Appunti organizzazione

Lezione 1 del 21/09: Introduzione generale

Organizzazione = sistema → insieme di variabili che si influenzano a vicenda [reciprocità] e sono in costante divenire [dinamicità].

Il confine separa l’organizzazione rispetto a ciò che non è organizzazione; quindi, separa l’organizzazione da una dimensione contestuale detta ambiente, l’insieme delle variabili fuori dal confine; si parla di:

• Ambiente generale = l’insieme delle normative giuridiche, legali e fiscali entro cui l’organizzazione deve agire; dunque, è valido e comune a tutte le organizzazioni;
• Ambiente di riferimento = oltre a quello precedente, ogni organizzazione ha il cosiddetto “task environment” che ne sottolinea la specificità, ed è composto da:
  • Clienti
  • Concorrenti
  • Fornitori
  • Mercato del lavoro

Oltre a una visione dinamica del sistema organizzativo vi è anche quella situazionale/contingente, in quanto ogni organizzazione è unica, non replicabile e ha le proprie specificità. Questo sarà l’approccio di lettura dei fenomeni organizzativi che si userà.

Organizzare il sistema aziendale significa mettere in ordine le variabili con un approccio situazionale.

Classificazione delle variabili: dimensioni della progettazione organizzativa

• Cultura = l’insieme delle idee, valori, opinioni e convinzioni propri di un’organizzazione/azienda. Si tratta di una variabile impossibile da "toccare", detta, quindi, soft. Questi vanno, inoltre, a influenzare molto i comportamenti organizzativi, quindi quelli da tenere in azienda.
• Ambiente = [generale e task environment] dimensione di contesto che apporta incertezza nei processi decisionali organizzativi in quanto influenza gli esiti, stimola la struttura e il comportamento organizzativo.
• Obiettivi = si tratta di qualcosa a tendere, diverso dallo stato attuale delle cose. Nell’organizzazione aziendale gli obiettivi prendono una duplice declinazione:
  • Obiettivo generale mission, ovvero la missione organizzativa, che non è altro che una frase ad effetto/dichiarazione/statement + rimane inalterata;
  • Oltre alla missione vi sono gli obiettivi operativi, che devono avere determinate caratteristiche:
    • SMART = Specifici, Misurabili (quindi numeri), Achievable, Research specific, Time specific. In questo modo si possono attuare delle misurazioni tramite attività dette di benchmarking: verifica dell’allineamento o disallineamento tra gli obiettivi dichiarati e quelli effettivamente raggiunti.
    Inoltre, gli obiettivi operativi si possono declinare su più livelli: personale, di gruppo, di area e a livello di corporate. Come la vision [= lo scenario immaginato dall’organizzazione in un determinato tempo futuro] anche gli obiettivi operativi cambiano nel tempo.

Mission e obiettivi operativi sono ugualmente importanti perché grazie alla prima ho una guida soft mentre la seconda è hard. Per raggiungere questi obiettivi bisogna seguire una strategia, ovvero un piano di azione in cui sono utilizzate delle risorse (sempre scarse) e dei comportamenti per conseguire proprio questi ultimi.

Lezione 2 del 24/09

• Dimensione = ha un impatto importante sulla questione organizzativa ed è rappresentata da due indicatori, il numero dei dipendenti e il fatturato, che servono per distinguere le organizzazioni proprio in base alla dimensione.
• Tecnologia = l’insieme dei software, hardware e reti che aiutano e supportano le attività strategiche e operative dell’organizzazione. La sovrapposizione dei cerchi nel grafico indica che le dimensioni contestuali non possono essere studiate singolarmente ma che vi è reciprocità → si influenzano a vicenda.

Dimensioni strutturali

Qualificano e connotano la struttura dell’organizzazione

• Formalizzazione = la quantità di documentazione scritta a supporto e descrizione dei processi organizzativi; può essere:
  • Alta → autonomia bassa in quanto ci si deve attenere alle prescrizioni;
  • Bassa → vi è discrezionalità e un’alta autonomia nello svolgimento dell’attività.
• Specializzazione = la possibilità di frammentare/sezionare i task/compiti che costituiscono la mansione di ogni lavoratore. Può essere:
  • Alta → i lavoratori hanno un basso numero di compiti;
  • Bassa → hanno molti compiti.
• Gerarchia = identifica le linee di comando; ve ne sono di vari tipi:
  • Organizzazioni piramidali → è facile distinguere il vertice strategico dalle periferie;
  • Organizzazioni flat/piatte → c’è una gerarchia meno forte/sentita, è più confusa e meno demarcata.
  La gerarchia consente di definire i meccanismi di subordinazione e di sovra ordinamento.
• Centralizzazione = il luogo organizzativo dove si prendono le decisioni strategiche.

Sistema organizzativo secondo Mintzberg, in base al quale tutti i sistemi organizzativi possono configurarsi, idealmente, in 5 sottoinsiemi organizzativi.

1. Vertice strategico = il responsabile della definizione della strategia dell’organizzazione: definire gli obiettivi e garantire le risorse necessarie per il loro raggiungimento;
2. Livello intermedio = recepisce le indicazioni dal vertice strategico e le trasferisce al nucleo operativo;
3. Nucleo operativo = si occupa della trasformazione di input in output.
4. Tecnostruttura = il sottosistema che si occupa di interagire con l’ambiente esterno;
5. Staff di supporto = svolge le attività di supporto: burocratiche ed amministrative.

Esempio → Università

Il vertice strategico è costituito dal rettore; il livello intermedio dal preside di facoltà; il nucleo operativo dai docenti; la tecnostruttura dall’ufficio stage e placement e dai centri di ricerca; infine, lo staff di supporto dalla segreteria.

Visto che le dimensioni di contesto si influenzano a vicenda allora anche le dimensioni strutturali sono caratterizzate da reciprocità [è proprio qui che sta la complessità].

Le organizzazioni

• Entità sociali = in quanto si compongono di persone che interagiscono e socializzano tra di loro;
• Guidate da obiettivi = la mission (sempre valida) e quelli operativi (che variano);
• Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno; sono, infatti, dotate di:
  • Macro struttura organizzativa → identifica le modalità e i criteri di raggruppamento delle varie unità organizzative [= un insieme di persone che ricoprono delle posizioni all’interno del contesto organizzativo];
  • Micro struttura organizzativa → identifica le modalità di allocazione dei compiti e delle responsabilità alle varie persone all’interno del complesso organizzative.
    • Queste devono coesistere ed essere allineate.

Inoltre, bisogna tenere presente anche i meccanismi di coordinamento, che imprimono un ordine alle variabili (che si influenzano a vicenda); per fare ciò si utilizzano: strumenti di coordinamento verticale e orizzontale. Infine, interagiscono con l'ambiente esterno in quanto non hanno solo un comportamento passivo (ricevendo sollecitazioni) ma sono anche in grado di influenzare l’ambiente mantenendo un ruolo attivo, spesso anticipatorio (fornendo anche delle risposte e stimolando).

Il disegno organizzativo

La progettazione della macro e micro struttura organizzativa, è caratterizzata da variabilità del contesto infatti, le variabili contestuali (cultura, strategia, ecc.) continuano a cambiare e influenzano i progetti organizzativi andando a produrre incertezza e discontinuità. Ciò significa che bisogna fare azioni di ordinamento (dare delle regole) e di revisione. Quindi l’obiettivo è quello di fare queste azioni (ordinamento e revisione) per allineare il sistema ai cambiamenti interni ed esterni. Come manager si devono leggere le variabili interne ed esterne e definire meccanismi di ordinamento e revisione per generare allineamento tra le variabili.

N.B. l’incertezza va a influenzare la struttura e i comportamenti organizzativi + si manifesta perché ci sono costantemente dei problemi da risolvere [la principale fonte di incertezza è sicuramente l’ambiente]. Vi sono tre categorie di problemi:

• Strutturati = sono i più facili da risolvere in quanto sono caratterizzati da una certa regolarità nella loro manifestazione;
• Semistrutturati = sono più difficili da trattare rispetto ai precedenti in quanto non si hanno tutte le informazioni;
• Non strutturati = sono in assoluto i più complessi perché, ad esempio, vi è una molteplicità di fonti informative spesso incomplete o incorrette.
  • Gli ultimi due sono quelli che creano la mole più alta di incertezza.

Polimorfismo delle organizzazioni

Il polimorfismo sta a identificare che possiamo ritrovare una molteplicità di strutture organizzative (infatti, ogni organizzazione ha la propria). Si parla di polimorfismo in quanto ogni organizzazione ha:

• Una struttura formale = codificata e facilmente descrivibile + normalmente rappresentata dall’organigramma; identifica quello strumento che aiuta a ridurre l’incertezza organizzativa. È replicabile e accanto ad essa c’è la struttura informale (in quanto un’organizzazione è innanzitutto un’entità sociale);
• Una struttura informale = non codificata e non replicabile; è data dalle persone, ciascuna diversa dalle altre, quindi, è questa che fa la differenza e dà forme organizzative uniche.

Un modello del processo di gestione strategica

Mission: lo scopo identitario per tutti gli stakeholder da esso si ricavano → obiettivi operativi il cui raggiungimento si ottiene tramite una strategia è unica, specifica e definita in funzione delle caratteristiche dell’ambiente, della cultura, delle dimensioni e della tecnologia (ovvero, le dimensioni di contesto).

Però prima della sua formulazione bisogna fare due analisi:

• Interna → cultura, dimensioni e tecnologia;
• Esterna → analisi delle caratteristiche dell’ambiente per rilevare opportunità e minacce (quest’ultime devono essere trasformate a loro volta in opportunità. Ad esempio, con il covid molte aziende hanno colto l’opportunità di riconvertire la loro produzione).

Una volta definita la strategia → gestione delle risorse umane (GRU), che consiste nel prendere le decisioni riguardo alle risorse umane conoscendo lo sviluppo organizzativo. Ci sono, quindi, due responsabili che devono interagire tra loro:

• Responsabile dello sviluppo organizzativo;
• Responsabile delle risorse umane.

In caso di necessità di revisione e di allineamento è possibile intervenire ma ogni volta si investono delle risorse, così da allontanarsi dai criteri di efficacia ed efficienza. La strategia e le prassi di gestione delle risorse umane si influenzano a vicenda.

Nella gestione delle risorse umane vi sono molte attività, dette leve:

1. Prima fase: recruitment → il filtro alla selezione che consente di discriminare i profili tra quelli che seguiranno l’iter selettivo o meno. Avviene a due livelli:
   • Interno = tra quelli che fanno già parte dell’organizzazione [MIL: mercato interno del lavoro];
   • Esterno = ricerca nuovo personale dal mercato del lavoro [MEL: mercato esterno del lavoro → porzione dell’ambiente di riferimento].
2. Seconda fase: selezione → può avere esito negativo o positivo, in questo caso si passa la training/formazione che può essere on the job o off the job. La formazione ha il compito di dare le competenze per garantire la performance al lavoratore, da cui deriva la valutazione [mid-term o a fine anno oppure seguendo nuove modalità]. La motivazione avrà poi un impatto positivo o negativo sulla motivazione delle risorse umane.

Lezione 3 del 28/09: Funzioni risorse umane

• Manageriali = funzioni strategiche; vi sono 4 differenti attività:
  1. Programmazione;
  2. Organizzazione;
  3. Direzione;
  4. Benchmark e controllo.
     • Le funzioni manageriali devono essere rese operative/attuate, tramite appunto l’espletamento delle funzioni operative.
• Operative = declinazione pratica delle funzioni manageriali; le principali sono:
  1. Procurament → il ritrovamento, la selezione e l’inserimento delle persone più adeguate al nostro complesso organizzativo;
  2. Development → lo sviluppo delle risorse umane, che infatti dopo lo step 1 devono essere inserite all’interno dei percorsi di carriera;
  3. Compensation → la definizione di un’adeguata retribuzione;
  4. Integration → affinché le risorse umane siano performanti devono essere motivate correttamente;
  5. Welfare → il benessere organizzativo [sempre più importante]; a proposito:
     • Le organizzazioni, soprattutto nell’era attuale -caratterizzata da iper competizione- devono necessariamente realizzare delle politiche di “employer branding” consiste in tutte le attività, strutturate, che l’organizzazione attua per attrarre e trattenere le risorse umane di valore, all’interno del sistema organizzativo [infatti oggigiorno il vantaggio competitivo si basa sulle risorse umane].

I confini organizzativi

Sistema = un insieme di elementi tra loro interagenti (dimensioni di contesto e di struttura), caratterizzato per l’esistenza di confini organizzativi che delimitano l’interno rispetto all’esterno [→ dimensione di contesto, ovvero l’ambiente].

Non esiste sistema se non vengono tracciati confini [ogni sistema deve avere i propri confini, che possono essere chiusi, per quelle autonome e autosufficienti (ad esempio conventi di clausura: no interazione con l’esterno), o aperti, ovvero permeabili così da consentire l’interazione con l’esterno].

Tramite lo studio dei confini organizzativi si possono distinguere le variabili in base a:

• Controllo diretto = variabili interne;
• Controllo indiretto = variabili esterne, fuori dai confini.

Per questo è importante capire dove tracciare i confini organizzativi. Vi sono tre situazioni:

• Internalizzazione = significa che una variabile/funzione/attività viene gestita con risorse interne al sistema organizzativo;
• Esternalizzazione = consiste nel ricorso occasionale (spot, sporadico) a fornitori esterni per la gestione di una variabile/funzione/unità organizzativa (generalmente variabili critiche).
  • Esempio: necessità di migliorare parco macchine [ovvero di tecnologia, come computer]; attraverso l’esternalizzazione faccio ricorso occasionale a un fornitore (vado a comprare ciò che mi serve).
• Outsourcing (sourcing: sinonimo di modalità gestionale) = consiste nella stipula di un contratto di medio-lungo termine con uno o più fornitori per la gestione di una variabile/funzione/attività critica. A differenza dell’esternalizzazione qui si trova un vincolo temporale, più o meno protratto nel corso del tempo.
  • Continuo l’esempio: nel caso dell’outsourcing, allora mi vincolo per un periodo prolungato di tempo con uno o più fornitori. Quindi, ogni qualvolta avrò la necessità di sostituire un computer, ripararlo, ecc. dovrò rivolgermi ai fornitori con cui mi sono vincolato.

N.B. → la regola generale vuole che non si affidi in outsourcing il core business, ovvero quella attività che contraddistingue e qualifica ogni organizzazione; ma eventualmente solo le attività accessorie ad esso. Ad esempio, il core business di Nike, ovvero di ricerca e sviluppo del design, non può essere affidato ad altri fornitori; al contrario la produzione sì (spesso in paesi stranieri).

I rischi

L’attività di outsourcing è molto rischiosa (molteplicità di rischi più o meno palesi); infatti, il rischio maggiore è di vincolarsi con fornitori che non sono in grado di fornire i servizi ricercati. In più, spesso, proprio a causa del contratto (magari per cause temporali non si inseriscono le clausole), è difficile il “call back in house”, ovvero far ritornare all’interno dei confini quelle attività che si erano trasferite in outsourcing (questa potrebbe diventare eccessivamente onerosa).

Esempio → organigramma (strumento per rappresentare gerarchia all’interno delle organizzazioni + ogni box rappresenta un’unità organizzativa). Si registrano delle criticità per quanto riguarda i sistemi informativi; ci sono due opzioni: esternalizzazione o outsourcing. Nel secondo caso non si avrà più un controllo diretto su di essi ma mi vincolo con uno o più fornitori esterni. In questo modo si ridimensionano i confini delle unità organizzative visto che la variabile ora viene gestita esternamente le differenze nelle risorse verranno reindirizzate sulle altre unità organizzative. Se pre outsourcing, ad esempio, c’erano 10 risorse umane nei sistemi informativi, post outsourcing ne saranno sufficienti 3. Dunque, si tratta di un processo rischioso perché: perdo il controllo diretto dell’unità organizzativa ed è necessario ridimensionare i confini, riprogettare [processo non così immediato → le risorse in eccesso, infatti, dovranno sviluppare delle competenze, e quindi affrontare attività di formazione].

Nonostante ciò, a volte l’outsourcing è inevitabile: infatti, se correttamente attuato può garantire sicurezza [in Italia ci si riferisce ad ecco come “appalto”].

Rischio di perdita dell’autonomia (principale) = in quanto per ricevere il servizio, che prima era erogato internamente, ora si dipende da uno o più fornitori esterni.