Appunti Gestione aziendale II

SISTEMA DI CONTROLLO DI GE STIONE

Sistema: connessione di elementi in un tutto organico e funzionalmente unitario. Scomponibile ed analizzabile e si compone di costanti, variabili e relazioni. Si

configura come una scatola nera che riceve un input, questi agisce sulle variabili di stato e, in funzione delle sue relazioni ne modificano le proprietà.

Controllo: azione continuata diretta a disciplinare un'attività secondo particolari direttive o convenzioni.

Attività di direzione:

1. Decidere: la presa di decisione è la prima cosa che qualifica la direzione

2. Agire: comportarsi in maniera conforme alle decisioni prese per farle divenire attività operative; trasformarle in accadimenti gestionali e organizzativi.

Un’organizzazione esiste per il raggiungimento di obiettivi che singolarmente le persone non riuscirebbero a perseguire.

3. Saper far agire (leadership): un manager deve essere in grado di far sì che le persone abbraccino la mission aziendale ed agiscono in maniera

conforme alle sue decisioni.

Managerialmente il controllo gestionale consiste nel chiedere un feedback informativo su una attività. il processo decisionale non può prescindere dal controllo,

inteso come attività che fornisca un feedback informativo sugli esiti gestionali.

Per controllo di gestione o contabilità direzionale si intende il processo di misurazione, analisi e reporting di informazioni economico-finanziarie e non

economico-finanziarie che supporta i manager a prendere decisioni finalizzate a perseguire gli obiettivi dell’organizzazione. I manager usano le informazioni

contabili per:

1. sviluppare, comunicare e attuare strategie; Obiettivo: qualcosa a cui tendere definito temporalmente

2. coordinare piani, attività e decisioni di marketing e valutare la performance di un'impresa (Orizzonte temporale limitato).

Obiettivo strategico: obiettivo raggiungibile nel tempo

È un sistema di governo aziendale, che agisce prima, durante e dopo i processi decisionali, per medio lungo caratterizza un periodo temporale sulla vita

di un'azienda. L'obiettivo strategico implica dei piani

orientarli, strutturarli e tradurli in azioni efficaci ed efficienti. Serve a: quindi una programmazione sistematica delle azioni

➢Stabilire obiettivi coerenti con le risorse a disposizione e con il contesto di riferimento; affinché siano coerenti per il perseguimento dello stesso.

➢Confrontare modalità e piani di azione differenti per raggiungere gli obiettivi;

➢Verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti e se le modalità di raggiungimento sono risultati efficaci ed efficienti restituendo altrimenti la misura di

raggiungimento degli stessi.

Una strategia aziendale specifica in che modo l'organizzazione adatta le proprie competenze alle opportunità offerte dal mercato. In altre parole, una strategia

descrive un insieme di scelte che un'organizzazione compie per creare valore per i

suoi clienti e distinguersi dai competitor. Due sono le principali strategie Controllo di gestione Contabilità generale

Scopo delle Supportare i manager nelle Comunicare la situazione

competitive sostenute dalle imprese: informazioni decisioni da prendere per economico finanziaria

• Strategie di leadership di costo: ottengono profitti e crescono fornendo realizzare gli obiettivi dell'organizzazione a

prodotti e servizi di qualità a prezzi bassi e gestendo accortamente la dell'organizzazione investitori, banche, autorità

produzione, il marketing, l'assistenza ai clienti e i costi amministrativi. indipendenti e altri soggetti

• Strategia di differenziazione del prodotto: generano profitti e crescita esterni all'impresa

offrendo prodotti differenziati o unici, ovvero servizi che esercitano una Focus temporale Orientamento al futuro Orientamento al passato

forte attrattiva sui loro clienti e sono spesso venduti a prezzi più alti dei (budget per il 2021 (rendiconti sulla

preparato nel 2020) performance del 2020

prodotti o servizi meno popolari dei loro concorrenti. preparati nel 2021

Implicazioni Ha l’intento di influire sul Descrive eventi economici

Decidere tra queste strategie costituisce un elemento cruciale del mestiere dei comportamentali comportamento e sulle passati ma nel contempo

manager. I professionisti del controllo di gestione lavorano a stretto contatto con i decisioni dei manager e di influisce sul comportamento

manager dei vari dipartimenti aziendali per formulare strategie, fornendo altri dipendenti e sulle decisioni manageriali

informazioni sulle fonti del vantaggio competitivo, quali: poiché la remunerazione dei

I) il vantaggio in termini di costo, produttività o efficienza rispetto ai concorrenti manager è spesso basata sui

risultati economico-finanziari

2) il sovrapprezzo che la società può aggiungere ai suoi costi grazie alle prodotti

caratteristiche distintive del prodotto o del servizio.

Ciclo di programmazione

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Con il termine pianificazione strategica si intende il processo ciclico che inizia con la definizione degli obiettivi strategici, gli indirizzi, le strategie e i piani

dettagliati per raggiungerli, predisponendo un’organizzazione adeguata alla realizzazione delle decisioni. Il processo di pianificazione e controllo coinvolge sia il

management sia l’imprenditore e si articola in fasi:

o Definizione della mission aziendale: il ruolo che l’impresa vuole ricoprire e rappresenta un punto di riferimento comune;

o Analisi della situazione di partenza: l’ambiente in cui opera e il settore di appartenenza, i fattori critici di successo (FCS) e le caratteristiche interne;

o Analisi dei punti di forza e debolezza: i punti di forza sono quelli che determinano il successo dell’impresa all’interno del settore in cui opera. I punti di

debolezza sono gli stessi fattori e caratteristiche considerati in rapporto al concorrente più forte;

o Definizione degli obiettivi: specificazione dei risultati (qualitativi e quantitativi) che si vogliono raggiungere in un certo arco di tempo definendo gli obiettivi

strumentali che riguardano le singole attività aziendali e sono, generalmente “sotto-obiettivi” di quello finale;

o Formulazione delle strategie aziendali formalizzate in piani di funzione che sono contenuti nel piano generale d’impresa, che si suddivide in:

1. piano economico, che racchiude i costi e ricavi previsti dalle funzioni aziendali per l’arco temporale considerato;

2. piano degli investimenti, che sintetizza la natura e l’importo di tutti gli investimenti e dei disinvestimenti previsti nell’arco di tempo considerato;

3. piano finanziario, che evidenzia i fabbisogni di capitale necessari per gli investimenti previsti;

4. piano patrimoniale, che rileva i prevedibili effetti dell’attuazione della pianificazione sulla struttura patrimoniale dell’impresa;

o Approvazione ed esecuzione del piano strategico: vengono predisposti dei programmi operativi annuali, che si traducono nel budget.

DIFFERENZE TRA PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE

La pianificazione strategica ha un orizzonte di lungo periodo (3-5 anni) ed è un processo in cui si stabiliscono gli obiettivi da raggiungere, attraverso quali azioni

e quantificando le risorse disponibili. L’attività di pianificazione è l’attività di definizione degli obiettivi strategici e delle azioni concrete per conseguirli che le

imprese formalizzano nei piani triennali che impattano nel brevissimo periodo sulle quotazioni in borsa.

Invece, la programmazione ha un arco temporale più ristretto (1 anno) ed è il processo in cui si decidono le azioni necessarie per raggiungere gli obiettivi di

lungo periodo della pianificazione strategica. Lo strumento utilizzato dalla pianificazione è il business plan, mentre quello della programmazione è il budget.

IL SISTEMA DI CONTROL LO E DI GESTIONE

II SCG si presenta come un sistema operativo che consente all'azienda di ottenere feedback informativi riguardo il suo operato, le sue prospettive e gli obiettivi

di mercato. É essenziale per individuare i settori più proficui e migliorare quelli meno performanti. È importante analizzare risorse economiche e fattori

produttivi assicurando l'impiego di tali risorse in modo adeguato a fini di raggiungimento degli obiettivi operativi.

Le fasi del controllo di gestione potrebbero essere paragonate al ciclo di Deming, ovvero un metodo usato per controllare e migliorare i processi aziendali:

1. Programmazione (plan): l’impresa pianifica degli obiettivi misurabili;

2. Azione (do): si entra in azione, mettendo in pratica il piano;

3. Controllo (check): l’imprenditore controlla e verifica il metodo, attraverso delle analisi semplici, ma accurate;

4. Miglioramento (act): si perfeziona il metodo. Si correggono gli errori e si migliorano gli aspetti migliorabili.

SPECIFICHE PROGETTUALI DI UN SCG:

LE 3 FUNZIONI DI UN SCG 1.COMPLETEZZA: monitorare tutte le variabili rilevanti per la creazione di valore.

Decisionale (DSS) 2.PRECISIONE: il sistema deve essere progettato in maniera che la funzione

-Valutare ex-ante i risultati attesi di alternative decisionali; obiettivo e le variabili siano strettamente collegate.

-Valutare ex-post i risultati di decisioni e le cause di eventuali 3.ORIENTAMENTO NEL LUNGO PERIODO: capacità di tener conto delle

scostamenti tra obiettivi pianificati e i risultati ottenuti implicazioni dei comportamenti di ciascuna unità nel medio-lungo termine.

Motivazionale 4.MISURABILITA’: possibilità di associare a ciascuna prestazione un indicatore

- Ex-ante: Obiettivi individuali, di gruppo e dell'organizzazione; rilevabile in modo oggettivo.

5.RESPONSABILITA’ SPECIFICHE: nel rispetto del principio delle responsabilità

- Ex-post: Valutazione delle prestazioni. specifiche è necessario associare a ogni unità organizzativa le sole prestazioni che

Apprendimento Organizzativo essa è in grado di determinare.

-Migliorare la comprensione dei meccanismi di funzionamento dell'organizzazione; 6.TEMPESTIVITA’: deve fornire tutte le informazioni nel più breve tempo possibile

-Migliorare il modello dell'organizzazione. per apportare correzioni e feedback sulle performance dell’individuo.

IL PROCESSO DECISIONALE

Un SCG viene definito come tale se e solo se viene costruito a partire da un modello dell’organizzazione rappresentativo della stessa. Per costruire un modello

dobbiamo seguire le “tre fasi dello sviluppo di un modello”:

1. Definizione della funzione obiettivo del modello,

2. Scelta delle variabili rilevanti per il modello;

3. Definizione della struttura del modello, e delle relazioni che intercorrono tra funzione obiettivo e variabili rilevanti. Budgeting:

obiettivi,

risorse/azioni

I 3 COMPONENTI ABILITANTI E LE 3 FUNZIONI

Per poter svolgere le tre funzioni indicate (di supporto decisionale, motivazionale ed apprendimento), il SCG si articola Introduzione Oggetto del

in tre sistemi operativi: delle azioni controllo

correttive

1: il SISTEMA DI BUDGETING (manager responsabile, obiettivi e risorse, DSS ex-ante)

2: il SISTEMA DI PERFORMANCE MEASUREMENT, misurare le prestazioni delle unità e calcolarne il valore nel tempo.

3: il SISTEMA DI REPORTING che compara risultati ed obiettivi previsionali e fornisce indicazioni utili all'individuazione Reporting: Performance

analisi degli

di azioni correttive. measurement:

scostamenti misura dei risultati

LE VARIABILI PROGETTUALI

1. Budgeting è da definire il valore target degli indicatori di prestazione di ciascuna unità organizzativa (economico-finanziari e non)

2. Performance measurement, sono da trovare gli indicatori di performance dell'impresa, le fonti informative, i protocolli di rilevazione e le modalità di calcolo;

3. Reporting è da definire l'architettura organizzativa del SCG, cioè unità organizzative, obiettivi, risultati ed indicatori;

Quindi target, indicatori, ed architettura e sono i "building blocks" di un SCG. Ad essi va aggiunta l'infrastruttura: i sistemi di supporto, le procedure e le fasi

operative necessarie a far funzionare il sistema.

FASI LOGICHE DEL PROCESSO DECISIONALE Dopo che la decisione è stata definita vanno misurati i risultati (KPI = key performance indicator). Se questi

1. Obiettivi: modellizzare il funzionamento del sistema; ultimi non sono positivi miglioro o cambio la gestione operativa. Essa consiste in un'analisi degli

scostamenti,

2. Misura dei risultati: variabili esogene ed endogene; 1) quantifico lo scostamento,

3. Analisi scostamenti: controllabili e non controllabili; 2) capisco la variabile se è endogena o esogena. Qual è la causa dello spostamento?

4. Introduzione azioni correttive: modificare gli obiettivi; 3) agisco per migliorare o cambiare le cose rimuovendo le imprecisioni con azioni correttive.

LEADING AND LAGGING INDICATORS

Gli indicatori macroeconomici possono essere divisi in Leading Indicators, indicatori che per loro natura anticipano le fluttuazioni del mercato, e Lagging

Indicators, i quali si muovono in ritardo rispetto alle variazioni del mercato.

Gli indicatori di ritardo possono essere utili per misurare l'andamento dell'economia generale, come strumenti nelle operazioni e nella strategia aziendale o

come segnali per acquistare o vendere attività nei mercati finanziari (tasso di disoccupazione, i profitti aziendali e il costo del lavoro per unità di prodotto).

Gli indicatori in ritardo differiscono dagli indicatori anticipatori, come le vendite al dettaglio e il mercato azionario, che vengono utilizzati per prevedere e fare

previsioni. Pertanto, gli indicatori in ritardo confermano le tendenze a lungo termine, ma non le prevedono. Ciò è utile perché spesso molti indicatori anticipatori

sono volatili e le fluttuazioni a breve termine in essi possono oscurare i punti di svolta o portare a falsi segnali.

La misura delle prestazioni non può essere mai unidimensionale ma è sempre multidimensionale. Il PRESTAZIONI RICHIESTE DA UN DSS

SCG integra sia la contabilità interna sia l’informativa contabile esterna per cui è multidimensionale e 1. Tempestività: in tempo utile al management per

si focalizza su più prestazioni che danno maggiore informazione sulla capacità dell’impresa e dei decidere (variabile, non significa subito)

manager di creare o distruggere valore. 2. Completezza: la definizione di tutte le variabili

da cui dipende la creazione di valore (sia

Il sistema di controllo e di gestione se mal progettato, darà consigli sbagliati. Quindi per progettare il economiche che non economiche)

sistema di controllo di gestione bisogna creare un modello rappresentativo dell’impresa. 3. Precisione: la relazione tra le variabili deve

La qualità della programmazione decisionale dipende dalla qualità del modello utilizzato: adeguatamente rappresentare il modello

sottostimare o non considerare una delle variabili impatta sia sul raggiungimento dell’obiettivo sia

sulla sua qualità. È quindi necessario che le variabili vengano scelte accuratamente.

La funzione obiettivo più basilare di ogni impresa è la “massimizzazione del profitto (in un orizzonte temporale teoricamente infinito)”, intesa come creazione di

valore. Le variabili rilevanti da cui dipenderà la funzione obiettivo saranno, tra le altre: i costi, la soddisfazione dei clienti. Molto importante è la considerazione

dell’orizzonte temporale considerato dalla funzione obiettivo. Questo perché potrebbero essere presenti delle variabili irrilevanti nel breve periodo ma che, con

il passare del tempo, potrebbero risultare nocive nei confronti della generazione di profitto dell’impresa.

IL VALORE

Il valore economico può essere definito come una misura del profitto nel tempo . Creare valore significa garantirsi nel tempo un’extraprofittabilità di lungo

periodo. Per un’impresa il valore economico può essere espresso come una stima dei flussi finanziari netti che l’impresa è in grado di generare negli anni,

attualizzati al tempo presente. ∞ () − ()

(0) = ∑

(1 + )

=0 t

Dove B(t) sono i ricavi nel tempo, C(t) i costi nel tempo, al numeratore c’è la differenza tra ricavi e costi, il profitto dell’impresa. Al denominatore c’è (1+k) , dove

k è il tasso di interesse, di attualizzazione, un tasso di sconto. V(0) è il valore economico dell’impresa come attualizzazione dei flussi finanziari netti in un

intervallo di tempo t teoricamente infinito.

I principali limiti di questa valutazione sono:

1. Dimensione del tempo

2. La variabilità del tasso di attualizzazione

3. Impossibilità di prevedere i flussi finanziari netti (si aggiunge il valore residui)

Utilizzo delle variabili proxy, che approssimano in qualche modo la f.o. integrando employee satisfaction, customer satisfaction. Le variabili proxy devono avere:

- Orientazione lungo periodo: determinare comportamenti a lungo periodo, virtuosi, che spingono all’impresa a creare valore nel tempo,

- Completezza: oggetto di controllo di tutte le variabili economiche e non che permettono di influenzare la reale capacità di creazione di valore dell’impresa.

- Precisione: un modello impreciso non correla bene le variabili di controllo con la f.o.

LA CATENA DEL VALORE DI PORTER

Tra i diversi modelli della gestione aziendale vi è “la catena del valore di Porter”, che permette di

individuare il vantaggio competitivo di un’impresa rispetto ai suoi competitors sia all’interno di essa.

È un modello che descrive l’organizzazione aziendale come un insieme di processi, di attività e di

relazioni in cui l’obiettivo è quello di creare valore per i propri clienti e, quindi, di aumentare di

conseguenza la redditività dell’impresa.

La catena del valore di Porter è costituita da due elementi essenziali:

1. I processi e attività che generano valore (primarie e di supporto),

2. Il margine, il guadagno dell’attività svolta misurato come i ricavi ottenuti meno i costi sostenuti.

La catena del valore ha due obiettivi:

1. Essere una linea guida per capire quali siano le attività core dell’im