Appunti per il primo parziale dell'opzionale Digital Strategy

Digital strategy lezione 1: introduzione al corso

La diffusione delle tecnologie digitali incide sensibilmente sulla qualità delle interazioni con il mercato, consentendo un coinvolgimento senza precedenti dei consumatori nei processi di sviluppo del prodotto e commercializzazione implementati dalle imprese. Ciò ha implicazioni rilevanti sull'economia e la gestione delle imprese tanto industriali quanto commerciali, nell’ambito business-to-consumer così come in quello business-to-business. Mondo industriale: logica di distretto, di gruppo di imprese che lavora in un contesto locale fisico. La rete consente di replicare la logica dei distretti ma su scala globale.

Questo corso si pone l'obiettivo di approfondire l'evoluzione delle politiche e delle strategie di interazione con il mercato, di innovazione, di distribuzione e comunicazione in una prospettiva omnichannel. Vengono analizzati i principali business model emergenti e i principi di gestione degli stessi, con riferimento tanto a operatori presenti esclusivamente online, quanto a imprese ben consolidate offline, che integrano efficacemente gli strumenti digitali (es. Ducati.com; IBM.com; Vodafone.com; Gucci.com). Obiettivo del corso: analizzare come le tecnologie digitali abbiano impattato sul modo di fare business.

Non analizzeremo la tecnologia come piattaforma in una prospettiva IT, ci occuperemo di come gli ambienti digitali hanno impattato sui processi aziendali, con un focus su ciò che riguarda il mondo di interazione con il mercato. Cercheremo di capire come le tecnologie digitali aprano a diverse prospettive, in una logica di interazione con i clienti finali, in una logica di customer relationship management, di fidelizzazione del cliente, in una logica di sviluppo e di lancio di nuovi prodotti sul mercato. Guarderemo alle tecnologie digitali come un fattore che abilita nuovi canali di transazione, nuove opportunità commerciali per le aziende. La tecnologia è uno strumento quindi per svolgere i processi di business in una logica più potente, più efficace, meglio in grado di ingaggiare l’utente.

Si parla spesso di come creare l’esperienza dell’utente all’interno di un contesto digitale. L’obiettivo del corso è di ragionare su tutti questi aspetti e provare a metterli a sistema, provare a capire come un’azienda possa fare dell’ambiente digitale un sistema sempre più integrato. Integrazione fondamentale: è difficile oggi concepire un mondo fisico distaccato da un mondo digitale. Sempre più siamo in un contesto di omnicanalità. Contesto dove sempre più ogni singola iniziativa che progettiamo deve essere concepita fin dall’inizio in una logica omnicanale. Non c’è più un team che si occupa del web e un team che si occupa solo del canale fisico tradizionale: ci deve essere un team che integra le due strategie insieme. Questo fa emergere un tema di integrazione, anche organizzativa, che ha richiesto alle aziende un profondo ripensamento.

Esempio: Ducati è un’azienda che ha fatto degli investimenti straordinari nel mondo digitale. Nel 2000 aveva un team di 25 persone che già si occupavano di web e in particolare di community management, merchandising online, canale e-commerce, attivazione della relazione con i fan all’interno del blog gestito dall’azienda… Si trattava di un’unità separata al di fuori dell’azienda, distante un paio di chilometri, dedicata solo al web, per dare la massima autonomia. Ora questa strategia non è ancora plausibile al giorno d’oggi: strategia integrata.

Omnichannel environment e customer engagement

Omnichannel environment: concetto di integrazione tra mondo digitale e mondo fisico tradizionale: phygital. Tema del customer engagement che coinvolge sia i processi di marketing che i processi di innovazione, con cui si arriva a mettere a punto un nuovo prodotto. Etichetta chiave con cui si ridefinisce la logica dell’innovazione, che incorpora una platea di player esterni all’impresa, che possono a vario titolo partecipare con le loro idee alla creazione di un nuovo prodotto: open innovation e crowdsourcing, le forme più estreme di customer engagement. UGS = User Generated Content: contenuti in rete creati dagli utenti. Dominante nel contesto dei social media. Contenuti non più creati solamente dal Content Management System, cioè chi si occupa di creare contenuti all’interno dell’azienda.

Tutto ciò impatta trasversalmente tutte le aziende: sia sulle aziende industriali, che producono i prodotti, sia sulle aziende commerciali, cioè quelle che distribuiscono i prodotti. Tutti questi temi, se ben gestiti, possono essere un grandissimo acceleratore dello sviluppo del business; se gestiti male, possono compromettere in maniera significativa e irreversibile il posizionamento del brand sul mercato. In passato si pensava all’acquirente online come un segmento diverso rispetto all’acquirente offline: oggi, nella logica omnicanale, è sempre lo stesso cliente che si sposta, in maniera spesso randomica, tra mondo online e mondo offline. È stato dimostrato da una serie di ricerche come l’80% degli utenti in possesso di uno smartphone lo utilizza anche all’interno del punto di vendita fisico, per controllare i prezzi, la disponibilità del prodotto…

Il cliente deve avere una visione unica del brand online e offline e non due immagini diverse, a seconda del canale che sta utilizzando. L’immagine e il posizionamento del brand devono essere unici. Come usare i due contesti per riuscire a tradurre in maniera quanto più sinergica quella che è l’immagine aziendale? Le aziende quindi non si possono permettere di non avere un linguaggio di integrazione tra i due mondi: sempre più la tecnologia è utilizzata come amplificatore dell’esperienza, anche offline. Pensiamo a tutto l’uso della tecnologia in-store.

Esempio: la possibilità tramite degli schermi touch-screen di mandare dei capi di abbigliamento direttamente in camerino, senza interagire con un commesso. Esempio: Zara. Pop-up store di Londra: temporary concept store. Nello store si entra per provare/sperimentare, il punto di vendita fisico diventa e si trasforma in un’esperienza. Nello store non poteva comprare niente: si poteva ordinarli tramite totem interattivi e riceverli consegnati a casa entro due ore. La transazione avviene online nel canale digitale. Lo store diventa una sorta di grande vetrina: showrooming.

Questa logica rivoluziona e impatta sulle funzioni aziendali della logistica e della gestione dei magazzini: si snellisce la gestione del magazzino, non devo mantenere l’assortimento perché basta avere un modello per taglia e colore. Si annullano i magazzini perché la transazione avviene online e quindi pesca da un magazzino centralizzato, che spedisce ai singoli destinatari. Questo dimostra come la tecnologia che impatta sulla gestione della relazione con il mercato abbia delle implicazioni chiave anche su altri processi aziendali.

All’opposto dello showrooming abbiamo il webrooming = ricerca sul web di diverse alternative, ma andare nello store fisico a completare la transazione. Questo fenomeno è anche chiamato ROPO = Research Online Purchase Offline. Integrazione se si vuole essere efficaci nel trasferire un’immagine unitaria agli occhi dei clienti finali. Sempre di più questa logica di integrazione viene perseguita anche con grande creatività, attraverso soluzioni particolarmente creative.

Esempio: nel mondo dei videogiochi ci si imbatte sempre di più in personaggi che sono vestiti da Gucci, da Valentino… In The Sims gli outfit sono di Moschino. Gaming nell’industria del luxury: generazione molto appassionata al lusso (generazione Z). Le aziende devono ricercare i loro futuri clienti dove questi spendono la maggior parte del loro tempo, usando i loro linguaggi. Non è il cliente che deve imparare il linguaggio dell’azienda, ma è l’azienda che deve imparare qual è il linguaggio più efficace per interagire in questi ambiti con il cliente. Altro esempio: Louis Vuitton ha disegnato il baule per il trofeo di League of Legends. Altro modo per raggiungere i clienti che usano sempre di più canali digitali. Quali sono le modalità più efficaci per entrare in contatto con i target obiettivo? Lo vedremo.

Forma più estrema: digital products = prodotti puramente digitali, non hanno più una contro presenza fisica. Applicazione più disruptive della tecnologia digitale. Esempio: azienda The Fabricant. Azienda olandese che è arrivata a investire specificatamente nel mondo dei prodotti digitali e in particolare nel mondo dell’abbigliamento. Fanno capi che esistono solo per gli account social: ad esempio, questo vestito è stato fatto ed acquistato digitalmente da un imprenditore di una start-up di San Francisco e pagato 9500 dollari. È un vestito che non esiste nella realtà, serve solo a dare un outfit diverso al tuo character in ambito social. Questo tipo di possibilità può trasformarsi in opportunità?

Nel corso verranno quindi esaminate tanto le opportunità, quanto le principali sfide strategiche che nel contesto della cosiddetta “Wikinomics” – l’economia ai tempi di Wikipedia - vanno profilandosi, esplorando gli sviluppi più recenti del content management, del social networking e del web e mobile commerce. Cambiamento del linguaggio di interazione con il mercato: alcune aziende risultano oggi più “vecchie” rispetto ad altre. Ripensamento dei modelli di business più consolidati.

Tutto questo lo andremo ad analizzare in una logica di customer journey: viaggio che il cliente fa quando comincia ad interagire con l’azienda (lead), fino ad arrivare ad una creazione di una forma di engagement dell’utente, misurazione delle conversioni e cosa si può fare per migliorare e gestire questa relazione in una logica di progressiva fidelizzazione. Si partirà dallo sviluppo di nuove modalità di attivazione (lead generation) e gestione dell’interazione con i clienti dei beni e servizi offerti per giungere alla loro trasformazione in utenti fedeli attraverso l’ampio e articolato ventaglio di strumenti a supporto del marketing management in Rete. Competenze nuove che le aziende devono sviluppare.

Lezione 2: i modelli di business in rete e il benchmarking competitivo

Partiamo con un po’ di storia: dall’Internet boom all’Internet bust. La rete Internet è nata per scopi militari nel 1969, con la cosiddetta rete Arpanet: era una rete creata dalla difesa militare americana volta a proteggere lo scambio di dati e informazioni, soprattutto con finalità di protezione dal punto di vista militare. Nasce con l’idea di spacchettare messaggi complessi in piccole sotto-unità, ciascuna delle quali inviata separatamente e riaccorpate e messe insieme solo a destinazione, per proteggere il messaggio complessivo. Se un potenziale nemico fosse riuscito a impadronirsi e ad entrare in un pezzettino del sistema di trasmissione, avrebbe solo colto un frammento del messaggio, e non tutto. Logica della criptografia: messaggi che vengono ricomposti con una chiave di lettura privata a destinazione, in modo tale da consentire la protezione del contenuto.

Internet ha poi fatto conoscere le sue possibili applicazioni al di fuori dell’ambito militare, all’interno del mondo accademico. Ad interessarsi alla possibilità di utilizzare la rete Internet per lavorare in maniera congiunta su paper di ricerca condivisi, sono stati gli accademici. Hanno cominciato a scambiarsi documenti e collaborare attraverso un sistema che consentiva sempre di più la codificazione e la diffusione della conoscenza. Da qui siamo poi arrivati ai successivi sviluppi che ci hanno portato a vedere un mondo web destinato a esplodere. Anni ’90: Internet al di fuori del contesto strettamente accademico e sempre più in un ambito economico, coinvolgendo aziende e consumatori. Nella seconda metà degli anni ’90 si ha un’accelerazione di Internet e della tecnologia digitale con finalità di business.

Fine degli anni ’90: contesto della New Economy. Economia ai tempi delle nuove tecnologie: nuova panacea del mondo del business:

• Mondo finanziario toro: disposto a investire in tutto ciò che sia digitale, in tutto ciò che abbia una e (e-business) nella propria etichetta. Tutti gli investimenti venivano catalizzati nel mondo digitale.
• Nascita di progetti di e-business su base diffusa: fermento del mondo delle start-up.
• Stampa entusiasta: positività. Supporto al mondo della tecnologia, che veniva vista come destinata a stravolgere completamente il mondo.
• Consumatori disposti ad andare online.

Grande entusiasmo: tutto quello che è digitale attira investimenti e consensi. Questo nuovo mondo ha fatto completamente ridisegnare le posizioni top all’interno della classifica del Wall Street Journal, sotto il profilo delle 25 società per capitalizzazione. Nel passaggio dal 1995 al 2000, i primi posti della classifica vedono un sostanziale cambiamento dei protagonisti: gran parte dei protagonisti che occupano le prime posizioni negli anni 2000 hanno a che vedere con il mondo digitale e della tecnologia.

Regola che non è di molto cambiata nel tempo, arrivando fino al presente. Infatti, al 20 febbraio 2020 questa è la classifica: Prime società: tutte quante legate a un mondo che della tecnologia fa il proprio motore propulsivo. Dagli anni ’90 in poi quindi la tecnologia ha avuto un ruolo importantissimo nell’andare a determinare il successo di un modello di business. Al contempo però bubble economy (bolla di Internet): dietro l’economia che si sviluppa nei primi anni del Duemila c’era anche una potenziale minaccia. La bubble economy è una situazione nella quale il valore degli asset aziendali non corrispondono più ai fondamentali economici. Di conseguenza le capitalizzazioni non sembrano paragonabili a ciò che effettivamente può ottenere un’azienda. Nel lungo termine quindi l’azienda potrebbe non essere in grado di sostenere questa situazione.

Per le prime due aziende notiamo come il livello di capitalizzazione sia più o meno uguale alla metà delle Revenues. Se guardiamo alle ultime due aziende: capitalizzazione di molto superiore alle Revenues. I classici principi alla base di qualunque regola economica di buon senso vengono a saltare. Era tale l’entusiasmo e l’approccio positivo nei confronti del mondo digitale, da mettere in discussione le più elementari regole che guidano qualunque principio economico: un’azienda per essere profittevole e creare valore deve essere in grado di generare dei profitti quantomeno in grado di coprire i costi sostenuti, con una prospettiva di crescita.

Sulla scia di questo contesto di grande entusiasmo si verifica la Internet bubble, primi anni 2000. Il contesto si ribalta:

• Mondo finanziario orso: alcuni investitori hanno perso capitali notevoli. Mondo finanziario completamente rosso. Non si investe più nulla nel mondo digitale.
• Stampa critica: inizia a dipingere il web come una specie di mostro che ha stravolto l’economia.
• Consumatori non sono più disposti ad andare online se Internet non è gratis.
• I progetti di business che vengono progressivamente chiusi e smantellati. Impatto negativo sull’imprenditorialità diffusa che si era andata a generare.

Internet era quindi «sbagliato»? No, a sbagliare erano le aziende che non avevano approcciato il mondo digitale nel modo giusto. Prese dall’entusiasmo, dall’euforia del momento intorno al mondo web, avevano dimenticato i principi base dell’economia. Principi che partono sempre dallo stesso presupposto: creare un servizio che generi valore aggiunto percepito dal lato dei clienti, che giustifichi un prezzo che consente all’azienda di rientrare negli investimenti e avere dei guadagni. Il web in quel momento aveva generato talmente tanto entusiasmo da lanciare servizi a prescindere da quello che fosse il bisogno percepito dal lato del mercato.

L’errore di fondo è stato fatto dalle aziende che non si sono poste il problema di creare valore aggiunto per il cliente: non bastava avere una e nel nome e utilizzare tecnologie digitali per avere successo. Le tecnologie digitali devono essere messe a disposizione del cliente. La tecnologia non genera valore di per sé: genera valore nella misura in cui incontra un bisogno dal lato della domanda. Quando una tecnologia scalza una tecnologia precedente (dominant design)? Quando la tecnologia è in grado di generare un valore che l’utente percepisca in qualche misura come destinato a incontrare meglio il suo bisogno.

Attività impattate da internet oggi

Quali sono oggi le principali attività sulle quali Internet impatta? Quali sono gli ambiti della società dove si vedono le principali implicazioni delle tecnologie digitali?

• Oggetti intelligenti e domotica: idea di una tecnologia che rende più intelligente un oggetto, perché l’oggetto è in grado di dialogare con altri oggetti. Caso più sofisticato (verso artificial intelligence e machine learning) di oggetti che sono addirittura in grado di apprendere. La tecnologia arricchisce di valore gli oggetti perché li rende intelligenti: Internet of Things (IoT). Esempi: microchip nelle sneakers che ci consentono di misurare le performance quando corriamo e metterle in correlazione con quelle dei nostri amici e con le performance passate, piuttosto che il frigorifero che in automatico ordina l’acqua da solo quando andiamo sotto scorta. Implicazione che ne deriva: nell’andare ad utilizzare questo tipo di intelligenza, si crea valore per il consumatore. Effetto collaterale rilevante per le imprese: si genera una quantità di dati senza precedenti Big Data: ogni due anni si raddoppia la quantità di informazione che