Appunti per frequentati di Strategia e politica aziendale

Strategia e politica aziendale

Concetti iniziali

Indici di redditività

R.O.I. (Return on Investment) = Reddito operativo / Capitale investito

I. Determinazione della redditività operativa (del capitale investito):
II. Calcolo del differenziale tra rendimento e costo delle risorse finanziarie = Costo medio complessivo dell'indebitamento
R.O.D. (Return on Debt) = Oneri finanziari / Mezzi di terzi
Esprime, in termini percentuali, il costo del ricorso ai finanziamenti. Rappresenta un termine di comparazione con il ROI per guidare le scelte di convenienza a finanziare nuovi impieghi con CP o P.

III. Determinazione della redditività netta dei mezzi propri:
R.O.E. (Return on Equity) = Reddito Netto / Mezzi propri
Esprime quanto rende l’intera gestione aziendale ai portatori del capitale proprio ogni 100 euro da essi apportati. Esprime la redditività del Capitale Proprio.

RN/MP = [RO/CI + (RO/CI – OF/MT*) x MT*/MP] x RN/RC
ROE costo medio rapporto di indebitamento incidenza Indebitamento finanziario componenti straordinarie delle imposte

IV. Calcolo del tasso di autofinanziamento: (Reddito netto – Dividendi) / Mezzi propri

Manovra della leva operativa e della leva finanziaria

- Manovra della leva finanziaria: impatto della variazione del rapporto di indebitamento sulla redditività netta: Roi-Rod > 0 se lo è mi conviene indebitare!
- Manovra della leva operativa: impatto della variazione del rapporto costi fissi/costi variabili sul reddito operativo:
Leva operativa = ∆% Risultato operativo / ∆% Fatturato oppure Margine di contribuzione / Risultato operativo
Ma se aumento costi fissi, aumento la rigidità della SF, aumento il rischio economico-aziendale ma allo stesso tempo aumento la redditività e la quantità di produzione.

Modello delle 5 forze

È un modello qualitativo che cerca di capire il settore attrattivo. Ci si chiede se un settore è all’interno di un raggruppamento strategico = l’insieme delle aziende che nel settore hanno una simile strategia competitiva (ASA). Non basta guardare all’attrattività del settore, ma bisogna scomporre il settore in quei sottoinsiemi composti da quelle aziende che effettivamente competono tra di loro. L’analisi strategica guarda sempre la comparazione con gli altri. Questa azienda va bene se la confronto con i competitor. È migliore se crea più valore dei competitor.

• I concorrenti diretti: ovvero le altre aziende già attive sul mercato che vendono il tuo stesso bene o servizio. Questo determina non solo il prezzo che puoi imporre ma anche i possibili ricavi e la presenza sul mercato. In questo ambito la diversa struttura aziendale può essere molto importante poiché se l'offerta è la stessa, la competizione si baserà sul prezzo, e solo le imprese che possono sostenere un prezzo basso riescono a resistere.
• Il potere dei clienti: ovvero l'influenza che i clienti possono avere sul prezzo imposto. I clienti potrebbero richiedere prezzi più bassi o maggiori servizi. Questo limita il prezzo che puoi richiedere ai tuoi clienti e stabilisce un livello minimo per la fornitura del tuo bene o servizio.
• Il potere dei fornitori: ovvero il potere di contrattazione dei fornitori che possono imporre costi più alti e ridurre il tuo margine di guadagno influendo sulla tua struttura dei costi e sulla tua competitività.
• I prodotti sostitutivi: ovvero tutti quei beni o servizi che soddisfano lo stesso bisogno del tuo bene o servizio e che potrebbero sottrarti parte del mercato.
• I potenziali concorrenti: che potrebbero entrare nel mercato attratti dai profitti e dalle condizioni di mercato relativamente favorevoli e ridurre i tuoi profitti.

Applicativo

Analisi quantitativa

1° step: analisi redditività media
2° step: analisi spazio economico ed operativo altri indici di economicità e fatturato e volumi di vendita
3° step: disegniamo la filiera dei fornitori e vedere rispetto al prezzo finale le percentuali di guadagno di ogni soggetto

Analisi qualitativa

1° step: analizzo concorrenza
2° step: potenziali entranti e barriere all’entrata
3° step: prodotti sostituti
4° step: potere contrattuale fornitori e clienti

Conglomerato = aziende diversificate. Ad esempio, un’azienda che opera nel settore nei frigoriferi, nel settore finanziario e nelle turbine. Guardare all’attrattività del settore è importante. Perché? Strategia di portafoglio business: un’azienda multi-business va a scegliere in quale settore operare. Nell’analisi strategica competitiva, normalmente, si articola l’attività aziendale per aree di business. Un’azienda è interessata a dei settori attrattivi = quel settore ha un’elevata redditività media. Ci sono settori che hanno una redditività media alta e settori che hanno una redditività bassa.

Vantaggio competitivo

Averlo vuol dire avere una value proposition che ti rende unico, ti fa arrivare primo battendo a livello reddituale operativo e non netto gli altri operatori del settore (ROS) nel medio/lungo periodo. Analisi situazionale riferita al presente o al futuro.

Leadership di costo e differenziazione

- Leadership di costo esempio Ryanair, Zara, Ikea. Caratteri da verificare per vedere se esiste vantaggio competitivo:
1. Determinanti del minor costo rispetto ai competitor del sistema di prodotto
2. Grazie a tali determinanti si produce un minor costo? Se sì
3. Ciò determina una combinazione unica tra prezzi (minori) e requisiti del prodotto (uguali o in parte diversi). Se sì
4. Si crea valore per gli acquirenti? Se sì
5. Tale valore è percepito dai clienti? Se sì
6. I minori prezzi di vendita erodono pienamente il minor costo quindi non mi devono mangiare il mio vantaggio di costo? Se no
7. Vantaggio competitivo di costo

Zara prende grandi marchi del gusto e li rende petibili per il suo mercato, quindi differenziazione e costo. Lo fa in Spagna per il gusto spagnolo e per i bassi salari inoltre settore con piccole e medie imprese mai affermatesi sul mercato e fa dei distretti inoltre è il first mover.

- Differenziazione esempio Ferrari, Regina. Caratteri da verificare per vedere se esiste differenziazione:
1. Unicità 10 determinanti non solo fisico-tecnici ma anche immateriali di Porter
2. Unicità del sistema di prodotto comparato agli altri
3. Crea valore per gli acquirenti (oppure no) sia per minori costi per i consumatori sia per servizi legati all’assistenza o maggiori prestazioni
4. Percepito dal cliente (oppure no)
5. Questo comporta costi aggiuntivi che spingono ad applicare un premium price o maggiori volumi
6. Controllo dei costi (extra costi di differenziazioni non maggiori del prezzo di vendita e contenimento ulteriori costi).
Se sono tutti rispettati allora esiste differenziazione.

Nespresso trilogy

• Posizionamento chiaro rispetto ai consumatori quindi elevata gamma
• Offre il caffè ma anche le macchinette con un design e stile volto ad un bene di lusso
• Rispetto al target cerca di far sentire il consumatore speciale premium price perché ha servizi esclusivi come il nespresso club (innovazione con brevetti)

Fattori di successo!

• Qualità caffè
• Verso l’innovazione per il design
• Brand globale
• Reputazione di brand
• Sostenibilità
• Esperienza del mercato anche se è una conoscenza imitabile

Innovazione tecnologica (technology leadership):
- First mover
- Grande conoscenza tecnologica, che permette di diminuire i costi (prima che i concorrenti copino la tecnologia spendendo costi sia legati al costo della tecnologia ma anche in termini di tempo) inoltre posso rallentare un competitor e diminuire il costo unitario di prodotto e potrei avere vantaggio di costo e di differenziazione solo legati all’innovazione (es. Netflix).

- Brevetto, inoltre, i concorrenti lanciano prodotti compatibili nespresso ha pensato di cambiare ma i B2B non erano contenti inoltre nemmeno i clienti e quindi non ha modificato.

Come si risponde a questo? Come un vantaggio di differenziazione si difende dal vantaggio di costo?

- Strategia offensiva quindi fa prodotti a low-cost ma cercando di mantenere la sua qualità = Fa un nuovo brand Nestle da supermercato
- Strategia difensiva difende il suo marchio

Le prospettive di osservazione

Si dividono in situazionale: si vede l’azienda in un istante ad uno specifico stato statica comparata o approccio statico e evolutiva quindi guardare l’azienda in base all’evoluzione e quindi al percorso che ha fatto quindi si vede la dinamica di trasformazione. Ma non vuole vedere la strategia di oggi e di domani oppure quella statica o dinamica, ma si vuole vedere l’azienda nella sua struttura e nella dinamica che ha fatto. La strategia è invece un sistema di attività che scaturisce da decisioni riguardanti dove e con chi fare impresa, che cosa offrire e le collaborazioni, come fare impresa ossia con quale struttura operativa e di governo. Difatti la strategia è un equilibrio strutturale (inciso nella struttura del sistema delle attività, non modificabile nel breve), simultaneo (in quanto soddisfa le esigenze economico-finanziarie e le attese degli interlocutori) e autoalimentantesi (quindi alimentando se stesso).

Secondo la prospettiva situazionale

Una posizione strategica forte “oggi” la si ha se:
- Attrattività del settore e mercati guardando i dati e modello delle 5 forze, se la media del ROI è alto. Il settore è attrattivo se il sistema delle forze competitive si configura in termini favorevoli alla produzione di elevati profitti da parte delle imprese di settore. Diversamente il settore è non attrattivo.
- Posizionamento strategico nei settori e nei mercati attuali strumento vantaggio competitivo, quindi si parla della qualità del posizionamento competitivo del settore; l’azienda deve avere una media di un indice operativo che sia superiore alla media del settore quindi in quell’area di business deve avere un vantaggio competitivo. Inoltre, il vantaggio competitivo deve essere sostenibile, deve avere un sistema organico di attività difficilmente imitabili con driver di costo e prezzo difficilmente riproducibili dai concorrenti.

Analisi statiche

Sono l’ABView, RBView e le analisi sul modello della formula imprenditoriale. Una buona strategia in un’ottica statica si esplicita:
1. Posizionamento forte in un settore attrattivo
2. Dotazione di risorse distintive, difficilmente imitabili o sostituibili che sostengono il vantaggio competitivo
3. Circuiti viziosi di una formula imprenditoriale di successo

Raggruppamento strategico è un insieme di competitor in un determinato settore.

Secondo la prospettiva evolutiva

Una posizione strategica forte “di domani” la si ha se:
- Potenziale di trasformazione di settori e mercati agendo studiando i cambiamenti e cambiando
- Capacità di iniziativa e di innovazione dell’impresa modificando la competizione portando innovazione qui importante è sia l’innovazione che la replicabilità che i competitor possono fare

Nella prospettiva dinamica il concetto di successo è associato a quello di crescita redditizia quindi si parla di impresa che si mantiene su un sentiero di crescita contraddistinto da uno spread positivo tra redditività e costo dei mezzi propri.

Modello di strategia dinamico

- Strategia realizzata dall’impresa che rappresenta il posizionamento strategico
- Un primo motore che modifica la direzione della strategia creativo, cooperativo, etico
- Un secondo motore che modifica il posizionamento sostenendone la crescita grazie alle innovazioni e flusso di iniziative strategiche
- Lo sviluppo di conoscenza e comprensione della realtà da gestire strategicamente di cui è protagonista il vertice aziendale e un continuo apprendimento

RARe model Risorse, Attività, Relazioni ma anche rarità: per fare analisi strategica bisogna analizzare le risorse, le attività e cioè le operazioni gestionali e le relazioni con gli interlocutori. RARE richiama anche la rarità.

In pratica:

Come si misura il: Prospettiva situazionale evolutiva: Crea valore con la strategia se ROI espresso in termini di crescita redditizia (crescita sana) e quindi vedere se la crescita è vincente oggi e domani.

Disegno che definisce il posizionamento di equilibrio del sistema di attività e risorse a fronte dei diversi interlocutori e mercati (equilibrio strutturale e simultaneo) (dinamica della strategia)

Determinanti delle strategie di successo:

• Attrattività del settore
• Posizionamento strategico (qualità della strategia del settore)
• Potenziale di trasformazione dei settori
• Capacità di iniziativa imprenditoriale

Focalizzazione sulla formula attuale (trascurando indotto innovazione/trasformazione)
Orientamento strategico (trascurando le esigenze della formula dell’oggi)

Esempi:

Prospettiva situazionale: Attrattività di un settore competitivo al tempo t0 ; Vantaggio competitivo dell’oggi; Formula imprenditoriale dell’oggi; Matrici con approccio «statico» o di «statica comparata», analisi delle risorse e competenze, analisi del sistema di attività dell’oggi.

Prospettiva evolutiva: Evoluzione del settore in relazione alle dinamiche di trasformazione ambientali in atto o prevedibili; dinamica competitiva, capacità dinamiche.

Prospettive di osservazione possono anche dividersi in:
- Realtà oggettiva: ciò che l’azienda è oggi con le sue risorse, le sue attività e le sue relazioni. Qui la strategia viene intesa non solo come posizionamento strategico (attuale e obiettivo) ma anche con i processi (sistema azienda operante nel futuro) che analizzano la strategia attuale, formalizzano la decisione strategica e colmano il gap tra situazione attuale e desiderabile.

- Prospettive soggettive: quindi l’azienda come è pensata da chi l’ha creata: Visione soggettiva cognitiva e soggettiva progettuale:

a. Concettualizzazione intellettuale di ciò che l’azienda è (momento interpretativo). Qui si osserva l’idea imprenditoriale e quindi la strategia attuale. Chi osserva un fenomeno esprime una lettura che non è una verità assoluta. I sensi vedono le cose in modo proprio, la percezione è diversa in funzione alla posizione, distanza, angolatura, l’intelletto interpreta i messaggi in modo diverso. La nostra conoscenza non è una rappresentazione fedele della realtà ed in base a come vediamo l’ambiente cambiamo le azioni e quindi i risultati aziendali. Paradosso dell’osservatore -> se osserviamo un lavoratore questo lo condiziona.

Bias nelle decisioni aziendali

Quando si prendono decisioni, comprese quelle strategiche, il processo di pensiero non somiglia neppure lontanamente all’approccio razionale, ponderato, analitico descritto nei manuali di economia.

Il fallimento attribuito all’ «uomo cattivo»

Così come idolatriamo i leader delle aziende che hanno successo, sposando la teoria del grande uomo al comando, tendiamo ad abbracciare la teoria del fallimento attribuito all’«uomo cattivo»: «i bravi amministratori delegati producono buoni risultati; i cattivi risultati sono a colpa di cattivi amministratori delegati, di amministratori delegati incompetenti». Non sono cattivi leader, in molti casi sono leader bravi che prendono cattive decisioni. E spesso sono cattive decisioni prevedibili. (fate attenzione alla distinzione tra leader e decisore). sono errori sistemici, non casuali, prevedibili, ma come accorgersene?

Le tre idee centrali di Sibony

1. Siamo prevedibilmente irrazionali, quindi 9 tipi di errori strategici che si possono riconoscere che sono definiti trappole del processo decisionale.

1. Trappola dello storytelling: Bias di conferma è un errore di ragionamento molto frequente, si ha quando cerchiamo/accogliamo elementi che confermino la narrazione che ci siamo dati. Non dipende dall'istruzione, o dal quoziente intellettivo. L’impatto del bias di conferma ha avuto un'enorme crescita con l'incremento dei social media. È poco probabile che, sotto l'influsso del bias di conferma, molti utenti dei social media riescano a non prendere per oro colato una fake news quando conferma nelle loro credenze preesistenti.

• La credibilità dell'autore è un elemento importante nell'attivazione del bias di conferma. Quello che sappiamo sull'autore del messaggio influenza la credibilità della storia (bias del campione). Di fronte ad una situazione a cui dare un senso, la narrazione che è immediatamente disponibile nella mente, quella a cui cercheremo allora di dare conferma, spunta dalla nostra memoria, dalla nostra esperienza in situazioni apparentemente analoghe.

I tre errori:

• Myside bias: nell’inconsio penso quello che mi dicono e non cerco di smentire le cose, ma cerco prove che danno ragione
• Bias del campione: Attribuiamo la colpa alla persona "campione". Era campione nel suo ma o cambiando ambiente non ha saputo agire. Scaricare tutta la colpa su una sola persona è più rassicurante, così possiamo pensare che se fossimo stati noi nei suoi panni, non avremmo commesso gli stessi errori.
• Bias dell’esperienza: Il campione che ci ispira maggiore fiducia siamo noi stessi.