Appunti per esame di Strategia e politica aziendale

Strategia e politica aziendale

Lezione 1: Il concetto di strategia

Sottendiamo sempre che sia un concetto sofisticato, in realtà questo termine si può applicare anche alla quotidianità di tante persone dentro l’organizzazione. Una decisione è strategica quando?

Decisione strategica = quando prendiamo una decisione che in qualche modo ci sembra ben costruita, ben argomentata, ben pensata; non è una decisione presa casualmente. Per enunciare il concetto di strategia dobbiamo considerare una serie di elementi da distinguere.

• Livello: organizzativo, la strategia che ha in testa il CEO è diversa dalla strategia di marketing. Orientamento strategico di fondo è il livello più alto e quello più basso è il livello di business.
• Contenuto: di cosa si occupa la strategia? Contenuto specifico in funzione dell’area di funzione a cui ci stiamo riferendo.
• Processo: strategie nascono dalla testa del CEO e vanno in piena realizzazione sul mercato, altre che invece si perdono per diverse cause, quindi sorgono problemi sull’execution della strategia.
• Orizzonte: ci immaginiamo una strategia per un intervallo di tempo più o meno lungo (medio-lungo termine), quindi ad esempio 3 anni. Però vi sono strategie che possono essere sviluppate nel breve.

La strategia entra in campo quando l’impresa agisce in funzione di qualcosa con cui entra in contatto (black box: es: concorrente che fallisce, lato positivo: si libera uno spazio di mercato; lato negativo: io sono il secondo a fallire). Il Black box è dunque una minaccia o un’opportunità? Cosa si fa? Si raccolgono tutte le informazioni possibili:

• Come mai è fallito? Parlo con banche, analizzo il mercato, dipendenti ecc…
• Raccolgo le informazioni -> scelta tra alternative: scelte che dovrebbero avere componente strategica ma che spesso vengono fatte in base a tre elementi dentro le aziende: primi due squalificanti [le tre F]: a) Fiuto; b) Fortuna; c) Fatti: chi si occupa di strategia, sa raccogliere i fatti, analizzarli e tradurli in possibili indicazioni.

Per i Fatti bisogna fare delle Analisi: e considerare analisi che già si hanno a disposizione: La strategia viene fuori quando riesco a leggere tutte le informazioni che ho.

DEF. STRATEGIA: secondo Claudio Dematté: Sistema di scelte e azioni che determinano simultaneamente e dinamicamente l’equilibrio strutturale dell’impresa con tutti i suoi mercati di riferimento.

MERCATI DI RIFERIMENTO: Ambiente primo di riferimento, viene di solito chiamato Microambiente perché comprende relazioni e interazioni costanti tra l’impresa e i vari mercati. Si parla dunque di relazione a due direzioni.

• Mercato finale: mercato verso cui vendiamo gli output;
• Mercato input: materie prime;
• Mercato del lavoro: acquisto di attività lavorativa;
• Mercato delle tecnologie: acquisto di know-how, licenze…;
• Mercato del credito: relazione con le banche;
• Mercato dell’equity: rapporti con i soci, venture capital;
• Interlocutori sociali: sindacati, associazioni, sindaco ecc…

Chi fa strategia è un giocoliere, soggetto che è capace di tenere in equilibrio tutti i mercati di riferimento e se uno di questi mercati cambia, ci sarà un momento negativo ma che lo stratega deve subito riportare in equilibrio.

Esempio: Ferri che ha guardato solo al Mercato Finale, facendo cadere tutte le altre palline del giocoliere (gli altri mercati), quindi Dematté con la sua definizione permette di distinguere Buone strategie e Cattive strategie, giudicabili in termini di mantenimento di equilibrio.

Semplificando la definizione di Dematté: la strategia è l’interazione tra l’impresa e tutti i suoi mercati (l’ambiente). L’interazione può essere passiva e attiva.

Cosa vuol dire essere attivo?

• Essere reattivo: impresa che cambia l’ambiente esterno (uno dei mercati), e poi cambia lei.
• Proattiva: impresa cambia prima dell’ambiente esterno.
• Esplorativa: va passo passo, in maniera prudente.
• Creativa: imprese più dirompenti (breakthrough).

Apple ora si è spostata da creativa-proattiva a reattivo-esplorativo (va dove va Samsung, Oppo ecc.). Un’impresa, dunque, si può muovere nella matrice e quello che bisogna fare è anche guardare dove stanno i nostri competitor.

Modello delle 5P

• Scelte/Plan: Non sempre la strategia è ciò che pensiamo oggi al presente per il futuro, anche.
• Azioni/Pattern: Ma c’è anche la strategia in cui nel futuro si riguarda cosa si è fatto nel passato, e tutte le azioni del passato sono collegate tra loro da un filo rosso (uno schema d’azione).
• Tattica/Ploy: La strategia può anche essere una reazione di pancia, quella che tendenzialmente viene chiamata tattica, in quanto deriva dal mondo militare. Ploy=immediata reazione a ciò che è successo, il competitor fa così e io faccio così, il mercato fa così e io faccio così.
• Posizione/Positioning: dove metto le risorse? Posizione di prezzo, di qualità, geografica, distributiva, di servizio. Sono scelte relative, la mia posizione rispetto a quello del competitor, il mio livello di prezzo rispetto a quello del competitor.
• Prospettiva/Perspective: ogni impresa ha la sua visione del mondo (es: visione del mondo di Elon Musk con Twitter, prospettiva molto netta, ribelle, provocatoria e ben identificata, visione un po’ da supereroe).

Quello delle 5P è un noto modello di uno dei padri della strategia, Henry Mintzberg, che ha chiarito un altro aspetto: differenza tra strategia intenzionale (alcune vanno a finire nel cestino perché non possono essere effettivamente realizzate) e strategia deliberata, quella che prima abbiamo chiamato Plan.

Può capitare che la strategia intenzionale che tramuta in strategia deliberata prende schiaffi dal mercato dopo che si elaborano pitch, business plan e quindi va in frantumi. Può anche capitare che strategia intenzionale -> strategia deliberata -> la strategia realizzata non è frutto del Piano ma frutto della strategia emergente, cose che sono capitate (non le abbiamo pensate). Es: strategia emergente Ikea, funziona di più che i bambini stanno a giocare e i genitori girano tutto il negozio per poi comprare anche qualcosa ai loro bambini, presi dai sensi di colpa.

Per elaborare la strategia vi sono diversi livelli da analizzare:

• Idea che nasce dal CEO/DG/Imprenditore o imprenditrice: mission -> strategic intent o anche detto orientamento strategico, se è ben definito orienta meglio le scelte/azioni/tattiche di tutti quelli che stanno dentro la mia azienda ed è un po’ la direzione di marcia.

Differenza con vision: orientamento strategico funziona oggi, ma domani? Quindi per vision significa interrogarsi sul futuro, proiettare l’orientamento strategico rispetto al futuro.

• Orientamento strategico:
  • Perché (Perspective)?
  • Dove (ambito competitivo, posizionamento, Positioning)?
  • Come (filosofia organizzativa, approccio, schema d’azione, Pattern)?
• Applicare la strategia, Management Team: è quella che viene chiamata strategia a livello corporate, a livello aziendale:
  • Strategia eco-finanziaria
  • Organizzazione
  • Sociale: territorio, sindacati, opinion leader, soggetti fondamentali
  • Portafoglio: avere più business all’interno dell’impresa.
• Strategia business: sarebbe la strategia competitiva, distanziarmi dai concorrenti per portare a casa il profitto sul servizio/prodotto che offro.
• Strategia di funzione: R&S; Distribuzione; Logistica.

Def. Business, dal padre della strategia Peter Drucker: chi è il cliente? Cosa il cliente vuole? Come faccio a dare al cliente ciò che vuole? Se il business è di successo, devo dare al cliente ciò che vuole facendo sì che i ricavi superano i costi. Capire i bisogni di mercato, nello specifico prodotto che stiamo guardando. Bisogna immaginarci non il mercato nel suo complesso, ma il target di mercato (porzione di mercato che vogliamo servire). Bisogna dunque guardare i fattori critici di successo.

Esempio FCS dello spremiagrumi di Alessi, che viene comprato e regalato e costa 80€, obiettivo: avere un oggetto di arredamento all’altezza della mia cucina:

• Status
• Brand
• Design

Invece i FCS di uno spremi agrumi commerciale, potenzialmente sui 2€:

• Prezzo
• Funzionalità
• Durata

Se io sono capace di capire i FCS, il passaggio successivo è quello di andare a guardare il mio sistema di offerta (vantaggio competitivo), quindi il mio prodotto/servizio e capire come fare a creare un sistema di offerta capace di rispondere puntualmente ai FCS. Come realizzo il sistema di offerta? Attraverso la struttura organizzativa: brevetti, know-how e quindi l’insieme di risorse (cose che ho) e competenze (cose che so), che fanno sì che sviluppo il prodotto/servizio per quel determinato business. Quando ho FCS, vantaggio competitivo, risorse x competenze allora avrò un Business. Il business è vincente quando il bersaglio è colpito con la freccia giusta, con l’arco giusto quindi è la stessa coerenza (FIT) del giocoliere con le palle in equilibrio.

Lezione 2: Le componenti del macroambiente

Il Macroambiente è più distante dall’impresa e non fa parte della sua quotidianità e ci sono soggetti che l’impresa non incontra tutti i giorni (es: opinion leader, media, forze politiche, Government, società nel suo complesso: comunità locali). Quella del macroambiente, dunque, non viene frequentata spesso dalle imprese, ma ha una grande influenza sulla strategia dell’impresa in quanto il macroambiente controlla l’impresa (se c’è un ciclo economico come quello attuale, questo influenza inevitabilmente l’impresa, altro esempio cambio di government, cambio di legge allora l’impresa subisce). È una relazione ad una sola direzione, le forze macro impattano sulle nostre scelte strategiche (non succede quasi mai il contrario).

Quando guardiamo il macroambiente, guardiamo a cose che sfuggono dal nostro controllo quotidiano ma che possono avere un impatto:

• Ambiente naturale:
  • Energia
  • Materie prime
  • Qualità ambientale (acqua, territorio)
  • Grado di industrializzazione o urbanizzazione del territorio
• Ambiente sociale: dinamiche tipicamente sociali, culturali di un territorio:
  • Andamento demografico (giovani [neet] e invecchiamento)
  • Politica di immigrazione (l’impresa può avere bisogno di lavoratori che non trova nel territorio)
  • Culturale (ci manca la dimensione culturale del fare: literacy [alfabetizzazione digitale], lingue)
• Ambiente economico:
  • Ciclo economico
  • Tassi (dibattito di adesso sull’incremento del costo del denaro)
  • Inflazione
• Ambiente politico-normativo:
  • Quadro legislativo (quali sono le leggi di riferimento, che si sviluppa a tanti livelli: UE, Nazionale, regionale, provinciale e comunale)
  • Regolamenti (cambiano in funzione dei vari livelli precedenti)
  • Compagine governativa (più governi che sono cambiati negli anni)
  • Burocrazia (la media italiana in termini di H spese per capire come pagare le tasse/imposte: 230)
• Ambiente tecnologico:
  • Tasso di digitalizzazione
  • Diffusione della banda larga
  • Obsolescenza (le tecnologie invecchiano e cambiano nel tempo; invecchiamenti che sono programmati; temi legati ai software)

Se è vero che il macroambiente ha un impatto sull’impresa, questa non rappresenta una buona scusa per non monitorarlo. Quando? Il tasso di accadimento di alcuni fenomeni macro è talmente veloce che forse è necessario controllarlo tutti i giorni.

Come fare per monitorarlo?

PEST & SWOT ANALYSIS

Bisogna fare un passo indietro e parlare della PEST Analysis (relazione one-way: sono fattori che impattano sulla nostra impresa):

• P) Politico-Normativi: legislazione corrente; politiche statali; politiche e direttive di tipo comunitario; legge di stabilità o finanziaria; politica delle organizzazioni sindacali; legge di alcune Authority.
• E) Economici: cicli dell’economia; andamento inflazione; tasso di disoccupazione; reddito disponibile; svalutazione monetaria; dinamiche globalizzazione economica.
• S) Sociali-Culturali: tendenze demografiche della popolazione; mobilità sociale; cambiamenti stili di vita;
• T) Tecnologici: nuove scoperte (invenzioni, innovazioni, brevetti); obsolescenza tecnologica; velocità del trasferimento tecnologico; ICT.

Lobby: capacità sistematica e organizzata attuata per la modifica del singolo ambiente: la si può fare dalle associazioni di categorie (confindustria, confartigianato, confcommercio) e la fanno a livello nazionale, spesso però non riuscendoci. La lobby funziona quando si hanno davanti quelle imprese grandi (legislative brands) che fanno esse stesse il macroambiente cercando di influenzarlo, cioè i marchi che fanno leggi e quindi imprese più grosse di alcuni Stati (es: Tesla, Apple, Meta etc…).

Nella PEST Analysis (si può aggiungere la dimensione ambientale e legislativa ecc…), il punto fondamentale è sforzarsi a classificarli e quindi seguire alcune fasi:

• Mapparli: ricercare e prendere dati (USA, WordBank, Fondo Monetario Internazionale, OECD e CIA fanno un sacco di report sui dati, in aggiunta a questi ci sono quelle a pagamento [banca dati Orbis])
• Classificarli: dare una connotazione per capire chi è il process owner di quell’informazione.
• Impatto: capire se quei fattori PEST hanno impatto sull’impresa (se il Rischio è alto e anche la probabilità è alta, allora la mia impresa andrà incontro alla morte)
• Valutare il segno dell’impatto: se è positiva o negativo (qualcosa è il male mio, ma il beneficio di un altro). In funzione del segno vengono fuori:

Le opportunità (O: fattori macro con segno +) e le Minacce (T: fattori macro con segno -)

AS IS (presente) | TO BE (futuro). O e T fanno parte della SWOT Analysis: La S(forze) e la W(debolezze), le prendo dalle risorse (cose che ho) e competenze (le cose che so).

Le risorse possono essere:

• Fisiche
• Finanziarie: cassa, banca, attività, equity
• Umane: persone che lavorano dentro l’impresa e attorno
• Immateriali: marchio, brand, brevetto, licenza

Le competenze:

• Know-how (so come utilizzare le risorse): si divide in direzionale (controllo orizzontale), funzionale, interfunzionale (sviluppo nuovi prodotti)

Una volta che si hanno le risorse e le competenze, bisogna poi:

• Mapparle: molto difficile
• Classificarle: capire se sono più forze o debolezze ed è una cosa relativa (si guarda al competitor)
• Valutarle: forza (quando si è i migliori in assoluto); debolezza (quando si è i peggiori in assoluto) è un elemento di unicità o positivo o negativo) [es: Poltrone Sofà ha più fiato dei competitor, infatti ha più flussi di cassa e fa sempre promozioni].

Come si fa la SWOT Analysis? Fare delle liste non è strategia, parliamo delle “Laundry List”. Sono in grado di cogliere con la forza, una opportunità o riesco a scampare dalle minacce? Ci metterò un “+” se hanno interazione, se non hanno interazione 0, se hanno una relazione cattiva metto “–”. Se faccio la somma dei + e – ottengo una sommatoria, un valore che:

• Se molto maggiore di zero resiste al macroambiente e raccolgo tutte le sue opportunità.
• Se invece il mio score è molto minore di zero sono spacciato perché ho una postura strategica debolissima.
• Se sono vicino a zero ho una situazione a macchie di leopardo la somma si bilancia, divido la mia matrice in 4 aree (SO, WO, ST, WT), quindi faccio 4 somme specifiche e analizzo ciascuna area.

Quadrante per quadrante ogni valore mi dà delle indicazioni.

• SO: quali sono le strategie che usano le S per cogliere le O?
• WO: quali sono le strategie che traggono vantaggio dalle O superando le W?
• ST: strategie che usano le S per evitare le T.
• WT: strategie che minimizzano le W per evitare le T.

Lezione 3: Il microambiente

Microambiente perché nella sua quotidianità l’impresa agisce a monte con i fornitori e a valle con i clienti, ci si confronta tutti i giorni anche perché ogni giorno si devono affrontare i competitor. Normalmente microambiente = settore. Per definirlo possiamo utilizzare 4 modi diversi:

• Caratteristiche della domanda: mettere assieme tutti i beni che sono tra loro sostituti e fungibili, cioè quelli che hanno un’elasticità incrociata per cui aumentando il prezzo di uno, aumenta la quantità dell’altro. Esempio settore della moda, soddisfa un bisogno che può essere gestito in modi diversi. Ci sono aziende che offrono tutte le caratteristiche della domanda: total look. Qui ci sono i grandi player del mondo, i grandi capi di moda: LV, Gucci ecc…
• Caso per cui mettiamo assieme beni che hanno una somiglianza tecnica tra di loro (stessa materia prima, tecnologia di base ecc…). Esiste un principio di fondo che è l’opposto rispetto al primo. (Es: ingresso di un filato che diventa una maglia). ES: Brunello Pulcinelli, cashmere.
• Bisogni da soddisfare: bisogno tipo della regalistica, approcciano le imprese ad esempio sotto il periodo natalizio, proponendo soluzioni alternative tra di loro. Un altro settore è l’intrattenimento. Bisogno di apparire, stupire, coprire: dentro ci sono cose abissalmente diverse tra di loro.
• Una fase della filiera del valore, principalmente nelle filiere frammentate dove ad esempio ci sono i grossisti (acquista grandi partite di cose e poi le divide in parti più piccole nel territorio) che poi se and... (testo tronco)