Appunti di Strategia e gestione del sistema del valore M (Modulo 2)

Make or buy

Integrazione verticale e outsourcing

Integrazione verticale: l'impresa presidia tutte le attività necessarie alla realizzazione e alla vendita dei propri prodotti. Requisiti sono: settore stabile; domanda stabile e poco variabile; saturazione della capacità produttiva; economie di scala.

Outsourcing: (deverticalizzazione, terziarizzazione) cessione di alcune attività ad altre imprese con cui diventa necessario interfacciarsi; queste attività sono comuni e standard e non creano differenziali; l'azienda si concentra sul core competence.

Fattori di crisi di integrazione verticale: instabilità dei mercati; riduzione dei cicli di vita; aumento di varietà e gamma; competizione low cost. Questo porta ad una ricerca di maggiore flessibilità in termini di volume, mix, prodotti e tecnologie, a difficoltà di presidio di tutte le tecnologie e competenze, a una ricerca di vantaggi di costo. Passiamo quindi a una deverticalizzazione che porta a una crescita della rilevanza dei rapporti di fornitura, a una crescita del network di imprese e a un contributo della rete alla creazione dei vantaggi competitivi della singola impresa.

Mercato competitivo, mercato collaborativo, integrazione verticale

Distinguiamo tre modalità tramite la quale un'azienda può procurarsi ciò di cui ha bisogno:

• Mercato competitivo: l'azienda dà in outsourcing delle attività mettendo in competizione i propri fornitori. Implica transazioni spot di breve periodo, alta minaccia di prodotti sostitutivi, alta diversificazione delle fonti, bassi investimenti relazionali con i fornitori e di conseguenza ridotti costi di switching. Vantaggi: ridotti costi di switching; flessibilità in termini di volume di produzione, di prodotti e tecnologie; costi minori e prestazioni maggiori perché i fornitori possono perseguire economie di scala ed accedere ad economie di specializzazione; focalizzazione sul core competence. Svantaggi: minore possibilità di differenziazione e difficoltà di controllo sulle attività svolte dal fornitore; rischio di scelta del fornitore sbagliato; rischio di perdere progressivamente competenze produttive e tecnologiche; rischio remoto che alcuni fornitori crescano tanto da diventare concorrenti dell'azienda.
• Integrazione verticale: l'impresa investe in asset per la produzione di beni e servizi. Implica transazioni interne continuative di lungo termine, una bassa minaccia di prodotti sostitutivi, una bassa diversificazione delle fonti, alti investimenti relazionali e alti switching cost. Vantaggi: elevato grado di controllo sull'attività sulle prestazioni; ridotto il rischio di spill over (ossia che altre aziende si impadroniscano del mio know-how); maggior livello di personalizzazione e differenziazione dei prodotti e dei servizi; possibilità di sfruttare economie di scala e di scopo al proprio interno. Svantaggi: rigidità del sistema produttivo, dell'organico e dell'infrastruttura organizzativa (rischia di rendere l'azienda incapace di reagire ai cambiamenti); ingenti investimenti per sviluppare internamente competenze e tecnologie; defocalizzazione dalle core competence.
• Mercato collaborativo: posizione intermedia in cui si creano rapporti di partnership tra clienti e fornitori. Implica transazioni ripetute con orizzonti temporali di medio-lungo termine, una bassa minaccia di prodotti sostitutivi, media diversificazione delle fonti, investimenti relazionali medio-alti, elevati costi di switching. Vantaggi: condivisioni dei rischi e benefici (gioco a somma positiva: sia il cliente che il fornitore si aspettano vantaggi superiori dalla collaborazione rispetto al mercato competitivo); prestazioni migliori per il cliente; possibilità di controllo da parte del cliente; riduzione del parco di fornitori; domanda sicura per il fornitore; minore incertezza per il fornitore. Svantaggi: elevati costi di switching; rischio di spill over; rischio di scelta del fornitore sbagliato (può essere letale).

Condizioni per il mercato

Prerequisito per l'esternalizzazione è l'esistenza di un mercato intermedio, almeno potenziale. L'esistenza dipende dai costi di transazione (teoria dei costi di transazione): sono costi associati alla relazione finalizzata allo scambio di beni e servizi tra cliente e fornitore. L'entità dei costi di transazione dipende da tre aspetti del bene o servizio scambiato:

• Complessità descrittiva: indica quanto è difficile descrivere le specifiche al fornitore attraverso l'utilizzo di un numero di parametri; più il fabbisogno è ambiguo più vi è spazio per errori e comportamenti opportunistici; all'aumentare della complessità descrittiva aumentano i costi di ricerca, negoziazione, selezione e definizione dei termini contrattuali; riduce la convenienza a instaurare un mercato intermedio.
• Specificità: misura l'entità degli investimenti addizionali che potenziale fornitore dovrebbe sostenere per fornire al cliente l'attività in questione (questi esborsi addizionali prendono il nome di investimenti relazionali specifici, poiché non sono facilmente riconvertibili per altri scopi o altri clienti); all'aumentare della specificità aumentano gli sforzi richiesti al fornitore, il tempo necessario per ripagare gli investimenti e la possibilità di comportamenti opportunistici da parte del cliente (possibilità di appropriazione del know-how da parte del cliente); riduce la possibilità di instaurare un mercato intermedio.
• Incertezza: impossibilità di prevedere l'evoluzione della domanda in termini di volume e tecnologia; elevata incertezza limita gli incentivi alla creazione di un mercato competitivo, in quanto sia il cliente che fornitore sono alla ricerca di relazioni stabili al fine di mantenere un elevato controllo sulle attività.

Complessità descrittiva, specificità e incertezza determinano i costi di transazione e quindi la possibilità di creare un mercato intermedio:

• Elevati => integrazione verticale;
• Elevati ma sostenibili => mercato collaborativo;
• Bassi => mercato competitivo.

Negli ultimi anni i costi di transazione sono diminuiti grazie ad alcune applicazioni tecnologiche:

• Internet e reti, standard di comunicazione e software di progettazione (CAD) hanno ridotto la complessità descrittiva;
• Sistemi di produzione flessibile (FMS), automazione software per l'industrializzazione (CAM) hanno ridotto la necessità di investimenti specifici pur mantenendo la personalizzazione;
• Gli strumenti di condivisione dell'informazione hanno permesso di mantenere il controllo delle attività senza ricorrere all'integrazione.

Tutto ciò ha allargato lo spazio della collaborazione e vi è stato uno spostamento verso l'outsourcing.

Driver strategici

Una volta stabilito se esistono le condizioni per ricorrere all'outsourcing, occorre valutarne la conseguenza. Ciò avviene attraverso dei driver strategici:

• Gestione delle competenze: ricerca di competenze specialistiche. Distinguiamo due tipi di competenze:
• Competenze chiave: conferiscono un differenziale competitivo e quindi non conviene esternalizzarle. Possono essere però anche competenze avanzate che non conferiscono di per sé un vantaggio competitivo oppure possono permettere la diversificazione e diventare fonte di vantaggio competitivo in altri settori.
• Competenze specialistiche: sono necessarie ma disponibili sul mercato, non conferiscono un differenziale competitivo; richiedono investimenti e massa critica tali che è più conveniente affidarsi ad un fornitore dedicato piuttosto che svilupparle in casa.
• Gestione dei costi: le aziende devono monitorare attentamente la struttura dei costi nel medio-lungo periodo e la scelta dell'outsourcing permette in generale una riduzione dei costi, questo perché si sfrutta l'efficienza dei fornitori grazie alle loro economie di scala o di specializzazione e anche perché l'outsourcing si accompagna alla delocalizzazione di alcune attività. Permette inoltre di perseguire una variabilizzazione dei costi (flessibilità): riduzione dei costi fissi e aumento dei costi variabili (rischio ricade sul fornitore); utile nei settori in cui la domanda è molto variabile; i fornitori possono aggregare volumi di più clienti riducendo così l'incertezza della domanda.
• Gestione del capitale: l'outsourcing permette di ridurre gli investimenti necessari per svolgere una certa attività (barriere), rendendo possibile:
• L'entrata in nuovi business;
• Una diversificazione del portafoglio, in modo da ridurre il rischio complessivo attraverso una strategia di portafoglio connesso all'impresa;
• Un miglioramento degli indicatori finanziari, grazie alla riduzione delle attività immobilizzate (TCR=fatturato/capitale investito);
• Diversificazione ed indicatori finanziari positivi, che sono due requisiti fondamentali per ottenere un buon rating sui mercati finanziari.

Tipologie di acquisti

Distinguiamo due tipologie di acquisti per natura:

• Acquisti diretti: materie prime, semilavorati, componenti e servizi che confluiscono o concorrono all'ottenimento del prodotto finito;
• Acquisti indiretti: beni e servizi che non vengono incorporati nel prodotto o servizio finale ma che sono necessarie al suo ottenimento perché garantiscono l'operatività dell'impresa (Materiali ausiliari, Maintenance Repair and Operating materials, Beni di investimento).

Possiamo riconoscere tre tipologie di aziende di servizi:

• Imprese commerciali: acquistano e rivendono prodotti finiti;
• Servizi product-based: forniscono un servizio che comprende una parte rilevante di prodotti fisici; quindi, l'acquisto di materiali diretti ha un ruolo chiave al fine di soddisfare il cliente;
• Servizi puri: prevedono acquisti diretti solo di servizi.

Gli acquisti si possono classificare anche per natura delle attività che li richiede:

• Attività primarie: concorrono direttamente alla produzione dei prodotti o servizi la cui vendita genera valore per il cliente => acquisti diretti;
• Attività di supporto: funzioni esercitate all'interno dell'azienda al fine di permettere lo svolgimento delle attività primarie => acquisti indiretti.

Processo d'acquisto

Il processo d'acquisto può essere rappresentato come insieme di tre sottoprocessi:

• Strategic purchasing: insieme delle attività di approvvigionamento con forte valenza strategica; vengono effettuate le principali scelte strategiche relative agli approvvigionamenti; si basa sulle scelte di make-or-buy e si concentra su quei prodotti o servizi che si è deciso di non realizzare internamente. Si articola in quattro attività:
• Definizione della rete delle relazioni: decisioni della struttura della rete di fornitura: quanti fornitori e che tipo di rapporto per ogni categoria merceologica. Distinguiamo quattro approcci:
• Multiple sourcing: il cliente ricorre continuamente al mercato competitivo instaurando relazioni spot di breve termine con i propri fornitori. Vantaggi: differenziali di costo; basso rischio di comportamenti opportunistici; bassi costi di switching (accesso all'innovazione); strumenti di e-sourcing. Svantaggi: bassa personalizzazione e scarsa efficienza (si tende ad utilizzare più fornitori per lo stesso componente); diminuisce la possibilità di perseguire economie di scala. Adatta per acquisti di beni o servizi standard.
• Single sourcing: il cliente si affida ad un unico fornitore per un determinato bene o servizio. La scelta può essere obbligata nel caso di tecnologie esclusive, mercati monopolisti o nel caso in cui vi è necessità di investimenti relazionali specifici ingenti. Altre volte vi è la volontà di instaurare una relazione di partnership esclusiva col fornitore per sfruttarne appieno i vantaggi: personalizzazione, flessibilità, economie di scala, vantaggi di costo e leva sulle competenze specialistiche. Sono relazioni di medio-lungo termine ed esiste perciò un forte rischio di monopolio laterale per il cliente, che rischia di trovarsi ostaggio del proprio fornitore.
• Dual sourcing: si mantiene un fornitore principale per la maggior parte del fabbisogno e uno di riserva per la parte rimanente. Vantaggio: sono possibili i rapporti di collaborazione di medio-lungo termine al riparo da comportamenti opportunistici del fornitore.
• Parallel sourcing: serie di relazioni esclusive di single sourcing per ogni famiglia di prodotto. Vantaggi: ogni fornitore è dedicato ad una famiglia di prodotti finiti (possibilità di collaborare); i fornitori sono in competizione; è possibile sostituire un fornitore (bassi costi di switching). Svantaggio: è difficile da applicare (serve un'ampia gamma di prodotti finiti e le famiglie devono avere un fabbisogno sufficiente a giustificare un proprio fornitore).
• Marketing d'acquisto: analisi del mercato di fornitura e monitoraggio della concorrenza. I potenziali fornitori vengono valutati attraverso dei parametri che concorrono alla qualifica dei fornitori, ossia un approfondimento di analisi tramite visite ispettive e valutazione di campioni di prodotti.
• Gestione dei fornitori: gestione strategica di quali rapporti instaurare con ciascun fornitore; decisione di accorpare gli acquisti di più codici presso lo stesso fornitore per ridurre il numero complessivo di relazioni da gestire; possibilità di delegare ad un fornitore la gestione di un insieme complesso di componenti e dei relativi subfornitori (bundled outsourcing); decisione di fornire supporto ai fornitori in termini di trasferimento di competenze, attrezzature e altre risorse al fine di migliorare la prestazione di fornitura.
• Valutazione strategica: periodico controllo del comportamento di ciascun fornitore e dei risultati della relazione instaurata al fine di verificarne la correttezza ed individuare eventuali criticità (vendor rating). Possibili reazioni a seconda della loro gravità.
• Sourcing: collegamento fra le decisioni strategiche e l'operatività quotidiana: consiste nella scelta di uno specifico fornitore per soddisfare il fabbisogno d'acquisto. Si articola in quattro fasi:
• Definizione delle specifiche: traduzione del fabbisogno dei clienti interno in specifiche tecniche o funzionali il più possibile dettagliate. Richiede un'interazione tra la funzione acquisti e le altre funzioni aziendali.
• Marketing d'acquisto: possibili operazioni di scouting.
• Richiesta d'offerta: invio delle specifiche al fornitore per ricevere una proposta d'offerta la quale dovrà includere le caratteristiche tecniche che il fornitore è in grado di erogare, le quantità, i tempi e i modi di consegna che si impegna a rispettare, e il prezzo richiesto.
• Negoziazione e selezione: modalità per mettere i fornitori in concorrenza cercare di ottenere condizioni migliori da parte di uno di essi; dopodiché vi è la scelta del fornitore; si stipula quindi un contratto di fornitura.
• Supply: emissione dell'ordine verso il fornitore. Nei contratti chiusi, validi cioè per un unico acquisto, è necessario effettuare sia la fase di sourcing sia la fase di supply. Per acquisti ripetitivi, invece, l'attività di supply viene reiterata ogni volta che è necessario riapprovvigionarsi del bene in questione (contratti aperti o contratti quadro). Si articola in quattro fasi:
• Expediting: richiedere al fornitore lo stato di avanzamento della fornitura e la conferma della data di consegna promessa.
• Ricezione e controllo: operazioni di scarico merce dai veicoli, registrazione di quanto consegnato e trasporto in magazzino. Vengono registrati sia il momento in cui avviene la consegna sia la merce effettivamente consegnata, per valutare la puntualità e la completezza della fornitura. Spesso si delega il controllo qualità direttamente al fornitore, previa verifica dell’affidabilità, ottenendo così risparmio di tempi e costi (free pass).
• Pagamento: avviene nei tempi e nei modi concordati nel contratto; questa attività coinvolge la parte amministrativa dell'azienda che effettua operativamente il trasferimento di denaro corrispondente.
• Valutazione operativa: la funzione acquisti registra il rispetto dei tempi e dei modi di consegna pattuiti e si raccolgono informazioni sulla qualità di quanto consegnato, in modo da contribuire alla costruzione del vendor rating.

Organizzazione degli acquisti

• Raggio d'azione (divisione del lavoro con le altre funzioni);
• Criteri di raggruppamento (divisione del lavoro all'interno degli acquisti):
• Logica funzionale degli input: raggruppamento per categorie merceologiche. Buyer specializzato su uno specifico oggetto di acquisto, indipendentemente dai prodotti che lo richiedono; l'obiettivo è l'efficienza e il potere contrattuale (aggregazione di volumi); un buyer per ogni grande fornitore (Key account buying).
• Logica divisionale degli output: raggruppamento per prodotti finiti o servizi erogati al cliente. Funzione acquisti suddivisa in base alle famiglie di prodotto finito (ogni sotto-unità si occupa di tutti i fabbisogni di ogni prodotto/servizio finale); l'obiettivo è l'efficacia; via un buyer per ogni cliente (project buying).
• Logica ibrida: struttura delle imprese multinazionali (sotto-divisioni geografiche degli acquisti).

Driver di scelta:

• Livelli di centralizzazione: Le imprese multinazionali centralizzano lo strategic purchasing e il sourcing (permettono di definire strategie comuni per l'intera azienda e di negoziare con i fornitori da una posizione più vantaggiosa).