Family Business

Il processo del passaggio generazionale

Le quattro criticità

Le quattro criticità che il passaggio generazionale intercetta sono la gestione della successione e della continuazione (soprattutto in termini di strumenti e orientamenti da perseguire). La gestione della successione e continuazione è quella che si trova nei rapporti impresa-famiglia.

Sempre nel rapporto impresa-famiglia c’è una seconda criticità che si collega che è il trasferimento della cultura famigliare (nella misura in cui la cultura famigliare ha contribuito ad alimentare una reputazione interna ed esterna forte).

La terza criticità è il rischio famiglia (incapacità degli eredi; discorso di nepotismo, tentennamento nello scegliere gli eredi, timori nel lasciare il posto).

Quarta criticità è la continuità della successione (si trova nell’area dei rischi. Qui l’enfasi è soprattutto nel non volerne parlare, soprattutto nella prima generazione o quando c’è una famiglia legata ai sentimenti non si vuole parlare del fatto che un domani l’imprenditore muore. Questo taboo o la presenza di una multifamiglia è un ostacolo a un sereno passaggio generazionale.

Il passaggio generazionale avviene quasi sempre perché le strade sono tre: liquido l’azienda, cessione dell’azienda o passione generazionale.

Fase 1

Fase 1. I genitori devono esplicitare se i figli hanno la voglia, l’intenzione di diventare imprenditori.

Esperienza di lavoro in un’altra impresa mi permette di conoscere una realtà diversa e in più ho dei valutatori che non sono parenti o familiari e quindi mi fanno un’analisi fondamentale per capire se ci sono o no le caratteristiche per andare a tornare a lavorare nell’azienda di famiglia.

Fase 2

Fase 2. Cosa succede prima della successione. Autoconvincimento del fondatore a lasciare l’azienda perché se non è convinto lui non ci sarà mai un passaggio generazionale tranquillo.

Fase 3

Fase 3. Avvio del processo di convincimento dell’impresa e degli stakeholder vuol dire presentare il candidato scelto ai clienti, fornitori, banche.

Graduale conquista della credibilità… vuol dire mettere il candidato a lavorare nella pratica.

«Banca Mediolanum è una realtà di cui ho sentito parlare da quando sono piccolo e che conosco. Sono tranquillo mi sento a casa», Massimo Doris – «Il Sole 24 Ore – Plus», 25 ottobre 2003 Dichiarazione in merito al passaggio generazionale.

Nei prossimi decenni si dovrà investire pesantemente sui modelli familiari per riportarli ad archetipi virtuosi. Abbandonati per sempre i modelli familiari patriarcali, si dovrà inventare il leader, il totem, il centro carismatico attorno al quale i singoli ritrovandosi avranno la soluzione ai loro problemi, ingiustizie, torti o la gratificazione per le loro rinunzie, scelte, opzioni, decisioni prese.

I modelli educativi risulteranno ancor più fondamentali di quanto lo sono stati nel passato. E risulteranno orientati ai “nuovi” bisogni dei giovani e della società. I principali cambiamenti attesi/indotti sugli stili di vita.

Fase 2 prima della successione

Elementi rilevanti da valutare in questa fase del PG:

• Autoconvincimento dell’imprenditore a dover lasciare l’azienda
• Discussione in famiglia sul futuro dell’impresa
• Sedare sul nascere i conflitti familiari

«In famiglia capita che si litighi. E più la famiglia è grande maggiore è il rischio di prendersi a male parole. Se poi la famiglia è ricca e veneta gli scontri sono garantiti: insegnano i Riello», «Panorama», 26 gennaio 2007 Dichiarazione in merito alle rivalità/conflitti familiari.

Il passaggio generazionale va seguito nei minimi dettagli e non vanno mai forzati i figli a fare gli imprenditori se hanno altri interessi, meglio farli restare azionisti e tenerli lontano dalla gestione dell’azienda.

Se l’erede è un ribelle, tranquilli! Gestite con calma lo scompiglio organizzativo, le situazioni di confusione e di incertezza, affrontate a viso aperto momenti conflittuali interpersonali.

C’è un diverso sistema valoriale tra giovane e maturo/anziano. Per attenuare (eliminare) queste differenze molto dipende dalla tipologia delle FB in questione (esclusivamente padronale, padronale allargata, pseudo manageriale, manageriale evoluta, manageriale sofisticata).

Fase 3 durante la successione

Elementi rilevanti da valutare in questa fase del PG:

• Responsabilizzazione del successore
• Convincimento della famiglia e ottenimento dell’appoggio
• Avvio del processo di convincimento dell’impresa e degli stakeholder
• Graduale conquista della credibilità e della legittimità in capo all’erede
• Il «ritiro» del fondatore (processo)

«La Leadership è un processo grazie al quale una persona diviene una specie di condottiero, che trascina dietro a sé le persone non in quanto capo ma come simbolo di valori, credenze, convinzioni, obiettivi condivisi dai dipendenti» Claudio Devecchi – «Problemi, criticità e prospettive dell’impresa di famiglia», Dichiarazione in merito alla Leadership.

Nel passaggio generazionale possiamo ricorrere a numerosi strumenti disponibili anche combinabili tra loro per tutelare/segregare il patrimonio aziendale e familiare: trust, polizza assicurativa, patti di famiglia, vincolo di destinazione, private equity, società a statuto speciale, holding, fondi immobiliari, fiduciarie, operazioni sul capitale, fondazioni, usufrutto, nuda proprietà.

Il cambio di leadership è un momento cruciale del passaggio generazionale. Oggi la cul