Appunti Organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Università degli studi di Trieste

Marco Travisan

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Indice

• 1 Cos’è un’organizzazione? 6
• 1.1 Le sfide organizzative: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
• 1.2 Caratteristiche: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
• 2 Le dimensioni organizzative: 7
• 2.1 Dimensioni strutturali: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
• 2.2 Fattori contingenti: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
• 3 L’ambiente esterno: 9
• 3.1 L’ambiente internazionale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
• 3.2 Cambiamenti dell’ambiente e incertezza: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
• 3.3 Differenziazione e integrazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
• 3.4 Dipendenza dalle risorse: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
• 4 Le relazioni interorganizzative: 12
• 4.1 Modello interorganizzativo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
• 4.1.1 Competitività + differente = dipendenza dalle risorse: 13
• 4.1.2 Cooperativa + differente = network collaborativi: . . 14
• 4.1.3 Competitiva + simile = ecologia delle popolazioni: . 14
• 4.1.4 Cooperativa + simile = istituzionalismo . . . . . . . . . . 14
• 5 Progettazione organizzativa per le tecnologie manifatturiere e per i servizi: 15
• 5.1 Tecnologia e core technology: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
• 5.1.1 Woodward e la tecnologia manifatturiera: . . . . . . . . . . . . 15
• 5.2 Tecnologie complesse: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
• 5.3 Modello di Perrow: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
• 5.4 Interdipendenza tra le unità: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
• 5.4.1 Classificazione di Thompson: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
• 6 Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia: 19
• 6.1 La direzione strategica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• 6.1.1 L’analisi SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats): 19
• 6.1.2 L’elaborazione di scenari: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
• 6.2 Il progetto strategico: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• 6.2.1 La missione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• 6.2.2 Il vantaggio competitivo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
• 6.2.3 La competenza distintiva: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• 2
• 6.3 Obiettivi operativi: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• 6.4 Strategia e struttura: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
• 6.4.1 Modello competitivo di Porter: . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
• 6.4.2 La tipologia strategica di Miles e Snow: . . . . . . . . . . . . . 22
• 6.5 Efficacia organizzativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
• 6.5.1 Modello di efficacia integrato: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
• 7 Elementi fondamentali della struttura organizzativa: 25
• 7.1 La struttura organizzativa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
• 7.1.1 Condivisione delle informazioni verticale: . . . . . . . . . . . . 27
• 7.1.2 Condivisione delle informazioni orizzontale: . . . . . . . . . . . 27
• 7.2 Il raggruppamento delle attività: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
• 7.2.1 Struttura funzionale (U-form): . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
• 7.2.2 Struttura divisionale (M-form): . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
• 7.2.3 Struttura a matrice: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
• 7.2.4 Struttura a rete: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
• 7.2.5 Struttura olocratica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
• 7.2.6 Allineamento strutturale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
• 8 Progettazione organizzativa per l’ambiente internazionale: 34
• 8.1 Motivazioni dell’espansione internazionale: . . . . . . . . . . . . . . . 34
• 8.2 Stadi dello sviluppo internazionale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
• 8.3 Intelligenza culturale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
• 8.4 Alleanze strategiche internazionali: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
• 8.5 Sfide della progettazione globale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
• 8.5.1 Complessità e differenziazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
• 8.5.2 Integrazione e coordinamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
• 8.5.3 Trasferimento della conoscenza e delle innovazioni: . . . . . . . 36
• 8.6 Progettare le strutture per adattarsi alla strategia globale: . . . . . . 37
• 8.6.1 Strategia di globalizzazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
• 8.6.2 Strategia multidomestica/localizzazione: . . . . . . . . . . . . 37
• 8.6.3 Strategia di glocalizzazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
• 8.7 Tipi di struttura per espansione globale: . . . . . . . . . . . . . . . . 38
• 8.7.1 Divisione internazionale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
• 8.7.2 Struttura globale per prodotto: . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• 8.7.3 Struttura globale geografica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• 8.7.4 Struttura a matrice: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
• 8.7.5 Modello transnazionale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• 3
• 8.8 Coordinamento globale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• 9 Progettazione organizzativa per l’impatto sociale: 40
• 9.1 Organizzazione ibrida: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• 9.1.1 Deriva etica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
• 9.2 Società benefit: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• 9.2.1 Misurare ciò che conta: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• 9.2.2 Proteggere la missione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• 9.2.3 Duplice logica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
• 9.2.4 Risoluzione di contrasti tra dipendenti: . . . . . . . . . . . . . 42
• 9.3 Responsabilità sociale dell’impresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
• 10 Dimensioni organizzative: 43
• 10.1 Paradosso della crescita: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
• 10.1.1 Approccio ambidestro e azienda agile: . . . . . . . . . . . . . . 44
• 10.2 Ciclo di vita di un’impresa: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
• 10.2.1 Stadio imprenditoriale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
• 10.2.2 Stadio della collettività: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
• 10.2.3 Stadio della formalizzazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
• 10.2.4 Stadio di elaborazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
• 10.3 Controllo organizzativo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
• 10.4 Declino organizzativo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
• 11 Economia circolare: 48
• 11.1 Corporate social responsibility: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
• 11.2 Green Washing: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
• 11.3 Modelli di business sostenibili e circolari: . . . . . . . . . . . . . . . 48
• 11.3.1 Aziende Born Circular e Growing Circular: . . . . . . . . . . . 49
• 12 Cultura organizzativa: 50
• 12.0.1 Scopo e funzioni della cultura: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
• 12.0.2 Interpretazione della cultura organizzativa: . . . . . . . . . . . 50
• 12.1 Valutazione della cultura: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 12.1.1 Cultura adattiva: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 12.1.2 Cultura del risultato: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 12.1.3 Cultura di clan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
• 12.1.4 Cultura burocratica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• 12.1.5 Coesione culturale e sottoculture: . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• 12.2 Cultura e performance: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
• 4
• 12.3 Work life balance: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• 12.4 Etica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• 12.5 Sistemi di controllo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• 12.5.1 Controllo a feedback: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
• 12.6 Balanced scorecard (BSC): . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
• 13 Innovazione e cambiamento: 55
• 13.1 Disruptive innovation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
• 13.2 Differenza tra cambiamento organizzativo ed innovazione organizzativa: 56
• 13.2.1 Processo di cambiamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
• 13.3 Innovazione di processo/tecnologica: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
• 13.4 Innovazione di prodotto: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
• 13.5 Cambiamenti strategici e strutturali: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
• 13.6 Cambiamento culturale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
• 13.6.1 Barriere al cambiamento: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
• 14 Processi decisionali: 60
• 14.1 Decisioni organizzative: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• 14.2 Decisione individuale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• 14.2.1 Approccio razionale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
• 14.2.2 Prospettiva della razionalità limitata: . . . . . . . . . . . . . . 61
• 14.3 Trappole cognitive: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
• 14.4 Processi decisionali organizzativi: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
• 14.4.1 Approccio delle scienze manageriali: . . . . . . . . . . . . . . . 62
• 14.4.2 Modello Carnegie: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
• 14.4.3 Modello del processo decisionale incrementale: . . . . . . . . . 62
• 14.4.4 Modello del contenitore rifiuti: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• 15 Conflitto e potere: 63
• 15.1 Conflitto intergruppo: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
• 15.1.1 Fonti del conflitto intergruppo: . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
• 15.1.2 Gestione del conflitto intergruppo sul piano teorico: . . . . . . 64
• 15.1.3 Possibili problemi causati da un conflitto intergruppo: . . . . . 64
• 15.2 Aumentare la collaborazione: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
• 15.3 Potere individuale: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
• 15.3.1 Differenze tra potere e autorità: . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
• 15.4 Fonti di potere: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
• 15.4.1 Fonti verticali: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
• 15.4.2 Fonti orizzontali: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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1 Cos’è un’organizzazione?

È un’entità sociale guidata da obiettivi, progettata come un sistema di attività deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno. Punta a minimizzare i costi di produzione e coordinamento.

1.1 Le sfide organizzative

• Collocare le parti di un’organizzazione dove c’è un vantaggio
• Globalizzazione:
• Competizione
• Sostenibilità per ambiente ed etica
• (Verso cambiamenti ambientali, crisi...)
• Rapidità di risposta
• Organizzazioni digitali
• Analisi dei big data

1.2 Caratteristiche

• 1. Costituita da persone
• 2. Obiettivi da raggiungere
• 3. Regole:
• (A) Struttura progettata con precisione
• (B) Relazioni con ambiente esterno
• (C) Utilizzo di risorse

→− →−

Input (materie, persone...) Processo di trasformazione Output (prodotti, servizi)

Il lavoro viene diviso in più mansioni specifiche e complesse attraverso il criterio di divisione del lavoro.

Le differenze tra un’organizzazione ed un’altra sono date dal criterio di divisione del lavoro che si è usato in partenza.

La struttura è il risultato della divisione del lavoro, che deve però rimanere collegata e coordinata tra le varie specializzazioni.

→− →−

Parto da un obiettivo Disegno una struttura Specializzo le persone e applico una strategia

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2 Le dimensioni organizzative

Si distinguono due principali dimensioni organizzative:

• Dimensioni strutturali: riguardano le caratteristiche interne all’organizzazione e sono modificabili nel breve periodo
• Fattori contingenti: possono essere interni o esterni, riguardano la dimensione dell’organizzazione e non sono modificabili nel breve periodo

Ho dei fattori contingenti che non posso modificare nel breve periodo e poi ho dei fattori su cui posso intervenire per adattare e ottimizzare i processi organizzativi al contesto.

2.1 Dimensioni strutturali

Sono modificabili nel breve periodo, sono distinte principalmente in 5:

• Formalizzazione: è l’esplicitazione delle regole organizzative, è la documentazione scritta che riguarda l’organizzazione. Possiamo avere:
• Alta formalizzazione → Le direttive sono ben definite e scritte.
• Bassa formalizzazione → Viene lasciata libertà alle persone nelle varie situazioni affidandosi alla capacità di adattamento ad esse.

In genere la bassa formalizzazione viene usata se si ha bisogno di un output più creativo.

• Specializzazione: suddivisione dei compiti tra lavoratori separati.
• Gerarchia: chi riporta a chi e l’ambito di controllo (Span of control) di ogni manager.
• Complessità: numero di attività o unità diverse all’interno dell’organizzazione.
• Centralizzazione: livello gerarchico che l’autorità ha per decidere.

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Esempio di organigramma

2.2 Fattori contingenti

Non sono modificabili nel breve periodo, sono distinte principalmente in 5:

• Dimensione: numero di dipendenti.
• Tecnologia: strumenti che vengono usati per trasformare input in output.
• Ambiente: elementi esterni all’organizzazione.
• Obiettivi e strategia: distinguono tra di loro le organizzazioni.
• Cultura: valori e convinzioni condivise dai dipendenti.

Non esiste l’organizzazione giusta per ogni caso perché i fattori contingenti non sono sempre uguali. Perciò in base alle esigenze, agli obiettivi e ai fattori contingenti che caratterizzano un’impresa si sviluppano le sue dimensioni strutturali.

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3 L’ambiente esterno

L’ambiente in cui l’organizzazione si trova può essere diviso in 3:

• 1. Ambiente organizzativo: è costituito da tutti gli elementi esterni all’organizzazione che influiscono su di essa.
• 2. Ambiente di riferimento: riguarda i settori con cui l’organizzazione si interfaccia in modo diretto (materie prime, mercato, risorse umane, internazionale, economico di partenza...)
• 3. Ambiente generale: riguarda i settori che non hanno un impatto diretto sull’organizzazione ma che la possono influenzare indirettamente. Es:
• P → Politica
• E → Economia
• S → Socio culturale
• T → Tecnologia
• E → Ecologia
• L → Legale/finanziario

L’area di influenza di un’organizzazione è il raggio d’azione che sceglie di avere nell’ambiente, in termini di prodotti, servizi, tecnologie e mercati, e che ne definisce la nicchia nella quale vuole operare.

Conoscere l’ambiente in cui ci si trova permette all’organizzazione di rimanere competitivi nel tempo (x Es: Kodak e BlockBuster hanno commesso errori di lettura dell’ambiente e sono fallite).

3.1 L’ambiente internazionale

La globalizzazione ha legato paesi e organizzazioni di tutto il mondo facendo sì che un cambiamento economico/politico/sociale che avviene in un paese influenzi a catena anche gli altri (x Es: Covid-19 e guerra in Ucraina).

3.2 Cambiamenti dell’ambiente e incertezza

L’ambiente si modifica secondo 3 dimensioni:

• 1. Dinamismo: eventi stabili/instabili.
• 2. Complessità
• 3. Quantità di risorse

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Questi 3 fattori generano incertezza sull’ambiente per le organizzazioni che hanno difficoltà a prevedere i cambiamenti futuri.

Questi fattori vanno presi in considerazione insieme e non separatamente. Le varie combinazioni di essi ci descrivono i tipi di ambienti.

Modello Burns e Stalker: il management interno è direttamente collegato all’ambiente esterno.

→−

Ambiente sistema organizzativo stabile meccanico

→−

Ambiente sistema organizzativo dinamico organico

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Per approcciarsi all’incertezza dell’ambiente esterno, le organizzazioni utilizzano unità cuscinetto che operano sul confine con esso e ne assorbono l’incertezza. Ciò viene fatto con l’analisi di dati attraverso la business intelligence.

Solitamente le unità di confine sono più organiche mentre quelle più tecniche sono meccaniche.

3.3 Differenziazione e integrazione

Differenziazione: creare più unità organizzative differenziate in base al tipo di incertezza con cui hanno a che fare. Le unità si possono differenziare anche per organicità e meccanicità.

Integrazione: è il coordinamento tra le varie unità. Più è differenziata l’organizzazione più avrò bisogno di strumenti di integrazione. La stessa cosa vale anche con il grado di incertezza (più incerto → più integrazione)

3.4 Dipendenza dalle risorse

Le organizzazioni dipendono dall’ambiente per le risorse. Per ottenerne il controllo stabiliscono collegamenti con altre organizzaz