Domande e risposte esame Family Business

Capacità e competenze non tecniche dell’amministratore delegato

Descrivete e commentate usando esempi concreti quali capacità e competenze strettamente non tecniche deve avere un amministratore delegato.

Il coinvolgimento di più persone nel processo decisionale fornisce diversi punti di osservazione al processo di scelta ed è quindi consigliabile anche quando il decisore è una persona sola, come nel caso dei capi famiglia.

L’analisi delle competenze, delle capacità e delle esperienze passate è una condizione necessaria ma non sufficiente per la scelta migliore. Di solito chi deve decidere non valuta le caratteristiche personali poiché è un’analisi molto più soggettiva.

Ad esempio, De Benedetti alla guida de L’Espresso: la scelta è stata molto incentrata sulle caratteristiche personali in quanto è stato scelto per la sua notevole tenacia, la capacità di leggere velocemente le diverse situazioni e la sua intelligenza.

Oltre che sulle solide competenze, una buona scelta è basata su elementi soggettivi e caratteristiche personali. Molto spesso però quelli che devono decidere il nuovo CEO devono assumersi la responsabilità della scelta verso gli azionisti e quindi decidono molto spesso di scegliere in merito alle competenze, cosicché qualora qualcosa andasse male sono giustificati nella loro scelta.

Bisogna ricercare tre caratteristiche:

• Integrità: Warren Buffett sceglie investimenti in base ai valori dell’azienda.
• Rispetto: attitudine con cui facciamo il nostro lavoro per gli altri.
• Eccellenza: la volontà di fare il meglio possibile in ciò a cui ci dedichiamo.

Il controllo familiare migliora la performance di un’azienda?

Rispondete dando anche un vostro parere motivato, strutturato e personale alla seguente domanda: il controllo familiare migliora la performance di un’azienda?

Le prove “contro”

Le aziende familiari possono far prevalere, a scapito degli obiettivi economici, quelli non economici, tra i quali uno dei più forti è la sopravvivenza attraverso le generazioni.

Un altro importante obiettivo non economico è la necessità di mantenere l’indipendenza finanziaria e questo viene visto come causa di una certa riluttanza nel compiere un balzo in avanti significativo sulla strada della crescita.

Per quelle presenti in Borsa, alcuni autori hanno scoperto prove per cui le aziende controllate con quota di maggioranza da una famiglia hanno performance minori rispetto a quelle con capitale diffuso, a causa dei conflitti tra la famiglia principale azionista e gli azionisti di minoranza.

Le prove “a favore”

Molti studiosi forniscono prove di un effetto positivo chiamato familiness dovuto al controllo familiare sulle performance d’azienda. Le aziende familiari superano le altre in termini di crescita delle vendite e miglioramento del margine netto.

Come affrontare l’evoluzione

Quale deve essere il ruolo delle nuove generazioni?

È necessario imparare dal mondo esterno cosa sta cambiando, impararlo più velocemente dei propri concorrenti e decidere per tempo cosa tenere e cosa evolvere.

Il compito di ogni nuova generazione nelle aziende familiari, e non solo, è di farlo. Nel processo è necessario l’adattamento, infatti il DNA deve evolversi rispondendo ai mutamenti del contesto esterno.

È necessario focalizzarsi sulle proprie competenze e adattarle ai mutamenti esterni. La capacità di comprendere e adattarsi ai mutamenti del contesto esterno sono tipici dei giovani.

Tre ingredienti sono necessari per avere successo in questo processo evolutivo:

Umiltà

1) Bisogna prestare la massima attenzione al paesaggio esterno, comprenderlo e comprendere quali modifiche stanno avvenendo, e quali di queste potrebbero avere un impatto sull’azienda e sui processi chiave.

È naturale per i più giovani, le nuove generazioni, poter comprendere meglio e più in fretta i mutamenti del paesaggio, anche, ma non solo, perché sono meno legate al modo con cui si è avuto successo nel passato.

Conoscenza dell’essenza imprenditoriale

2) È necessario capire come e cosa mutare all’interno, come evolvere. Per fare questo è, in primis, necessario conoscere l’essenza imprenditoriale, fatta di qualità rare, processi imprenditoriali e attività aziendali.

Si tratta di far evolvere i processi imprenditoriali mantenendo le qualità rare ed essendo pronti ad abbandonare le attività aziendali non più necessarie.

Volontà di agire

3) Una volta appreso il mutamento del paesaggio esterno e compreso come questo può agire sui processi imprenditoriali dell’azienda è necessario agire.

L’agire dà vita all’adattamento ed è difficile da realizzare perché richiede di cambiare cose che “si sono sempre fatte così” e hanno funzionato. Si tratta di uscire dalla propria comfort zone.

Quali caratteristiche deve avere un CEO in un’impresa familiare?

Il management che lavora con una famiglia imprenditoriale deve essere capace di convivere con l’essenza imprenditoriale e deve accertarsi che esista una forte e duratura unità nella compagine azionaria.

La scelta dell’amministratore delegato e del top management è uno dei punti chiave per garantire la continuità aziendale; per le aziende familiari questa scelta è più difficile in quanto è più complesso trovare l’equilibrio tra famiglia imprenditoriale e management, nonostante questo i capi famiglia tendono a dedicare poco tempo a preparare le ricerche.

Inoltre c’è spesso la volontà di ricercare il meglio in termini assoluti e non in relazione alla propria essenza imprenditoriale.

Portare in azienda le migliori competenze professionali possibili senza che queste possano amalgamarsi con l’essenza imprenditoriale della famiglia è la ricetta per il disastro.

Facendo leva sulla volontà di crescere dell’imprenditore e sulla necessità per le imprese familiari di “managerializzarsi” sono stati assunti manager con grandissime competenze ma senza la capacità di integrarsi con l’essenza imprenditoriale.

L’errore in questo caso è di due tipi:

• Il primo è importare management professionale dall’esterno per evolvere l’essenza imprenditoriale dell’azienda. L’evoluzione dell’essenza imprenditoriale deve essere guidata dal capofamiglia.

Per portare a termine forti cambiamenti non è, quasi mai, sufficiente importare della capacità manageriale, questi cambiamenti prevedono un’evoluzione dell’essenza imprenditoriale stessa e devono essere attivati dalla famiglia imprenditoriale.

Esempio: l’evoluzione della Samsung

Un’evoluzione come quella della Samsung è così profonda e radicale che può essere realizzata solo sotto la guida di un carismatico capofamiglia, si tratta di evolvere l’essenza imprenditoriale: non è qualcosa che si può chiedere a un manager che viene dall’esterno.

Lo ha fatto introducendo un forte focus sull’innovazione in un’impresa il cui DNA era il miglioramento continuo dei processi, creando un sistema meritocratico e con sistemi di promozione e compensation trasparenti e competitivi in un’impresa il cui DNA era il rispetto per l’esperienza e la carriera era basata sull’anzianità.

In sostanza ha dato vita a un leader globale creando un equilibrio tra tradizione e cultura asiatica e sistemi manageriali occidentali.

• Il secondo errore è importare dall’esterno manager professionali con grandi capacità tecniche e competenze che però mancano delle qualità caratteriali per integrarsi in un’azienda familiare e per inserirsi nel complesso meccanismo dell’essenza imprenditoriale.

Bisogna guardare dentro l’azienda e dentro la famiglia. Per prima cosa si dovrebbe capire che tipo di persona si sta cercando e che tipo di famiglia si è.

Esempio: John Davis

Per un CEO non familiare in un’azienda di famiglia, tre qualità sono, a mio avviso, essenziali:

• L’amministratore delegato deve possedere i valori fondamentali che la famiglia ritiene essenziali nel business.
• In secondo luogo, l’amministratore delegato deve essere in grado di comunicare con chiarezza e disponibilità con i proprietari chiave e con i familiari importanti. Inoltre il CEO non familiare deve mostrare rispetto per i valori fondamentali della famiglia, anche se alcuni di essi devono essere modificati affinché il business sopravviva o performi bene.
• In terzo luogo, il nuovo amministratore delegato deve affrontare i membri della famiglia che lavorano in azienda. Anche se alcuni membri della famiglia hanno bisogno di ricevere un feedback negativo, questo deve essere fatto in modo diplomatico.

Il management che lavora con le aziende familiari deve avere le competenze tecniche ed essere un bravo manager, certamente, questo è necessario ma non sufficiente: le sue competenze devono potersi integrare nel sofisticato meccanismo dell’essenza imprenditoriale.

Il capitalismo familiare come sistema di controllo

Il capitalismo familiare è stato il principale sistema di controllo nella fase iniziale del capitalismo, per poi affiancarsi al capitalismo dei manager e al capitalismo degli azionisti.

Il modello di controllo, tipico del capitalismo familiare, prevede che ci sia una parte dell’azionariato che ha un peso preponderante e che ha il controllo della filiera: azionisti, consiglio di amministrazione, management.

Il modello cerca un equilibrio tra i conflitti di interesse, accettando che questi non siano completamente eliminabili.

Il modello di controllo, inoltre, genera la categoria degli azionisti di minoranza che nel modello ad azionariato diffuso non esiste: sono tutti per definizione azionisti di minoranza. Il rapporto tra azionisti di maggioranza e di minoranza crea un nuovo ulteriore potenziale conflitto di interessi.

La soluzione a questo, come a molti altri tipi di conflitto di interessi, non è l’annullamento del conflitto ma la responsabilità.

Quando una famiglia è azionista di maggioranza deve essere responsabile verso gli altri azionisti. L’azionista di maggioranza può usare il suo maggior potere per estrarre dall’azienda una parte di ricchezza solo per se stesso e non per gli azionisti di minoranza.

È nel bilanciamento tra responsabilità e potere che si trova la risposta al problema di divisione tra proprietà e management.

È il senso di responsabilità che ogni capo di una famiglia imprenditoriale sente verso la sua azienda, che spesso è messa davanti alla sua stessa famiglia, i suoi clienti, i suoi dipendenti e anche i “suoi” azionisti di minoranza.

Una volta descritte le principali barriere alla quotazione in Borsa delle aziende familiari, sceglietene qualcuna e proponete d