Gestione aziendale 2

Prof. Armando Calabrese gestione aziendale 2

Amministratore delegato e direttore finanziario

Amministratore delegato CEO Consiglio di Amministrazione

Direttore finanziario CFO

Funzioni:

• Controllo di gestione
• Tassazione
• Gestione dei rischi
• Tesoreria
• Relazioni con gli investitori
• Pianificazione strategica

Alcune definizioni

Azienda: complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’attività d’impresa iiiiiiiiiii

Impresa: attività economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e iiiiiiiiiiiii servizi con finalità di profitto

Industria: insieme di imprese che operano nello stesso settore

Costo: Sacrificio che l’impresa sostiene per garantirsi la disponibilità di beni e/o servizi. Il costo è una grandezza da misurare attraverso l’uscita, monetaria e non monetaria (es. debito).

Ricavo: Beneficio che l’impresa ottiene per aver garantito a terzi beni e/o servizi. Il ricavo è una grandezza da misurare attraverso l’entrata, monetaria o non monetaria (es. credito).

Reddito = Ricavi – Costi = Profitto (se R > C) / Perdita (se R < C)

Redditività: capacità dell'impresa di generare reddito (possibilmente positivo), dato un set di risorse.

L'attività di un'organizzazione può essere analizzata sotto diverse prospettive:

• Economica: analizzare e confrontare costi e ricavi.
• Finanziaria: misura della prospettiva economica, in termini di grandezze numerarie certe (cassa, conto corrente), assimilabili (crediti, debiti), presunte (ratei).
• Patrimoniale: analisi dei beni materiali e immateriali di cui l'azienda dispone e del sistema di attività e passività. Patrimonio netto = Attivo – Passivo. La misura è il patrimonio netto attivo passivo.
• Sostenibilità (economica, ambientale, sociale): capacità dell’impresa di durare nel tempo. (sviluppo sostenibile: capacità di una generazione di soddisfare i propri bisogni senza compromettere la capacità delle future generazioni di soddisfare i propri bisogni. È un fattore importante da tenere sotto controllo perché ormai i consumatori sono attenti al tema)

Controllo di gestione vs contabilità generale

La catena del valore di Porter

La catena del valore è la sequenza delle funzioni aziendali attraverso le quali un prodotto è reso progressivamente più utile ai clienti; esse sono supportate dall'amministrazione, che comprende contabilità e finanza e gestione delle risorse umane.

Non c'è un unico modo per creare valore, le aziende scelgono su quali funzioni focalizzarsi e il valore è dato dall'insieme di tutte le attività scelte.

Es. Apple non produce i telefoni ma si appropria del 60/70% del valore creato lavorando in Ricerca e sviluppo, design e marketing.

In questo ambito, il controllo di gestione si configura come la misurazione delle prestazioni di un’organizzazione in ciascuna delle fasi di creazione del valore, tramite gli indicatori più adatti, non solo di tipo economico-finanziario.

Es. ricerca e sviluppo numero di brevetti ottenuti in un anno e ampiezza del campo di i applicazione

Produzione costi di produzione i marketing ricavi delle vendite i customer service numero di volte che il cliente contatta il customer service

Key success factors

• Costo e efficienza
• Qualità (possibili indicatori sono il tasso di difettosità di un processo o il #resi)
• Tempo (tempi di consegna)
• Innovazione (brevetti)
• Sostenibilità

Ciascuna azienda ha i suoi fattori critici di successo e deve monitorare le sue prestazioni relativamente ad essi, sfruttando SCG coerenti a tali misurazioni.

Teoria dei sistemi

Le organizzazioni sono sistemi. Operare su una funzione impatta sull’intero sistema.

Sistema: insieme di elementi relazionati tra loro con un fine comune

Controllo: raccolta di informazioni utili alla gestione e al processo decisionale

Decidere

Attività di gestione agire

Saper far agire

Sistema di controllo di gestione: ⇒ strumento per raccogliere e usare informazioni per supportare e coordinare le decisioni di pianificazione e controllo in tutta l’organizzazione e per guidare il comportamento dei manager e degli altri dipendenti

Attività di decisione Attività di comando (scelta delle direttive) (trasmissione delle direttive)

Esecuzione

Attività di controllo (verifica attuazione delle direttive)

Pianificazione, programmazione e controllo

1. Pianificazione

Definizione degli obiettivi strategici e delle azioni per conseguirli

2. Programmazione/budgeting

4. Controllo Definizione degli obiettivi operativi

Controllo dei risultati conseguiti della gestione e delle azioni per rispetto a quanto pianificato e conseguirli programmato 3. Azione

Una strategia aziendale specifica in che modo l'organizzazione adatta le proprie competenze alle opportunità offerte dal mercato e descrive l'insieme di scelte che un’organizzazione compie per creare valore per i suoi clienti e distinguersi dai competitor.

Un obiettivo deve essere riconoscibile, chiaro, univocamente identificabile, temporalmente definito, misurabile. Un obiettivo strategico avrà impatti sulla vita dell’organizzazione.

Le aziende formalizzano gli obiettivi strategici nei piani industriali, solitamente ad orizzonte temporale triennale. Nell’attività di programmazione/budgeting, il piano strategico viene declinato in piani annuali coerenti con il piano stesso e funzionali a raggiungere gli obiettivi strategici. Prima di iniziare qualsiasi attività di gestione, il manager fa una valutazione ex-ante, che implica la fissazione degli obiettivi e la valutazione della compatibilità tra risorse ed obiettivi.

L’attività di controllo si esercita su ciascuna delle attività.

Controllo strategico e operativo controllo direzionale ⇒ Budgeting misura dei risultati e analisi degli scostamenti tra obiettivi obiettivi vs risorse: Oggetto del programmati e risultati ottenuti modellizzare il funzionamento controllo al fine di individuarne le cause, del sistema esogene (scostamenti non controllabili) o endogene (scostamenti controllabili)

Introduzione delle azioni correttive:

• Modificare gli obiettivi
• Modificare il funzionamento del sistema reporting

Le 3 funzioni di un SCG

Un Sistema di Controllo di Gestione serve prevalentemente a 3 funzioni:

All’interno

1. Decisionale: configura delle organizzazioni un sistema di supporto alle decisioni (Decision Support System). In questo ambito si occupa di:

• Valutare ex-ante i risultati attesi di alternative decisionali
• Valutare ex-post i risultati di decisioni prese e le cause di eventuali scostamenti tra gli obiettivi pianificati ed i risultati ottenuti

2. Motivazionale: è un sistema utile a gestire la motivazione delle risorse umane: dell’organizzazione

• Ex-ante: obiettivi individuali, di gruppo e
• Ex-post: valutazione delle prestazioni

3. Apprendimento organizzativo: è un sistema che consente alle organizzazioni di apprendere come migliorare la propria capacità di creare valore. In questo ambito è utile per:

• Migliorare la comprensione dei meccanismi di funzionamento dell’organizzazione dell’ambiente
• Migliorare la comprensione di riferimento (mercato in cui si opera) dell’organizzazione
• Migliorare il modello

I 3 componenti abilitanti le 3 funzioni

Per poter svolgere queste 3 funzioni (decisionale, motivazionale, apprendimento) un SCG si articola in 3 sottosistemi operativi:

Il sistema di budgeting

1. Il sistema di budgeting (manager responsabile, obiettivi e risorse): è un'attività gestionale ex-ante, ossia il manager fissa gli obiettivi e le risorse necessarie a raggiungerli compatibilmente con quanto si ha a disposizione; si occupa quindi di cercare di massimizzare i risultati minimizzando i costi, di qualsiasi tipo essi siano ⇒ Questo si fa prima che la gestione inizi

È importante quindi che il sistema di budgeting abbia dei target, degli obiettivi ben definiti, che possano poi in seguito essere misurati e valutati.

Il sistema di performance measurement

2. Il sistema di performance measurement: raccoglie le informazioni necessarie per misurare le prestazioni delle unità organizzative e gli eventuali scostamenti. È responsabilità del controller, che definisce protocolli, dati ed indicatori. Il controller è colui che si occupa del Sistema di Controllo di Gestione ed è solitamente direttamente subordinato al CFO, tanto che spesso queste due cariche coincidono.

Ogni target scelto avrà dei relativi indicatori di prestazione a valutare in modo adeguato il rendimento (non solo in termini economico-finanziari).

Gli indicatori, in genere, possono essere di due tipologie:

• Leading-indicators: indicatori che rappresentano una prospettiva sul futuro (es. customer satisfaction), forniscono un’informazione che anticipa un’informazione economico-finanziaria; la loro conoscenza può influenzare il processo decisionale
• Lagging-indicators: indicatori che fotografano la situazione attuale (es. reddito)

Il sistema di reporting

3. Il sistema di reporting: riportare i risultati ottenuti rispetto a quelli prefissati e fornire indicazioni utili all’individuazione di azioni correttive. Il controller fornisce le informazioni ed il manager su queste decide. Per il sistema di Reporting è quindi necessario definire l’architettura organizzativa del SCG, cioè l'insieme di unità organizzative, risultati ed indicatori.

Variabili progettuali

⇒ “building blocks”

Quindi target, indicatori e architettura organizzativa sono i del SCG.

A questi va poi aggiunta l’infrastruttura, cioè i sistemi di supporto, le procedure e le fasi operative necessarie a far funzionare il sistema.

SCG come sistema decisionale

Il SCG può supportare il processo decisionale solo se è basato su un modello dell’organizzazione che sia rappresentativo del funzionamento della stessa.

Le 3 fasi dello sviluppo di un modello sono:

• Definizione della funzione obiettivo, ossia il target principale
• Scelta delle variabili rilevanti, ossia i fattori dai quali dipende la funzione obiettivo
• Definizione della struttura del modello, ossia della relazione tra la funzione obiettivo e le variabili rilevanti

La qualità della programmazione dipende dalla qualità del modello utilizzato: un SCG mal progettato supporterà decisioni sbagliate; se voglio avere un SCG che aiuti a migliorare la qualità delle mie decisioni, devo prima conoscere bene l’organizzazione alla quale andrà ad essere applicato.

La qualità del SCG ha impatto anche di tipo finanziario (es. l’azienda potrebbe aver bisogno di un credito a causa di una programmazione non buona).

Costruiamo il modello di un’organizzazione

La funzione obiettivo per l’impresa è la massimizzazione del profitto nel lungo periodo, ovvero massimizzare il valore per gli stakeholders.

Possiamo considerare il valore come la somma dei profitti prospettici attualizzati ad oggi (attualizzazione dei flussi finanziari netti tra l’impresa e i suoi azionisti).

∞ ()−()∑ V(0) = (1+)=0

R(t) = ricavi all’istante t

C(t) = costi all’istante t

(1+k) = tasso di attualizzazione

Questa formula presenta alcuni problemi di stima:

• La scelta dell’orizzonte temporale ( t ) , c h e non può essere infinito, quindi si dovrà fare una scelta di un arco temporale adeguato su cui fare la stima
• La scelta del tasso di interesse (k) a cui attualizzare i profitti futuri, che solitamente è un tasso composto che tiene conto della remunerazione del capitale risk-free, di un tasso di remunerazione specifico, mediana e outliers del settore in cui opera l’impresa e di un tasso per la remunerazione del rischio imprenditoriale

Sono quindi necessarie una serie di analisi (di mercato, strategica, storica).

La difficoltà a definire un modello di controllo per tale funzione obiettivo renderà quindi necessario il ricorso a variabili proxy, cioè grandezze con andamento correlato alla creazione del valore per gli stakeholders. Le variabili determinanti della creazione del valore economico non sono costi e ricavi ma derivano dalle funzioni della catena del valore e dovranno essere orientate a lungo periodo, complete e precise (es. ROI abbinato ad altri indicatori).

Un SCG come Decision Support System, per essere funzionale, deve rispettare 3 richieste di prestazione:

• Completezza: deve misurare tutte le informazioni necessarie al fine della gestione, sia economiche che non economiche
• Precisione: la relazione tra le variabili identificate e la funzione obiettivo deve rappresentare correttamente il modello dell’impresa al quale è applicato
• Tempestività: le informazioni devono essere fornite al management in tempo utile al fine di prendere decisioni (non significa fornire informazioni il più frequentemente possibile, altrimenti si avrebbe un sovraccarico informativo)

SCG come sistema motivazionale

Accountability = strumento attraverso il quale i manager rendono conto agli azionisti della gestione dell’impresa.

Un Sistema di Controllo di Gestione è un sistema di accountability con doppia valenza:

• Valenza esterna: l’AD rende conto agli azionisti o comunque al sistema degli stakeholders (es. bilancio d’esercizio, bilancio di sostenibilità)
• Valenza interna: raccoglie i dati interni e si informa l’alta dirigenza dei risultati delle diverse unità organizzative. Le organizzazioni, essendo costituite da un insieme di individui, non sono neutrali rispetto al sistema impiegato per controllarle; così facendo si attiva una motivazione nei dipendenti, che faranno propri gli obiettivi dell’organizzazione OSS.

Si nota dal grafico che c’è una proporzionalità diretta tra motivazione e prestazione di un individuo e che, a parità di motivazione, un individuo con maggiori capacità produrrà una prestazione migliore.

Scomponiamo il problema motivazionale in 2 sottoproblemi:

• Cosa motiva una persona ad agire? Teoria dell’azione
• Cosa spinge una persona che agisce a fare propri gli obiettivi dell’organizzazione? Teoria della scelta dell’azione, 1954)

Teoria dei bisogni di Maslow

Secondo Maslow gli esseri umani sono motivati ad agire per soddisfare dei bisogni.

Questi bisogni possono essere di 2 tipi:

• Bisogni primari: fisiologici e di sicurezza (fame, sete, sonno)
• Bisogni secondari: di appartenenza, di stima, di autorealizzazione (una casa, il lavoro)

I bisogni hanno un’organizzazione di tipo gerarchico, ossia ci sono bisogni che vengono prima di altri; quando i bisogni sono soddisfatti non motivano più. Quindi quando i bisogni primari sono soddisfatti cessano di essere motivanti e si attiva nelle persone la volontà di soddisfare i bisogni secondari, più evoluti e astratti.

A livello culturale, nelle società occidentali i bisogni primari sono generalmente soddisfatti, per cui si fa leva principalmente sui bisogni secondari.

Che rilevanza ha questa teoria nell’ambito dei sistemi di controllo di gestione?

L’azienda può usare la piramide dei bisogni per motivare i dipendenti in modo sia diretto (es. incentivi e premi per il raggiungimento di determinati obiettivi) sia indiretto (es. nel team-working, la peer-pressure può motivare gli individui a comportarsi in modo corretto; estremizzando in senso negativo si sfocia nel mobbing). Se c’è un SCG allora c’è un qualcuno che consapevolmente o inconsapevolmente fa leva sui bisogni dei dipendenti, sia primari che secondari.

Dal punto di vista delle prestazioni il bisogno di stima attiva l’apprensione sulla valutazione, ossia ciascun individuo che sa che le proprie prestazioni saranno valutate ha interesse nel ricevere un feedback in modo tempestivo.

In sintesi

Un sistema di controllo di gestione ha un meccanismo motivazionale implicito e sta a noi governarlo, comunicando ex-ante i parametri di valutazione ed ex-post comunicando un feedback sulla valutazione (in modo tempestivo).

Prestazioni richieste ad un SCG in riferimento alla Teoria del Bisogno di Maslow:

• Ruolo motivazionale implicito del SCG
• Gerarchia dei bisogni e delle società occidentali (l’ambiente influenza in positivo/negativo le prestazioni)
• Facilitazione sociale
• Apprensione sulla valutazione
• Tempestività del SCG
• Tempestività del SCG a fini motivazionali e a fini decisionali

Analizziamo ora alcune Teorie della scelta.

Teoria dell’aspettativa

Postula individui perfettamente razionali che a parità di sforzo massimizzano i risultati.

Secondo questa teoria esiste una relazione tra lo sforzo e l’impegno che una persona dedica al perseguimento di un determinato obiettivo e la ricompensa associata all’ottenimento di quell’obiettivo.

Questa relazione, formalizzata matematicamente, è scomponibile come segue: ()= ∗ Strumentalità Aspettativa

Ogni comportamento è guidato da una componente di aspettativa e da una componente strumentale, che si genera di conseguenza.

(es. aspettativa = voto, strumentalità = allora studio per l’esame)

Ai fini della progettazione di un SCG questa teoria dice due cose fondamentali: la completezza del sistema è