Management

Ruoli manageriali secondo Mintzberg

Secondo il modello di gestione manageriale a tutto tondo di Mintzberg, i ruoli manageriali sono tutte quelle principali attività che possono essere classificate per identificare le diverse funzioni del manager. Funzioni che vanno dal controllare e agire, dal fare affari e riflettere, dall’essere leader a decidere, ed altre decine di funzioni che non vanno separate tra di loro, ma anzi vanno fuse l’una nell’altra. Questo perché togliendo anche solo uno di questi ruoli alla figura del manager, si avrà come riscontro che il lavoro manageriale perderebbe la sua interezza. Ovviamente questo non esclude che i manager preferiscano alcuni ruoli rispetto ad altri. Ogni manager, infatti, ha esigenze specifiche da soddisfare e questo determina il suo particolare approccio alla gestione manageriale. Inoltre, in alcuni contesti devono essere in grado di sostituire, sfumare e combinare i vari ruoli.

Di conseguenza, i manager efficaci non esibiscono un equilibrio perfetto tra i ruoli, ma tendono invece verso alcune, anche se non devono trascurarne delle altre. È questo equilibrio dinamico che rende inutile i tentativi di insegnare in aula la gestione manageriale, soprattutto se si procede con un ruolo o una competenza per volta. Perché neanche la padronanza di tutte le competenze rende un manager competente, poiché il fattore chiave di questo lavoro è nella fusione di tutti i suoi aspetti in questo equilibrio dinamico. E questo può avvenire solo sul campo, perché nessuna delle simulazioni che si possono vedere in aula, gli studi di casi, giochi ed esercitazioni possono riuscire anche solo minimamente ad avvicinarsi a replicare la realtà del lavoro.

Questo però riguarda coloro che ancora non hanno intrapreso il lavoro di manager nel concreto, perché per quanto riguarda i manager che sono già impegnati nella gestione manageriale, seguire corsi che li inducano a riflettere, individualmente e in gruppo, sull’esperienza che hanno già acquisito sul lavoro potrebbe certamente farne trarre dei benefici.

Il pensiero di Mintzberg

Ritornando a Mintzberg e al suo pensiero, analizziamo il modello gestionale manageriale. Per qualunque manager, la programmazione è una questione di estrema importanza. Mezzo secolo fa, Sune Carlson notava che i manager “diventano schiavi delle loro agende” e sviluppano una sorta di “complesso dell’agenda”. La programmazione è importante perché dà vita alla struttura, determina gran parte di ciò che il manager cerca di fare e gli consente di usare tutti i gradi di libertà che può avere. Qualunque cosa che entri nell’agenda è interpretata come un segnale di ciò che conta nell’unità. La programmazione è ciò che Peters e Waterman hanno chiamato come ‘parcellizzazione’, cioè suddividere il lavoro manageriale in compiti distinti, da portare a termine in unità di tempo definite. Il problema è dunque rimettere insieme ciò che è stato diviso e se è chiaro può attrarre le parti come magnete.

Taylor e l'organizzazione del lavoro

Prima di rispondere alla domanda, è giusto dire che ancora oggi Taylor rimane uno dei nomi più noti e menzionati nell’ambito dell’organizzazione del lavoro, esso infatti rappresenta le origini di tale ambito che si possono far risalire all’inizio del secolo. Secondo Taylor, lo scopo principale dell’impresa è quello di conseguire il massimo benessere possibile sia dell’imprenditore che dei lavoratori: ed è per questo motivo che si ha una contrapposizione tra gli interessi dei soggetti. Una contrapposizione che però viene garantita al tempo stesso da un basso costo del lavoro per l’impresa e da elevati salari per i lavoratori.

Per far sì che si ottenga questo risultato per entrambi i soggetti è del tutto necessario effettuare uno studio scientifico dei tempi e metodi di lavoro nella convinzione che esiste una sola via ottimale (one best way). Per questo motivo è importante distinguere lo studio e la progettazione del lavoro dalla sua esecuzione. Quindi il processo lavorativo deve essere scomposto, in varie parti, affinché ognuna di essa possa essere studiata al fine di cercare il modo più economico e razionale per essere svolto.

Una volta compiuta questa operazione, tutto il ciclo produttivo verrà ricomposto in modo da addestrare gli operai alla one best way. I lavoratori, quindi, dovranno lavorare secondo determinate istruzioni ricevute, rispettando i tempi prefissati.

Fatto un accenno molto generale di quello che Taylor aveva in mente, è giusto dire il principio su cui si fonda il Taylorismo, che è: “la migliore produzione si determina quando ad ogni lavoratore è affidato un compito specifico, da svolgere in un determinato tempo e in determinato modo”, è infatti lampante come queste parole rispecchiano alla perfezione quello di cui abbiamo parlato poco prima.

Ovviamente quest’organizzazione del lavoro non era perfetta, infatti come tutte le idee, le invenzioni etc. ha dei punti di forza e dei punti di debolezza.

Punti di debolezza del Taylorismo

• Il Taylorismo non è applicabile alle produzioni su richiesta e/o misura, non tipizzate (es. Ferrari) in quanto richiede forme standardizzate di produzione (preferibilmente un solo prodotto).
• Non deve dipendere da fattori terzi non organizzati con le stesse modalità.
• Impedisce la flessibilità e/o l'interscambiabilità degli esecutori dei lavori preordinati.
• Produce forme di alienazioni del personale, con potenziale aumento dei costi a causa delle sostituzioni e un aumento dei costi del welfare aziendale.
• Non professionalizza i dipendenti, un errore sostanziale data la loro importanza all'interno del processo produttivo.
• Non si adatta alle variazioni qualitative della “domanda” da parte dei fruitori dei beni o dei servizi dell'azienda, con il rischio di finire fuori mercato.
• Non si adatta ad un incremento della produzione in presenza di differenze significative nell'anno solare.

Punti di forza del Taylorismo

• È il miglior metodo di produzione applicabile alle produzioni di massa e/o standardizzate tipiche del sistema capitalistico (un'idea, un prodotto replicato “n” volte).
• Facilità nella gestione del personale nell'eventuale reclutamento, anche in presenza di elevato turnover.
• Velocità e precisione all'incessante attività (monotona) dei dipendenti (eseguire una stessa azione “n” volte “quotidianamente”).
• Ottimizzazione della produzione attraverso la riduzione, nonché alla minima dispersione di energia della forza lavoro.
• Bassi costi di formazione.
• Determinazione preventiva dei budget di produzione e relativo controllo.
• Facilita nella costruzione dei business plan e dell’accesso al credito a causa dei limitati “rischi” nella produzione.
• Si adatta meglio ad una diminuzione della produzione durante l'anno, in quanto il personale segue la quantità di lavoro.

Teoria dello scientific management

A Taylor, inoltre, si deve la teoria dello scientific management, il cui scopo non è altro che quello di migliorare l’efficienza dell’azienda attraverso una riduzione dei costi di produzione. Questo obiettivo può essere realizzato applicando dei rigorosi metodi nell’organizzazione del lavoro, che fino a quel momento era stata effettuata in modo molto approssimativo. È per questo motivo che parliamo di OSL, ovvero organizzazione scientifica del lavoro.

Lo scientific management presuppone quindi una rigorosa divisione dei compiti, la specializzazione delle funzioni e la standardizzazione delle procedure di lavoro. Inoltre, di fondamentale importanza, è la gerarchia e la necessità di individuare la catena di comando. Infine, è opportuno che ogni capo abbia un numero limitato di subordinati in modo da poter esercitare in modo efficace il controllo. A tale proposito, secondo Taylor, la struttura funzionale è più adeguata di quella gerarchica. Quest’ultima, infatti, attribuisce troppe incombenze a chi dirige un’officina che deve, spesso, avere conoscenze di varia natura difficilmente riscontrabili in una sola persona. Con la struttura funzionale, invece, ogni dipendente riceve compiti da più capi, ma su ambiti diversi.

Processo decisionale nelle organizzazioni

Le decisioni vengono prese a tutti i livelli dell’organizzazione. Quando i teorici dell’organizzazione parlano di processo decisionale organizzativo, si riferiscono a quei processi che si verificano a tutti i livelli e in tutte le unità organizzative. Nella maggior parte delle organizzazioni tradizionali, il processo decisionale è specializzato. I top manager si concentrano sulle decisioni che riguardano l’ordine strutturale e il coordinamento delle unità, e i manager di livello intermedio si concentrano sulle decisioni che riguardano l’ordine strutturale e il coordinamento delle unità, e i manager di livello inferiore sono responsabili delle attività quotidiane delle unità operative ad essi assegnate.

Origini della teoria delle decisioni organizzative

Le origini della teoria delle decisioni organizzative possono essere fatte risalire al libro di March e Simon teoria dell’organizzazione e al libro di Cyert e March teoria del comportamento dell’impresa. Oggetto di dibattito successivamente affrontato da Simon, March e Cyert fu legato al concetto di razionalità dei processi decisionali organizzativi, in quanto per loro si poteva parlare di razionalità in senso ristretto.

Gli economisti tradizionali credono che il processo decisionale nelle organizzazioni sia ispirato a un modello razionale. Questo modello comincia con una definizione del problema e la raccolta e l’analisi di informazioni rilevanti che servono a inquadrare l’attività decisionale. Il secondo step consiste nel valutare e generare una serie di pro e contro per ciascun corso di azione. In fine si valuta la scelta migliore in rapporto agli obiettivi dell’impresa.

Problema della razionalità umana secondo Simon

Simon si rese conto che i decisori organizzativi spesso si trovano di fronte a obiettivi contrastanti e che dunque non è facile decidere in modo razionale nelle organizzazioni a causa di:

• Informazioni incomplete e imperfette.
• La complessità dei problemi.
• Capacità umana limitata nell’elaborare informazioni.
• Tempo limitato a disposizione dei decisori.

Simon chiamò quest’insieme di limitazioni come il problema della razionalità umana. Il problema decisionale risulta “ambiguo” quando i decisori tendono a valutare le alternative in modi diversi. La differenza tra ambiguità e incertezza sta nel fatto che, mentre un aumento di informazioni riduce l’incertezza, l’ambiguità viene spesso esasperata dall’aggiunta di informazioni perché ciascuna informazione aggiuntiva fornisce un ulteriore motivo di disaccordo tra i decisori.

Processo decisionale per tentativi ed errori

Ci possono essere casi in cui le parti coinvolte in una decisione sono d’accordo sugli obiettivi e/o sulla natura del problema da risolvere, ma non su come risolverlo o come raggiungere tali obiettivi. In queste situazioni, l’incertezza è elevata, ma l'ambiguità non è un fattore cruciale. In questi casi il processo decisionale tende a procedere per tentativi, o attraverso un processo di apprendimento per tentativi ed errori (trial and error).

Decisioni manageriali e processo politico

I processi decisionali organizzativi si verificano talvolta in assenza di accordi sugli obiettivi da perseguire o sulle questioni da risolvere. Tuttavia, quando gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza, possono cercare di gestire o manipolare il processo decisionale attraverso attività politiche. Questo processo politico riguarda gruppi di individui uniti nella difesa dei propri interessi e decisi a proporre alternative vantaggiose per tutto il gruppo. Questo modello prende il nome di modello della coalizione del processo decisionale dove l’ambiguità rappresenta un problema molto più scottante dell’incertezza. In queste condizioni, i decisori non si concentrano principalmente sulla ricerca di informazioni per risolvere i problemi, ma sulla ricerca di alternative che possano conciliare i vari interessi.

Le critiche di Brunsson al decision-making

Brunsson critica l’approccio del decision-making perché si concentra soltanto sulle decisioni che sarebbero fenomeni puramente cognitivi. Lui sostiene che i manager sono più interessati all’azione rispetto alla decisione. L’autore ritiene necessario introdurre un altro concetto ovvero quello della razionalità dell’azione. La tesi Brunsson si basa sull’osservazione che l’azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire ma anche dalla motivazione e dall’impegno, i quali a loro volta richiedono la presenza di aspettative positive.

Brunsson parla di irrazionalità decisionale e sostiene che la validità di questo modello è comprovata dall’osservazione dell’operato dei decisori. Egli sostiene che i decisori spesso considerano soltanto poche alternative, ignorando le conseguenze native delle alternative preferite e definiscono i criteri di scelta tra le varie alternative in base alle conseguenze previste della loro alternativa preferita. Brunsson sostiene che i decisori agiscono in questo modo apparentemente irrazionale per il bisogno di formare aspettative positive che sostengano la motivazione e l’impegno ad agire. Tuttavia, lui non abbandona la razionalità decisionale ma la circoscrive a situazioni in cui i benefici derivanti dalla motivazione ed all’impegno non sono rilevanti.

Classificazione delle decisioni manageriali

Le decisioni manageriali possono essere classificate in varie tipologie a seconda:

• Dell’ampiezza.
• Dell’importanza.
• Degli obiettivi.
• Dell’impatto.
• Di chi decide.

Definizione di decisione e di processo decisionale; L’importanza delle decisioni; Le tipologie di decisioni; I processi decisionali; I processi decisionali nelle organizzazioni; Evitare gli errori; Gli stili decisionali.

Decisioni programmate vs. non-programmate

• Le decisioni programmate sono semplici, frequenti e sono prese in base a delle regole di risposta automatica (cd. policy).
• Le decisioni non-programmate sono decisioni uniche, non prevedibili, spesso importanti, che richiedono riflessione, un ragionamento, la raccolta di informazioni e la scelta tra varie alternative.

Decisioni strategiche: sono di competenza del top-management, hanno un impatto su tutta l’organizzazione, il focus è sul lungo periodo.

Decisioni tattiche: sono di competenza del middle-management, il focus è sul breve medio periodo.