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Fondamenti di organizzazione

Martedì 8 febbraio 2022

Gli obiettivi del capo

Gli obiettivi del capo devono essere alti, altrimenti si demotivano i dipendenti.

Teorie classiche

• Organizzazione scientifica del lavoro - F. Taylor (taylorismo) - fine 1800
• Scuola delle relazioni umane - E. Mayo
• Teoria burocratica - M. Weber
• Teoria socio-tecnica - Emery e Trist
• Teoria contingente - Bruce e Scott

Panino Giusto

Fondato nel 1979 a Milano da un gruppo di soci, recentemente è stato rilevato da una coppia di imprenditori, Cita e Elena Riva, innamorati di questo format decidono di diventarne titolari. Il progetto è quello di trasformare il panino in un cibo italiano iconico nel mondo come pizza e spaghetti. Nuovo simbolo di italianità di qualità, rinascimento. Si è posta in un segmento di fast casual, tra fast food e fine dining.

Nel Panino Giusto si vede l’organizzazione scientifica del lavoro: i locali sono tutti molto simili, circa 200 mq, design e layout standard con 8/12 addetti per ogni locale. Le persone hanno ruoli molto diversi definiti da un mansionario, molte posizioni e ruoli ben definiti e specifici. L’offerta è comune e omogenea nei diversi locali: olio tartufato, prosciutto Langhirano… l’elemento è la standardizzazione. I ritmi sono dettati da tempi di esecuzioni specifici e da metodi specifici. Le persone non lavorano in modo spontaneo, ma vi è una modalità comune nell’accoglienza, servizio, preparazione dei panini e dei tempi rispettati. Tempi e metodi sono predefiniti, non c’è spazio per l’inventiva, per efficienza.

Taylor arrivò a teorizzare che ogni lavoro e processo produttivo andava studiato prima e bisognava trovare i tempi ideali di esecuzione e i modi ideali di esecuzione. Questa tempistica e modalità doveva essere seguita da tutti i lavoratori per aumentare la produttività. Il taylorismo aggancia alla produttività che segue metodi e tempi predefiniti, degli incentivi monetari e non monetari legati a obiettivi di produttività e del risultato economico. Il taylorismo si trova dappertutto al giorno d’oggi.

Gli aspetti negativi del taylorismo

• Alienazione dell’individuo: la parcellizzazione estrema delle mansioni portava alla perdita di senso e di significato del lavoro. Quando il cervello è sistematicamente staccato da ciò che stai facendo, le persone diventano bore out.
• Difficoltà nella gestione delle eccezioni, impossibilità di customizzare il prodotto.
• Impoverimento del profilo professionale e della qualità dei prodotti realizzati: efficienza e standardizzazione versus qualità.
• Sfruttamento delle maestranze: obiettivi di produttività crescenti portavano a una riduzione dei salari medi. Alzano gli obiettivi di produttività e diventano non raggiungibili per i bonus.
• Impoverimento delle relazioni sociali lungo la catena di montaggio che diventò anche simbolicamente la reificazione del taylorismo (uomo come estensione della macchina).

Il fordismo e il taylorismo sono la stessa cosa: il fordismo si ispira al modello del taylorismo. Usata molto nei paesi in via di sviluppo.

La scuola delle relazioni umane

Le persone al Panino Giusto sono seguite lungo tutte le fasi operative che costituiscono la «gestione del personale». La selezione è continuativa (centinaia le candidature che vengono prese in esame) ed avviene attraverso colloqui di gruppo e individuali. Esiste poi uno specifico programma di ricerca dei «talenti». La formazione si sviluppa con variate iniziative (anche corsi e tutorial online) ed insiste sulle diverse aree del sapere, saper essere, saper fare e saper come.

La centralità della formazione è dimostrata dalla creazione dell'Accademia del Panino Italiano, una struttura permanente dedicata allo sviluppo di conoscenze su questo specifico segmento di ristorazione. I sistemi di valutazione sono centrati sul singolo ma anche sul «clima» organizzativo nei diversi locali. I sistemi di retribuzione sono fissi e variabili con incentivi legati alle prestazioni individuali, di gruppo e aziendali di natura monetaria e non monetaria.

I sistemi di carriera trovano la loro massima espressione nel programma «La Fabbrica dei Sogni», un percorso di accompagnamento e crescita professionale per giovani che dimostrano una forte identificazione con l’azienda. Dietro a questo vi è una teoria: la scuola delle relazioni umane - E. Mayo - 1930 - Chicago. Taylor era un ingegnere e ragionava da tale, la macchina viene prima dell’uomo. Mayo è uno psicologo, con questo background da più importanza alla persona più che alla macchina. Taylor vede solo l’aspetto tecnico, Mayo vede solo la persona. L’attenzione all’individuo e alle sue relazioni, l’attenzione al gruppo deriva da questa corrente di pensiero.

Nell’azienda Western Electric a Hawthorne a 1927 (finisce nel 1932), voleva aumentare la produttività. Mayo prende un reparto, quello con signore che creavano delle bobine con filo di rame, e li divide in due sottogruppi. Il primo gruppo si chiama gruppo sperimentale e l’altro è il gruppo di controllo. Mayo che ci teneva alle persone e al benessere psicofisico delle persone, nota come le donne lavoravano al buio, in situazioni devastanti. Allora nel gruppo sperimentale aumentano la luce, teniamo il silenzio e introduciamo dei break, migliorano l’ambiente di lavoro. La produttività del primo gruppo aumenta di molto nel tempo. Nel gruppo di controllo (sulle ascisse il tempo, sulle ordinate buio, no break, rumore) in cinque anni ci si aspetta la produttività costante, mentre la produttività aumenta. L’ambiente di lavoro non è un ambiente motivante. Non è per l’ambiente che determina l’aumento della produttività. MA ALLORA COSA?

Il fatto di averli diviso in gruppi: sapevano di essere oggetto di uno esperimento. Il controllo aumenta la produttività dell’azienda. Il controllo deve essere produttivo, non coercitivo. Piuttosto che il nulla e l’assenza, il fatto di instaurare rapporti tra capo e dipendenti e tra i dipendenti stessi. I dipendenti diventano importanti e si sentono più predisposti a dare di più. Mayo arriva a teorizzare l’importanza di avere in azienda un dipartimento al personale. È da Mayo che deriva HR. Da Mayo si diffonde la mentalità che nelle aziende ci deve essere un qualcuno che si occupi del personale. La NOVITÀ è il migliore incentivo, deve essere costante e bisogna alimentare la novità. La gerarchia non ha solo un ruolo di controllo ma può avere anche una funzione di sostegno al lavoratore.

Nascono le risorse umane, nasce una funzione, un ufficio dedicato a seguire le persone, dal momento dell’assunzione fino al licenziamento o pensionamento. È un ufficio che dà servizi all’alta direzione e supporta l’alta direzione nella gestione del personale. L’HR ha laurea in economia più specializzazione in organizzazione personale. Si occupano dalla selezione, all’inserimento, alla formazione, alla valutazione, ai sistemi di retribuzione, i sistemi di carriera e la dismissione del personale.

In molti casi le HR lavorano in situazioni di taylorismo, ma sono messe lì per vendersi bene in termini di risorse umane.

Luci e ombre di HR

Il pregio di questo approccio è il riconoscimento dell’importanza della persona, del gruppo e, più in generale, della rilevanza delle dinamiche sociali all’interno delle imprese. Si può infatti ricondurre la nascita della «Funzione del Personale», come unità organizzativa di staff, proprio al movimento delle «Relazioni Umane». Anche perciò, originariamente, la funzione del personale fu occupata da psicologici, da sociologi e da filosofi.

Nella realtà, però, l’attività della «Funzione del Personale» e l’approccio di maggiore attenzione alle persone si inserì in un contesto ancora fortemente caratterizzato dalla progettazione organizzativa di stampo taylorista. Negli ambienti di lavoro - nelle fabbriche e negli stabilimenti di produzione - prevaleva la metodologia e la gerarchia dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro. I programmi di supporto alle maestranze servivano solo in parte a lenire gli effetti negativi dell’impianto Taylorista.

Teoria della burocrazia

Intorno al 1920, la scuola burocratica nasce in Europa (Taylor e Mayo sono statunitensi) teorizzata da Marc Weber. Teorizza che si deve superare la forma di autorità tradizionale, che si debba superare la forma di autorità carismatica e si debba passare ad una autorità di tipo legale-razionale.

Ci sono tre forme ideali per Weber. L’autorità deriva da una serie di regole, di procedure. Le autorità derivano da un meccanismo razionale della divisione del lavoro, (non per sangue come per regine e re o per carisma come i dittatori). Secondo Weber il modello organizzativo è quello che prevede una divisione del lavoro molto chiara, formalizzata e regolata nel suo funzionamento da norme, leggi e procedure. La divisione del lavoro è studiata e funziona per regole e procedure che persone che appartengono all’organizzazione sottoscrivono. Tutto è normalizzato con norme.

Questa impostazione così normativa che regola i rapporti tra franchisor e franchisee, accettata da quest’ultimo nell’ambito di una relazione contrattuale rimanda ad un classico del pensiero organizzativo conosciuto come Teoria della Burocrazia.

Dalle slide…

Secondo il sociologo tedesco M. Weber (1864 – 1920), la «burocrazia», in senso etimologico «governo degli uffici» rappresenta un modello ideale di organizzazione. L’ideale «burocratico» si fonda ed è incardinato su un tipo di autorità definito da Weber legale. A differenza degli altri tipi di autorità, essa si fonda sugli ordinamenti, sulle regole e sui disciplinari statuiti.

Differiscono dall’autorità legale quella tradizionale, fondata sul riconoscimento e sull’obbedienza a qualcuno in base a vincoli storici tradizionali (re o regina) e quella carismatica, basata sulla dedizione verso soggetti che, per doti personali, sanno generare fiducia e proselitismo. La burocrazia, lungi dall’avere una valenza negativa di significato quale quella assunta oggi, nasce come modello organizzativo ideale per l’esercizio dell’autorità legale.

Le caratteristiche della burocrazia

• Una divisione del lavoro disciplinata da regole.
• Una gerarchia degli uffici che regola i rapporti di sovra e di sotto-subordinazione, definendo gli ambiti di controllo e di dipendenza come pure il percorso che devono seguire le comunicazioni.
• Un sistema di regole che, applicate alle situazioni specifiche, governano le decisioni e le azioni, garantendo quindi uniformità, continuità e stabilità.
• L’impersonalità delle relazioni esterne ed interne che evita l’interferenza dei sentimenti nell’assolvimento razionale dei doveri dell’ufficio.
• Il lavoro è una professione e una carriera fondate rispettivamente sul possesso della qualificazione richiesta e sulle prestazioni o sull’anzianità.

Prima di elencare i noti risvolti negativi del modello burocratico, vale la pena sottolinearne le positività, raramente menzionate: precisione, continuità, stabilità, specializzazione, spersonalizzazione.

I lati oscuri del modello burocratico

• Inversione mezzi-fini: la regola da strumento per il buon funzionamento di una attività ne diventa il fine ultimo da assecondare portando paradossalmente a perdere di vista il vero obiettivo. Seguire la regola diventa più importante del fine per il quale la regola è stata scritta. (poliziotti che danno multa a chi fa jogging da solo in mezzo a nulla, pronto soccorso dove i medici devono seguire protocolli e intanto il paziente muore)
• Incapacità di promuovere prestazioni a livello elevato: le regole definiscono i comportamenti inaccettabili ma anche quelli minimi accettabili. Le prestazioni tendono dunque ad attestarsi sulle soglie minime con una scarsa propensione ai processi di miglioramento e di innovazione.
• Eccesso di specializzazione: la definizione rigida delle mansioni e l’altrettanto rigida gerarchia degli uffici porta ad una specializzazione ma anche ad una frantumazione dell’apparato burocratico. La specializzazione deve essere condita da una comunicazione orizzontale.
• Rigidità e difficoltà di adattamento: l’impostazione normativa, la formalizzazione e la presenza di regole genera rigidità e scarsa capacità di adattamento alle specifiche esigenze del cliente o dell’utenza. Si guarda al collettivo e meno al singolo.
• Troppe regole, si ingessa il sistema. Proliferazione di regole.

Scuola socio-tecnica

Nasce in Inghilterra da Emery e Trist, intorno agli anni '50. Le scelte prima descritte con riferimento al caso de «Il Panino Giusto» sono riconducibili ad una scuola di pensiero che si diffuse a partire dall’Inghilterra negli anni ’50. Gli studiosi, cui si lega l’approccio conosciuto come Socio-Tecnico, sono due psicologi del Tavistock Institute di Londra: F. Emery e E. Trist.

La loro fama e la genesi del loro pensiero è associata ad una serie di interventi di miglioramento organizzativo svolti nelle miniere di carbone nella Contea di Durham, nel nord est dell’Inghilterra, a valle dell’introduzione di un nuovo metodo di lavoro. In quelle miniere era stata introdotto una nuova metodologia di lavoro detta «a parete lunga» che, sull’impronta dell’impostazione taylorista, collocava i minatori in linea lungo la parete assegnando a ciascuno dei compiti specifici e definiti in modo da ottenere aumenti nella produttività di estrazione.

Veniva così superato il modo tradizionale detto «a braccio» che si basava su un lavoro di preparazione dello scavo, di estrazione e di trasporto svolto da piccole squadre di operai che lavorano congiuntamente, passando da un ruolo all’altro in modo anche abbastanza casuale ed estemporaneo. Se, dal punto di vista dell’«efficienza» ovvero del rapporto costi/risultati, il nuovo metodo superava quello tradizionale, da un punto di vista della «soddisfazione» degli singoli e delle squadre di lavoro esso si rivelava parecchio deficitario.

Il nuovo metodo andava a rompere quelle relazioni di solidarietà e di mutuo soccorso, di sostegno reciproco che si venivano a creare spontaneamente - in miniera - all’interno delle piccole squadre di estrazione. Pesanti furono in termini di scioperi e di rimostranze le reazioni dei minatori all’introduzione del nuovo sistema. I lavoratori erano contrari al cambiamento, in parte perché non volevano cambiare il sistema di lavoro, ma anche perché aveva rotto i legami e le condizioni sociali che per chi lavora in situazioni così estreme erano necessarie.

Si arriva alla conclusione che per la migliore organizzazione bisogna guardare sia agli elementi tecnici del lavoro ma anche sociale. Da Emery e Trist si capisce chiaramente che per fare una buona organizzazione bisogna occuparsi degli aspetti tecnici ma anche psicologici, sia del singolo che del gruppo. Taylor aveva visto solo la variabile tecnica, ma anche Mayo che aveva visto solo quella psicologica. Il pendolo non va bene, si deve tenere conto di entrambe le variabili.

Dalle slide: Fu proprio dall’analisi del cambiamento organizzativo e dalla valutazione delle conseguenze che esso aveva innescato che partì il lavoro di Emery e Trist. Essi sottolinearono l’importanza della dimensione sociale nella progettazione organizzativa al pari della dimensione tecnica. Sulla base di quanto accaduto nelle miniere di carbone, riformularono le scelte organizzative passando dal concetto di catena di montaggio a quello di isola di montaggio.

Rimodularono poi le mansioni - job design – procedendo ad un loro:

• Allargamento (mansioni con un maggior numero di compiti e di varietà)
• Arricchimento (mansioni con un contenuto di pianificazione e di autocontrollo e autovalutazione e non di pura esecuzione)
• Rotazione delle mansioni: sempre in ottica di allargamento e arricchimento venivano pensati programmi di turnazione da una mansione all’altra degli operatori. C’è più flessibilità, perché se non ci sono io, c’è qualcun altro che sa fare il mio lavoro.

La progettazione organizzativa dovrebbe operare in chiave sistemica tenendo contemporaneamente conto dei requisiti di efficienza (minimizzazione dei costi rispetto ai risultati) e di soddisfazione dei singoli e del gruppo. L’approccio socio-tecnico si diffuse ed ebbe delle applicazioni importanti in aziende dei paesi dell’Europa del Nord caratterizzati da una limitata disponibilità di mano d’opera e da alti livelli medi di scolarizzazione (nel settore automobilistico Saab e Volvo) e nel celebre caso dell’azienda Olivetti in Italia che sposò anche sul piano culturale e avvalora questo orientamento. Fino agli anni ’80, poi si trovarono dei limiti:

• Non ci si deve limitare a due sole variabili
• Manca la valorizzazione dei fattori\variabili esterni