quest’ultima deve essere coerente

con il contesto nel quale l’organizzazione opera; difatti, le imprese che hanno problemi hanno

adottato strategie incoerenti rispetto al contesto in cui opera. È essenziale l’analisi del contesto

presente e futuro per poter adottare tempestivamente strategie diverse che si adattino alle

variazioni e alle tendenze del contesto stesso; maggiore è l’instabilità del contesto, più difficile

sarà l’interpretazione del contesto, più difficile sarà la formulazione e l’implementazione della

strategia.

“L’economia è la scienza che studia il comportamento umano come una relazione tra fini

dati e mezzi scarsi che hanno usi alternativi” (Lionel Robbins, 1932).

La prospettiva dell’economia che studia il comportamento umano con fini e mezzi scarsi è

fortemente razionalistica, e dunque Herbert Simon introduce il concetto di razionalità limitata

(non si possono assumere decisioni all’interno di un’impresa ipotizzando di inserire i dati in un

foglio Excel nella speranza di ottenere i risultati ottimali): questo termine, contrapposto alla

razionalità assoluta, ci introduce alla distinzione tra decision making e problem solving. Una

semplificazione della differenza tra decision making e problem solving è la partita di scacchi: il

problema dell’apertura è certamente da considerarsi un problema di Decision Making (strategia:

problematiche poco circostanziate); mentre la necessità di sottrarsi ad una posizione di scacco

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deve ritenersi un caso di Problem Solving (gestione operativa: decisioni ricorrenti). Con tale

distinzione, ci è utile richiamare una seconda dicotomia, quella tra incertezza, la quale richiama

il decision making, e rischio, la quale richiama il problem solving (poiché siamo in un ambito nel

quale si conosce la probabilità di verificarsi di un dato evento).

Il tema della complessità categorizza le scelte all’interno del decision making o del problem



solving (esempio: lancio di un nuovo prodotto: complesso decision making; scelta quantità di



materie prime da acquistare settimanalmente: poco complesso e ricorrente problem solving).

La distinzione rilevante è tra ambito strategico (cui fa riferimento il governo dell’impresa la quale

ricerca ininterrottamente le vie ottimali volte a garantire che l’organizzazione possa svilupparsi in

equilibrio nel contesto nel quale opera) ed ambito amministrativo: il primo ambito è

assoggettato al decision making, il secondo al problem solving. La ricerca dell’equilibrio

nell’ambito strategico è importante per evitare il disfunzionamento dell’impresa e la successiva

estinzione.

4. I possibili ambiti decisionali

Le decisioni di governo non si affidano solo al calcolo probabilistico, ma ricorrono anche ad una

visione prospettica e creativa in merito al modo in cui il contesto si evolverà: difatti, il governo

delle organizzazioni è considerato un’arte pratica, cioè un’attività non replicabile e non facilmente

intellegibile dall’esterno. Tuttavia, le decisioni vanno giustificate anche dal punto di vista numerico

considerando la necessità di basare le strategie su dati previsionali che possano giustificare una

data proposta. Le decisioni di governo sono quelle che sfruttano meno la razionalità, nonostante

nella concretezza una data decisione debba essere supportata da documentazione contenente dati

probabilistici; la decisione di governo è determinante sia in senso positivo sia in senso negativo

(può essere causa della crisi o del dissesto dell’impresa nel caso in cui la decisione sia incoerente

rispetto al contesto nel quale l’impresa opera). La decisione di governo ha comunque un contenuto

razionale che è parziale e varia a seconda della stabilità del contesto: in particolare, maggiore è la

stabilità del contesto, maggiore sarà il contenuto razionale presente in una data decisione.

La tabella evidenziata sopra rappresenta il rapporto tra la varietà informativa e tipologie

decisionali. Tra le varietà informative riscontriamo: le unità informative sono dati grezzi

(esempio: tasso di inflazione rilevato nel mese precedente), lo schema interpretativo è uno

strumento che consente al decisore di interpretare il dato grezzo e processarlo in una informazione

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che possa essere utile a prendere una decisione e dipende dal background dell’individuo che deve

prendere la decisione, le categorie valoriali rappresentano ulteriore porzione della varietà

informativa di un decisore che prescindono dal background culturale del decisore, ma

rappresentano i valori (aziendali, individuali, ecc.) del soggetto che deve assumere le decisioni

(prescindono dallo schema interpretativo). Nella colonna a sinistra possiamo evidenziare l’area

problematica rappresentata dal modello delle 4C: Certezza, Complicazione, Complessità, Caos.

Secondo tale modello le decisioni possono essere assunte in quattro aree problematiche differenti:

l’incertezza riguarda decisioni assunte in contesti caotici o complessi (le categorie valoriali danno

un contributo evidente nell’assunzione di una data decisione); il rischio, invece, riguarda decisioni

assunte in contesti certi (le unità informative danno un contributo rilevante nell’assunzione delle

decisioni) o complicati (gli schemi interpretativi danno un contri