Appunti Programmazione e controllo

Programmazione e controllo

Si tratta di osservare con spirito critico i costi e ricavi subiti dalle attività (ex. bar, hotel, …) tutti i giorni.

Programma

• Contabilità direzionale (diversa da quella aziendale, usata per fare il bilancio di esercizio) e contesto aziendale
• I costi: terminologia, concetti e classificazione (varie tipologie e come analizzarli in modo diverso per prendere diverse decisioni, divisione anche per tipologia di produzione)
• Progettazione dei sistemi di calcolo dei costi: i costi per commessa
• Progettazione dei sistemi di calcolo dei costi: i costi per processo
• Il comportamento dei costi: analisi e impiego
• Relazioni costo, volume, profitto
• L’analisi dei costi come strumento per il management: la pianificazione strategica
• Environmental management system (pianificazione e controllo legato all’aspetto dell’impatto ambientale, che molto spesso non viene calcolato nemmeno da aziende di cosmetica)

Libro: Programmazione e controllo McGraw Hill 2021 → Programmazione e controllo sono cambiati, con nuove tecnologie e modalità di raccolta dati.

Esame

Prova scritta con 3 domande (o aperte o con esercizi).

Capitolo 1 – Contabilità direzionale e contabilità generale

Finora, con lettura e analisi del bilancio, abbiamo parlato di contabilità generale. La contabilità generale è quella che finora è stata usata per creare il bilancio di esercizio, ossia è una contabilità funzionale ad alimentare i conti che poi portano a chiudere il bilancio di esercizio. Quest’ultimo è utile per gli stakeholder esterni, in quanto offre informazioni agli azionisti, ai creditori e a terzi esterni all’organizzazione. Può essere infatti utilizzato dalle banche, perché se ad esempio ci si reca in banca a chiedere l’apertura di un credito, questa andrà a richiederci il bilancio di esercizio degli ultimi tre anni. Gli utenti esterni devono essere in grado di valutare anche questa evoluzione nel tempo di un bilancio di esercizio.

La contabilità direzionale offre le informazioni ai manager e alla direzione, che dirigono e controllano le operazioni all’interno di un’organizzazione, per prendere delle decisioni, dando appunto una “direzione”. Ecco perché sono informazioni raramente visibili all’esterno, ma sicuramente utilizzabili all’interno dell’organizzazione. Qui i dati sono rielaborabili in diversi modi e lo stesso dato può essere usato in vari modi.

Durante “Lettura e analisi del bilancio” avevamo già incontrato uno strumento di contabilità direzionale, il magazzino, per cui c’era una contabilità di magazzino perpetua, cioè alimentata in continuazione per avere dei dati in tempo reale. Questi dati non sempre però vengono alimentati correttamente, e infatti bisogna considerare l’errore umano, che più che nella contabilità generale diventa una questione impegnativa.

L'attività del management

Parlando solo di contabilità direzionale, l’attività del management è quella di pianificare; dirigere e motivare; controllare.

Il ciclo di pianificazione e controllo

È un ciclo che inizia, finisce e ricomincia immediatamente. I cicli di P&C possono essere diversi a seconda dell’oggetto della pianificazione e controllo stessi, che può essere molto variegato ex. P&C applicato alle progettualità nell’ambito della Croce Rossa, che può essere usato per ex. acquistare un’ambulanza. In questo come in tutti gli altri ambiti, bisogna raccogliere tutta una serie di info per cui se non si ha la parte della pianificazione non si dovrebbe nemmeno partire. Uno dei grandi problemi di molte aziende medio-piccole è la carenza di questa pianificazione, ossia di una definizione di obiettivi.

Infatti la pianificazione è intesa innanzitutto come la formulazione di piani a lungo e breve termine (ex. obiettivo tra 3 mesi, tra 1 anno, tra 3 anni,…). La definizione dell’arco temporale della pianificazione è molto importante, in quanto bisogna stare attenti a definire un obiettivo temporale raggiungibile e fattibile. Ex. in banca è tutto molto pianificato, al millimetro (si ha l’obiettivo per la settimana, per il mese, per l’anno ex. fare 3 clienti in una settimana).

Gli avanzamenti di carriera sono legati alla pianificazione, ossia la pianificazione porta ad attuare diversi piani, i quali sono svolgibili e fattibili solo se chi ci lavora sopra è motivato (direzione e motivazione). Ex. nelle banche si ha il cd. Key performance indicator (KPI), per cui viene dato un obiettivo in un dato termine, che è motivato da un benefit ex. se si riescono a portare in banca 50 clienti in un anno, vengono dati 500€ di premio. La motivazione/direzione sono quindi legate ad un benefit di carattere pecuniario, ed è parte del lavoro del manager, che deve essere in grado di stimolare le persone che lavorano con lui nel raggiungimento di un certo obiettivo.

Esempio: Premio “God Idea” per i dipendenti di Credem Banca, che consisteva nel premiare un’idea con la visibilità e la nomina di “più bravo” in un certo ambito, oltre al premio materiale (un libro). Sono venute fuori tutte idee finalizzate ad aumentare il fatturato della Banca e l’idea che vinse fu quella di ripescare tutti i mutui in essere e trovare quelli che non avevano una polizza casa (oggi obbligatoria). Tutto ciò è possibile solo se si ha una persona motivata al comando, che possa stimolare queste idee.

Un altro strumento fondamentale è il monitoraggio, la misurazione delle performance. Parte della crescita di un dispendente, è anche quella di capire se è in grado o meno di raggiungere certi obiettivi. Ex. riuscire a portare a termine una certa attività in una determinata data, raggiungere un certo punteggio dei test interni o riuscire a vendere tot conti in un mese. Questa misurazione è parte del controllo. Nel momento in cui i piani sono attuati, si attiva un processo che porta a mutare le performance dei dipendenti ex. se l’obiettivo è quello di aprire 10 conti in un mese, a fronte di un premio di 150€, bisogna poi capire se il dipendente è stato in grado di farlo.

A questo punto si scaricano i dati della performance, si prendono i dati messi a budget, che si erano ipotizzati come target e si confrontano, per vedere cosa è andato bene e cosa male (si fa cioè un confronto tra la performance effettiva e quella pianificata). Questo permette di vedere quali sono le maglie deboli della catena, ossia quei dipendenti che non sono efficienti, non sono in grado di svolgere un certo lavoro o ancora ex. se l’obiettivo era la riduzione di un determinato consumo, si vanno a capire quali sono stati i fattori che non hanno portato alla riduzione di una materia prima. Qui si ha l’ultimo controllo, quello effettivo e finale, che serve come base per ricominciare il ciclo, per pianificare la parte successiva. Se non si ha il confronto finale, quindi se non si capisce quali sono le problematiche, non si può andare a creare il nuovo punto di partenza della pianificazione.

Il processo decisionale è al centro di tutto ciò, ed è quello che fa muovere l’ingranaggio ex. decisione di creare un criterio motivazionale in banca era frutto di una decisione direzionale. Noi ci concentreremo soprattutto sulla fase di controllo, inteso sia come misurazione che come confronto.

Contabilità generale e contabilità direzionale a confronto

La contabilità è una cosa unica, intesa come tecnica che permette di rilevare, stimare, classificare e raggruppare e rappresentare i dati economico-finanziari e operativi, ossia di rilevare stimare e classificare determinati costi e raggrupparli in varie tipologie. Tuttavia, a seconda se si parli di generale o direzionale si hanno degli scopi diversi.

Le origini della contabilità direzionale

Di seguito alcuni esempi storici relativi alla contabilità direzionale. Innanzitutto bisogna dire che prima della Rivoluzione Industriale la contabilità direzionale non esisteva, perché non c’era un’organizzazione del lavoro, dopodiché si sono create le prime necessità di comprendere come le varie fasi dei processi pesavano sulla produzione. Se prima c’era un padrone che gestiva direttamente l’azienda, con la figura del manager ci si trova di fronte a un soggetto che deve rendere conto a qualcun altro, poiché sta gestendo dei capitali che non sono suoi, per cui ha necessità di farlo nel miglior modo possibile. Per poterlo fare, però, deve avere accortezza di capire come sta usando le risorse, soprattutto materie prime e risorse umane (la maggior parte delle problematiche in azienda sta proprio nella gestione di queste due variabili.

Aumentando la complessità delle produzioni, aumenta la necessità di avere degli strumenti che aiutino a capire come efficientare queste produzioni. I prodotti aumentano e diventano sempre più complessi ex. se prima un’azienda produceva solo un tipo di cucchiaio, forchetta e coltello, ora ne produce di tre diversi tipi, per cui se arriva un ristorante chiedendo 200 coltelli di un tipo, vuole sapere quanto costa farli così rispetto a farli in un’altra maniera.

Quando parliamo di contabilità direzionale, può avere delle sfaccettature molto diverse e applicata non solo ai prodotti (cioè non solo per capire ex. quanti metri di cotone servono per…).

Esempio: Contabilità del 1920 dei malati di malaria nelle paludi pontine. Qui si andavano a contare quante erano le unità all’interno degli ospedali. Questo serviva perché il Ministero della guerra pagava a seconda di quale paziente era ricoverato ex. un fante costava diversamente da un altro. Avere un numero preciso di persone faceva sì che ci fosse un flusso monetario dal Ministero della guerra alla Croce Rossa.

Esempio 2: Campagna dell’inutile carta. Il principale fornitore di polpa di pioppo dell’Italia era la Germania, con la Prima guerra mondiale i commerci internazionali vennero tutti bloccati. Gli avvocati di Roma cominciarono quindi a lamentarsi con il Ministero della guerra per la carenza di carta. La soluzione proposta fu quella di riciclare i rifiuti di archivio, ossia la carta straccia delle amministrazione, vendendola come carta da riuso alle cartiere. Dato che la maggior parte delle persone era al fronte, la Croce Rossa fu delegata di raccogliere questa carta, che serviva al Ministero degli Interni più dei soldi. La Croce Rossa iniziò quindi una campagna di raccolta della carta, e quello che veniva pagato dalle cartiere venne utilizzato per fare fundraising, per cui per due anni la Croce Rossa non ebbe bisogno di soldi dal Ministero della Guerra, poiché si autoalimentava da questa campagna. Al 1916 risalgono quindi dei bollettini che facevano vedere quanti quintali venivano venduti alle cartiere e quante lire venivano raccolte da ogni vendita. Questa è pura contabilità direzionale (le cifre sono addirittura riportate con le virgole), poiché abbiamo un listino dei prezzi, il prezzo pagato dalle varie cartiere, i quintali raccolti dai vari comitati di Croce rossa,… quindi informazioni molto puntuali.

Questi e altri esempi li ritroviamo anche prima nella storia, addirittura a partire dal 1600 (ex. numero di ceri utilizzati nelle messe, numero delle donazioni,…). Ogni qualvolta l’informazione è puntuale e funzionale a prendere delle decisioni si parla di contabilità direzionale ex. un vescovo poteva decidere di tenere una chiesa aperta o meno, a seconda del numero di donazioni o delle anime in una diocesi. Se non c’è una contabilità, non si possono prendere certe decisioni.

Struttura organizzativa

Le organizzazioni sono fatte da persone e il management deve raggiungere i propri obiettivi lavorando tramite le persone. A questo proposito, il decentramento è la delega del potere decisionale all’interno di un’organizzazione. Il management ha la funzione di rispondere a questa esigenza di decentramento organizzativo. Non sempre l’imprenditore è anche il manager, ma il più delle volte il manager prende decisioni per conto di, non per forza su tutta l’azienda.

Organigramma societario

Ogni organizzazione dovrebbe avere un organigramma, anche se molto spesso ciò non avviene. Quando si fanno bilanci sociali, una delle fasi più complesse è quella di costruire un organigramma per le aziende che non lo hanno. Anche quando avvengono fusioni di aziende, questo organigramma va rivisto continuamente, perché non si può pensare di tenere intatte tutte le piccole aziende che si vanno ad acquisire, con le relative strutture.

È inoltre fondamentale in quanto permette di capire, nel momento in cui c’è un problema o una decisione da prendere, chi deve farlo. Il decentramento o delega è parte di queste scelte di carattere direttivo. Le aziende sono divise in aree funzionali, come si vede nello schema: acquisti, personale, operazioni e direttore amministrativo, sotto cui possono trovarsi il controller, (ossia colui che si occupa di P&C) e il direttore finanziario (che si occupa della contabilità generale).

I capi funzione sono i manager, che sono chiamati a prendere delle decisioni, che possono essere prese solo se si hanno dei dati per poterlo fare. Oppure essi sono chiamati a predisporre dei report funzionali a prendere certe decisioni ex. report sul turnover, per capire quanti si sono licenziati negli ultimi due anni, oppure su infortuni sul lavoro diviso per reparto, per comprendere rispettivamente dove ci sono maggiori difficoltà (ex. se all’ufficio acquisti si sono licenziati 10 su 15 dipendenti c’è qualche problema) e in quale reparto ci sono più problemi con i macchinari (ex. se nel reparto rilegatoria si sono infortunati 3 operai in un anno), considerando che un infortunio non è solo un fermo sulla risorsa umana, ma anche un fermo macchina, con un macchinario che smette di funzionare per determinate ore. La contabilità direzionale aiuta a fare ciò.

In sintesi, il decentramento è possibile solo nel caso in cui c’è un management delegato. A volte ci sono degli imprenditori non sono in grado di delegare, il che rappresenta la rovina di molte imprese, per cui anche se formalmente si ha uno staff di management, non lo si usa correttamente. Ci sono casi in cui il presidente delega delle funzioni solo a persone di fiducia, per cui questi sulla carta sono tutti delegati, ma nella pratica ogni delegato, prima di prendere una decisione, deve chiedere a lui. Per cui non si tratta di una vera delega.

Le organizzazioni lavorative o para-lavorative che operano meglio sono quasi sempre quelle in cui il presidente si è fidato dei delegati che ha scelto. Questo perché nel momento in cui viene alleggerito di una certa responsabilità, lavora meglio, e anche i delegati hanno una visione chiara di quello che stanno facendo. Il presidente non potrà mai sapere tutto quello che succede ex. se la macchina ha una vite che non tiene, o che sono previste 18 manifestazioni nel mese di ottobre. Egli non deve occuparsi di tutto, perché ci sono delegati a farlo. Il delegato è infatti colui che fa il report o che leggendolo valuta come poter migliorare un certo aspetto. Ex. la sanità è un esempio eccellente dal pdv della contabilità direzionale, in quanto ci sono dei capi reparto che si occupano di funzioni specifiche.