Letture obbligatorie

Paper: il comportamento d’acquisto delle organizzazioni

Sono presi in considerazione differenti processi d’acquisto in 6 aziende diverse per 18

prodotti. La decisione d'acquisto è un processo che si sviluppa nel tempo, con più

partecipanti a differenti stadi.

Il centro acquisti è l’unità significativa d’analisi, fa riferimento a tutti quei membri di

un’organizzazione che restano coinvolti nel processo d’acquisto di un prodotto o servizio

particolare. Sono stati rilevati 18 centri acquisto .

I soggetti partecipanti a tali centri usavano procedure simili per ridurre il numero delle

alternative da utilizzare -> programmazione euristica-> adozione successiva di regole

ritenute adatte per ridurre il numero delle alternative a poche soluzioni tali da essere

facilmente gestibili da colui che doveva prendere una decisione. Per gli articoli di semplice

riacquisto o riacquisto modificato, gli elenchi di fornitori potenziali già esistevano presso i

compratori.

Processo di qualificazione-> ha l’obiettivo di eliminare quei venditori che non riescono a

soddisfare gli standard minimi dell’azienda. I compratori utilizzano regole decisionali

congiuntive per stabilire il livello minimo di ogni criterio.

La scelta di base è tra fabbricanti o distributori, i secondi sono preferiti per piccoli

quantitativi, i primi per grandi quantitativi.

Informazioni preliminari sui venditori-> dimensione degli impianti produttivi, numero di

dipendenti, relazioni finanziarie e pubblicazioni sui prodotti.

I criteri di qualificazione più utilizzati sono:

-​ capacità

-​ ubicazione: con i costi di trasporto in aumenti i compratori preferivano fornitori più

vicini

-​ Qualità: la qualità veniva valutata facendo riferimento ai clienti dei venditori,

esaminando dei campioni di prodotto o effettuando visite agli impianti.

Per giudicare la capacità del venditore e la qualità del prodotto, i compratori ricevevano un

appoggio dai tecnici di progettazione, se il prodotto era complesso, aumentava la

comunicazione personale tra i membri del centro acquisti.

Processo d’invito a presentare offerte

Obiettivo-> aggiornare l’elenco degli offerenti.

Le norme per l’aggiunta o l’eliminazione di venditori dagli elenchi degli offerenti erano

dinamiche; ad esempio se il numero di fornitori era inferiore a 3 e nessun altro fornitore

potenziale era in grado di soddisfare le caratteristiche minime, il livello d’accettazione di

alcuni criteri poteva essere ridotto; se le prestazioni dei fornitori esistenti erano soddisfacenti

e il numero dei fornitori era superiore a 6, i livelli minimi d’accettazione venivano elevati. Se

anche con i criteri più stretti riuscivano comunque a qualificarsi nuovi fornitori, allora

venivano eliminati 1 o 2 fornitori esistenti che avevano mantenuto scarsi risultati di consegna

e qualità.

Processo di valutazione delle offerte

Obiettivo-> controllare condizioni di pagamento, variazione prezzi, termini di spedizione,

data di scadenza del contratto di lavoro del venditore, garanzia, e costo delle attrezzature.

La valutazione tecnica di prodotti critici e complessi veniva condotta congiuntamente dai

membri del centro acquisti.

I venditori raramente venivano respinti durante la valutazione tecnica, dal momento che

durante il processo di qualificazione era stata svolta un’accurata analisi delle loro capacità

tecniiche.

Altro obiettivo della valutazione tecnica e commerciale-> rendere confrontabili i prezzi delle

diverse case.

Una volta raggiunto l’obiettivo, veniva preparata una tabella di graduatoria dei venditori,

utilizzando come criterio di graduazione quello dei prezzi corretti: in cima all’elenco c’erano i

venditori che, oltre a soddisfare le specifiche, quotavano i prezzi più bassi.

Il venditore selezionato doveva presentare caratteristiche coincidenti con certi livelli minimi di

accettabilità per attributi tecnici e specifiche.

Problema: quanto è disposta a pagare l’azienda al fornitore che si considera il migliore?

Nella valutazione finale venivano presi in considerazione solo quei venditori che avevano

sottoposto non superiori dal 3 al 6% di quelle più basse.

Ultima cernita-> consegna-> se il termine di consegna offerto non era in linea con una

determinata esigenza, al venditore che aveva fatto il prezzo più competitivo era, di solito,

data la possibilità di migliorare la consegna; ciò poteva motivare il fornitore a conformarsi

alla consegna richiesta, altrimenti la quotazione del venditore veniva inclusa nell’elenco di

quelle probabilmente da respingere.

Processo di scelta delle offerte

Per 2 articoli si ricevette solo un’offerta, ciò ha ristretto il potere contrattuale dei compratori.

L’unica loro scelta era di contrattare con l’unico fornitore esistente, la cui proposta si

adattava alle specifiche di prodotto.

I compratori dovevano accertarsi se fosse il caso di ricercare più di un fornitore, erano del

parere che una seconda fonte fungeva da assicurazione per garantirsi la continuità delle

forniture e aiutare a stimolare la concorrenza.

I criteri di valutazione di un fornitore erano le prestazioni del passato, la reputazione del

venditore nel suo settore, la dimensione e l’ubicazione della sua organizzazione

d’assistenza.

Il fornitore che offriva il miglior complesso di condizioni si vedeva assegnare il contratto, a

patto che la differenza di prezzo in termini reali potesse essere giustificata.

Quando il compratore decideva di avere fonti multiple, il numero di venditori scelto veniva

preso dalle prime posizioni dell'elenco di graduatoria dei fornitori e il volume dell’ordinazione

veniva ripartito tra di essi.

Su 16 articoli i compratori selezionarono la quotazione più bassa in 13 casi, nei rimanenti 3

venne scelta la seconda offerta meno cara.

Se le quotazioni rimaste in gara includevano tanti fornitori esistenti quanto venditori nuovi, i

compratori solitamente preferivano i primi, a meno che i nuovi fornitori offrissero un prezzo

bassissimo.

Se i nuovi venditori offrono prezzi più alti di quelli dei fornitori esistenti, vengono eliminati.

Nel caso in cui un nuovo fornitore quotò un prezzo inferiore a quello del fornitore esistente,

questa offerta vantaggiosa può essere usata come strumento di contrattazione con i

venditori esistenti, per dargli l’opportunità di praticare quotazioni più basse del nuovo

venditore. Altri compratori ritenevano che dare una seconda possibilità ai vecchi fornitori non

era onesto e costituiva un’ingiustizia per i nuovi venditori. Nella maggior parte dei casi si

riuscivano ad ottenere prezzi più vantaggiosi dai fornitori esistenti.

Implicazioni per i responsabili marketing

I responsabili acquisti impiegano una serie di regole decisionali durante il processo di

qualificazione del venditore e durante il processo di selezione finale del venditore. la

conoscenza di queste norme decisionali Può risultare molto utile per migliorare l'efficienza

delle decisioni di marketing.

Per i semplici riacquisti e i requisiti modificati un nuovo fornitore, prima di spendere troppo

tempo ed eccessivi sforzi per un affare, dovrebbe controllare: a) quanti fornitori sono già

sull'elenco degli offerenti Ufficiali; b) se le prestazioni dei fornitori esistenti sono

soddisfacenti.

I venditori che già si trovano nell'elenco degli offerenti generalmente devono rispondere alle

richieste d'offerta in tempo, fornire il massimo di informazioni possibile con le quotazioni e

sottoporre prezzi competitivi per restare in lista. Condizioni necessarie per essere un

fornitore di successo sono soddisfacimento delle specifiche di prodotto e programmi di

consegna validi. inoltre, quando si offrono prezzi competitivi, si aumentano le possibilità di

ottenere ordinazioni.

Un fornitore nuovo può ottenere una parte di fornitura in due modi: 1) offrendo un prezzo

molto interessante,oppure 2)offrendo dei miglioramenti sostanziali nelle prestazioni dei

prodotti punto i compratori si mostrano piuttosto restii a passare a un fornitore nuovo, È

infatti indispensabile procedere a lunghe sperimentazioni e prove.

I fornitori nuovi hanno bisogno di provare, prima di riuscire a fare accettare le loro offerte,

che i prodotti presentati consentono prestazioni di valore aggiuntivo più alto, se confrontati,

anche come prezzo, a quelli della concorrenza.

Conclusioni

Si sono osservati cinque processi decisionali convergenti, ognuno dei quali ha come scopo

restringere l'elenco dei fornitori: identificazione, qualificazione, invito a fare offerta,

valutazione/trattativa sull'offerta e scelta dell'offerta.

L'andamento del processo di scelta finale dipende da due fattori: a) numero delle offerte

effettive ricevute e b) opportunità di servirsi di un solo fornitore o di avere parecchie fonti di

approvvigionamento.

Durante le prime fasi del processo di scelta, il compratore ha impiegato norme non

compensatorie e congiuntive per eliminare i candidati non idonei. Più oltre nel processo, il

prezzo è diventato un criterio predominante e allora altri candidati sono stati eliminati

impiegando regole decisionali distintive. Solo durante il processo di valutazione finale i

compratori sono passati effettivamente a regole decisionali compensatorie. L'obiettivo più

importante del modello è identificare delle regole decisionali che i membri del Centro

Acquisti utilizzano nel corso del processo di scelta. La conoscenza di queste regole è

essenziale per attuare iniziative di marketing efficaci

SECONDO PAPER

Questo caso prende in esame il processo decisionale per l'acquisto ripetuto di materiali

importanti in un'azienda di fabbricazione danese. Il reparto acquisti aziendale gioca un ruolo

significativo nella decisione di acquisto. Il caso esamina In che modo la A. B. Nielsen

stabilisce una rosa ristretta di fornitori possibili dopo accurate e prolungate ricerche e

valutazioni.

La A. B. Nielsen and Company è un'azienda danese con sede a Copenaghen. l'azienda

fabbrica e fornisce macchinario, costruito secondo le specifiche dei clienti, per l'estrazione e

la lavorazione di materiali di base come cemento, calce, ferro e altri metalli.

Organizzazione degli acquisti

Il reparto acquisti presso la sede centrale è diretto da un responsabile acquisti di estrazione

commerciale, che riferisce al direttore di produzione , acquisti e spedizioni. Quest'ultimo, a

sua volta, riferisce al direttore generale. Il reparto della sede centrale occupa 75 impiegati, i

funzionari degli acquisti più anziani hanno lauree in ingegneria, alcuni hanno un'istruzione

commerciale o hanno seguito corsi di addestramento e materia.

Il reparto acquisti è suddiviso in sette sezioni: personale, coordinamento progetti,

macchinario A punto B. Nielsen, macchinario estero, fusioni acciaio, apparecchiature

elettriche e assistenza tecnica.

II primo stadio dello sviluppo di una proposta per un cliente consiste nella valutazione dei

materiali che si dovranno far lavorare dall'impianto da costruire, si prelevano dei campioni e

li si analizza.

Il complesso delle installazioni viene progettato dalla A.B. Nielsen ma il macchinario può

essere spesso fabbricato da subfornitori. Il lavoro di subfornitura può essere affidato a

fabbriche nazionali, a un costruttore del paese in cui l'impianto deve essere realizzato o, a

un fabbricante di un paese terzo.

Tutti i fornitori potenziali vengono ispezionati in base al programma ad accertamento qualità

della A.B. Nielsen. Tre sono i criteri ritenuti importanti: il grado in cui il macchinario del

fornitore è in condizione di lavorare secondo standard qualitativi compatibili, le possibilità

quantitative del fornitore, la sua ubicazione.

Il gruppo Nielsen invia ispettori del controllo qualità e di frequente funzionari del reparto

acquisti presso i fornitori.

La natura stessa dell'attività della A.B. Nielsen, ha sempre comportato la tendenza ad

acquistare i componenti occorrenti per i singoli progetti man mano che se ne ha la necessità,

piuttosto che approvvigionarsene in vista di una domanda potenziale.

Tale modo di comportarsi sta cambiando, l'azienda ha introdotto il metodo del contratto

quadro per comperare determinati articoli di valore elevato.

Contratti in bianco per fusioni d’acciaio

Per impiegare la procedura dei contratti in bianco la A.B. Nielsen individua parecchi fornitori,

che a suo avviso potrebbero soddisfare le proprie richieste generali, in termini di

competenza tecnica e accettabilità commerciale. In un secondo tempo, l'azienda invita tali

fornitori a proporre delle offerte in concorrenza tra loro.

L'obiettivo è stipulare un contratto per la fornitura di una data quantità di un articolo specifico

a un prezzo determinato, entro un periodo di periodo di tempo ben definito. Le offerte dei

diversi fornitori vengono poi confrontate e il personale del reparto acquisti della A.B. Nielsen

cerca di mettere in gara vari fornitori tra loro per ridurre il prezzo medio delle quotazioni.

Di solito occorrono diversi incontri per contrattare, prima che il responsabile acquisti possa

essere certo che si è arrivati davvero al prezzo più basso possibile.

Comunque, mettendo in gara le diverse aziende fornitrici, il reparto acquisti può spesso

raggiungere riduzioni sostanziali rispetto alle quotazioni di partenza. Una volta effettuata la

scelta dei fornitori, vengono passate ordinazioni specifiche alle singole case. Gli articoli

vengono forniti secondo le norme e le condizioni del contratto-quadro stipulato con un

fornitore.

Comperando in questo modo, l'azienda è in grado di aggregare la propria domanda per

articoli specifici, contrattando delle condizioni vantaggiose con i fornitori, invece di condurre

le trattative volta in volta, quando sorge l'esigenza di acquisto.

Si ottengono dei prezzi migliori e si riesce ad avere più tempo per le fasi iniziali di

valutazione e selezioni delle fonti di fornitura. Un importante effetto collaterale consiste nel

fatto che più persone tendono ad essere coinvolte nel processo.

Il processo d’acquisto: la richiesta di prezzi

Per stabilire una politica di contrattazione programmata l'azienda deve sviluppare una

previsione dei progetti che probabilmente dovrà effettuare nei sei mesi successivi. In base a

una previsione del genere è possibile determinare le occorrenze per i diversi tipi di fusione.

Tale informazione può poi venire utilizzata dal reparto acquisti per prendere delle decisioni

circa il tipo di contratto in bianco più adatto per le esigenze dell'azienda.

Occorre stabilire da dove prendere le fusioni; ciò comportò l'esame del paese in cui il

fornitore lavorava e la relativa affidabilità. Un'altra decisione riguardò la misura in cui la

società avrebbe dovuto far intervenire gli uffici locali Nielsen nella ricerca di fornitori nei

paesi in cui operavano le filiali. Come regola, venne stabilito che un ordine non avrebbe

dovuto superare per volume il 20% della capacità di ogni produttore, ma anche che avrebbe

dovuto essere abbastanza grande da garantire un'adeguata assistenza tecnica da parte del

produttore stesso.

Il processo d’acquisto: l’attribuzione dei contratti in bianco

Occorrono successivi giri di negoziazioni da parte dei responsabili acquisti per migliorare le

offerte iniziali ricevute dai singoli fornitori. Il ruolo più importante in questa fase venne

sostenuto dal reparto acquisti, poiché la decisione da prendere si concentrava solo sugli

aspetti commerciali della fornitura. Le considerazioni sulla competenza tecnica dei fornitori

erano state già fatte nello stadio precedente, quando si era deciso quali aziende evitare a

fare offerte per ottenere un contratto.

L'azienda non assegnò contratti ai singoli fornitori per gli stessi periodi. L'azienda sviluppò

contratti-quadro con i diversi fornitori per un periodo di tempo fino a esaurire il fabbisogno

totale. Inoltre vennero prese in esame nuove fonti potenziali di fornitura; sussistono perciò

possibilità di rinnovamento, nell'ambito del processo, al cambiare delle circostanze, e

quando si rendano disponibili nuove fonti di approvvigionamento. Il che equivale a dire che il

processo d'acquisto non fluisce semplicemente verso un'unica direzione.

Il processo d’acquisto: la conclusione degli ordini specifici

Il processo di ordinazione a fronte di un contratto in bianco, quando c'è bisogno di fusioni, è

abbastanza semplice. In questa fase il reparto acquisti ha una certa autonomia

discrezionale, nel senso di acquistare o no alle condizioni stabilite dal contratto.

In alcune circostanze può capitare che il responsabile acquisti si procuri un dato articolo da

un altro fornitore con cui l'azienda non ha aperto alcun contratto quadro, allo scopo di

usufruire di prezzi temporaneamente più bassi.

Osservazioni sul caso aziendale

Questo caso aziendale tratta di problemi dell'identificazione e fissazione dei rapporti con dei

subfornitori per particolari, importanti, e di valore rilevante, contratti <<chiavi in mano>>.

Il reparto acquisti gioca un ruolo centrale, anche se altri reparti influiscono sulla decisione

finale di acquisto. La direzione vendite e i reparti controllo qualità ispezione hanno una

posizione di influenza nelle fasi iniziali di ricerca e valutazione del fornitore, Mentre la

direzione generale viene coinvolta se il reparto acquisti decide di approvvigionarsi da una

zona politicamente interessante.

La scelta delle aziende fornitrici da invitare a fare offerta viene determinata dall'esperienza

del passato e dalla conoscenza della competenza dei singoli fornitori e dalla volontà del

fornitore di adeguarsi a migliorare rispetto al prezzo della concorrenza.

Terzo paper

I casi aziendali seguenti descrivono la deci