Appunti di Programmazione e controllo

RIASSUNTI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

PRIMO MODULO – BUDGET

INTRODUZIONE E CAPITOLO 1

IL MANAGEMENT

Secondo Hopf, il management è il governo dell’impresa attraverso la pianificazione, l’organizzazione,

il coordinamento e il controllo delle risorse umane e materiali, al fine di raggiungere determinati

obiettivi.

Il modo di governare le imprese cambia quando emerge un’insoddisfazione rispetto alla gestione

attuale. Questa insoddisfazione nasce dalla differenza tra la qualità effettiva della gestione e la

qualità necessaria, cioè quella che l’impresa deve raggiungere per affrontare le crescenti difficoltà di

governo.

Tali difficoltà possono derivare dall’incapacità di prevedere le conseguenze future delle decisioni

prese nel presente e di predisporre azioni adeguate per affrontare i cambiamenti.

L’obiettivo fondamentale della gestione aziendale è quindi assumere e attuare decisioni economiche

capaci di trasformare l’impresa, consentendole di adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente in cui opera

e di raggiungere gli obiettivi prefissati.

L’insieme delle decisioni e delle azioni adottate per affrontare le sfide e raggiungere gli obiettivi

aziendali costituisce la strategia.

Ogni strategia deve essere pianificata e attuata nel rispetto di due principi fondamentali:

●​ Economicità: capacità dell’impresa di remunerare nel tempo tutti i fattori produttivi.

●​ Durabilità: capacità dell’impresa di continuare a esistere nel tempo, oltre la vita del singolo

imprenditore.

Economicità

L’economicità è la capacità dell’impresa di remunerare nel tempo tutti i fattori produttivi, cioè il

capitale (K) e il lavoro (L), in misura adeguata agli investimenti effettuati e al rischio sostenuto,

considerando anche le alternative disponibili nel medio-lungo periodo.

Per valutare l’economicità, il management utilizza alcuni indicatori fondamentali:

●​ Rendimento reddituale:

○​ ROE;

○​ ROI.

●​ Rendimento patrimoniale.

●​ Rendimento finanziario.

Durabilità

La durabilità è la capacità dell’impresa di continuare a esistere oltre la vita della singola persona, cioè

dell’imprenditore.

Oggetto di studio della Programmazione e Controllo

La Programmazione e Controllo (P&C) studia le decisioni prese dal soggetto economico e il modo in

cui queste vengono attuate per guidare l’impresa verso il raggiungimento dei suoi obiettivi.

FREDERICK W. TAYLOR (1856-1917)

La teoria della Direzione Scientifica

Secondo Taylor, la gestione del lavoro deve basarsi su principi scientifici, attraverso l’analisi dei

metodi e dei tempi di lavoro.

I principi fondamentali della sua teoria sono:

●​ I dirigenti devono dirigere, impiegare e controllare i subordinati sulla base di conoscenze

scientifiche e dell’analisi dei metodi e dei tempi di lavoro, prevedendo anche il salario a

cottimo.

●​ La manodopera deve essere selezionata scientificamente e addestrata per utilizzare il

metodo migliore nello svolgimento del lavoro.

●​ Deve esserci una collaborazione stretta e costante tra dirigenti e lavoratori.

●​ I compiti e le responsabilità devono essere specializzati e distinti.

●​ La motivazione dei lavoratori deve basarsi su incentivi esclusivamente monetari.

Vantaggi del Taylorismo

I principali vantaggi sono:

●​ Standardizzazione e uniformità del lavoro.

●​ Razionalità oggettiva nell’organizzazione delle attività.

●​ Adozione di una struttura organizzativa funzionale, anziché esclusivamente gerarchica.

Critiche al Taylorismo

Le critiche al Taylorismo si dividono in due gruppi principali.

Critiche relative alla scarsa attenzione agli aspetti psicologici del lavoro

●​ Considerare ogni compito sempre scomponibile in attività più semplici.

●​ Imporre ritmi e modalità di lavoro dall’esterno, senza considerare gli aspetti fisiologici e

psicologici dell’essere umano.

●​ Considerare attendibili risultati ottenuti attraverso esperimenti svolti in condizioni artificiali.

●​ Pretendere di imporre regole valide per tutti i lavoratori.

●​ Trascurare gli effetti negativi sulla psiche provocati da lavori monotoni, frammentati e privi di

contenuto.

Critiche più radicali

●​ Il Taylorismo viene considerato una forma di sfruttamento e un’espressione del capitalismo.

●​ Provoca una degradazione del lavoro umano.

●​ Determina una separazione eccessiva tra lavoro manuale e lavoro intellettuale.

●​ È considerato un’utopia tecnocratica, perché non è possibile determinare completamente

ogni aspetto del lavoro: il lavoratore mantiene sempre alcuni margini di discrezionalità.

LE ORIGINI DELLO STUDIO DELLA GESTIONE AZIENDALE

Alle origini dello studio della gestione aziendale si sviluppano due scuole di pensiero: quella italiana e

quella anglosassone, sviluppatasi soprattutto negli Stati Uniti.

Inizialmente non si parla ancora direttamente di strategia, ma entrambe le scuole cercano le

modalità di azione più adatte al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

L’obiettivo è garantire:

●​ Consonanza interna o sistemica: coerenza tra le diverse parti dell’impresa.

●​ Consonanza esterna: coerenza tra l’impresa e l’ambiente in continua evoluzione.

APPROCCIO ITALIANO

L’approccio italiano nasce dagli studi di Besta e Zappa ed è di tipo descrittivo. Inizialmente, la

ragioneria rappresenta la principale disciplina utilizzata per comprendere i fenomeni aziendali e

definire i valori su cui basare le decisioni.

L’azienda viene suddivisa in tre sottosistemi.

1.​ Gestione

Prepara e attua le decisioni tenendo conto delle condizioni ambientali e degli obiettivi

aziendali.

2.​ Organizzazione

Attribuisce alle operazioni di gestione la massima efficacia, con l’obiettivo di aumentare la

ricchezza aziendale.

3.​ Rilevazione

Utilizza metodi di espressione qualitativa e monetaria per fornire informazioni sui risultati

raggiunti e controllare l’efficienza delle operazioni.

A ogni sottosistema viene assegnato un obiettivo e, di conseguenza, una specifica politica di

gestione. Si sviluppano così processi di gestione finalizzati a ricercare condizioni di stabilità sia

all’interno dell’impresa sia nei rapporti con l’ambiente esterno.

APPROCCIO ANGLOSASSONE

L’approccio anglosassone si basa su tre aspetti principali.

1.Logica funzionale

L’azienda viene suddivisa in funzioni, ciascuna delle quali presenta problemi e decisioni specifici.

2.Approccio normativo

L’impresa viene studiata con una prospettiva orientata al futuro, considerando il potere di chi

controlla l’attività aziendale. L’obiettivo è individuare ciò che un buon manager dovrebbe fare.

3.Risultato

Si sviluppa una sintesi operativa che permette di verificare come i comportamenti aziendali

contribuiscano al mantenimento delle condizioni di equilibrio.

Evoluzione della ragioneria

Quando la ragioneria assume il compito di organizzare e gestire il sistema informativo aziendale per

rispondere alle esigenze dei manager, la sua funzione si evolve.

Da semplice organo di servizio diventa un organo di staff, con il compito di supportare le attività di

pianificazione e controllo.

HENRI FAYOL E LA SCUOLA AMMINISTRATIVA

Henri Fayol è uno dei principali esponenti della Scuola Amministrativa, che sviluppa la Teoria

Generale dell’Amministrazione.

Il suo obiettivo è individuare significati e termini comuni per definire il management attraverso una

logica funzionale.

Fayol suddivide le attività aziendali in sei gruppi di funzioni. Il problema principale consiste nel

distribuire i compiti tra i diversi organi gerarchici e funzionali.

●​ Funzioni tecniche: riguardano la produzione.

●​ Funzioni commerciali: riguardano l’acquisto delle materie prime e la vendita dei prodotti

finiti.

●​ Funzioni finanziarie: riguardano la ricerca e la gestione del capitale.

●​ Funzioni di sicurezza: riguardano la protezione dei beni e delle persone.

●​ Funzioni contabili: riguardano la redazione di inventari, bilanci, statistiche e altri documenti

contabili.

●​ Funzioni direttive: comprendono le attività di pianificazione, organizzazione, comando,

coordinamento e controllo.

I principi dell’organizzazione secondo Fayol

Le funzioni direttive devono rispettare una serie di principi fondamentali:

●​ Ripartizione del lavoro.

●​ Autorità e responsabilità.

●​ Disciplina.

●​ Unità di comando.

●​ Unità di direzione.

●​ Subordinazione degli interessi particolari all’interesse generale.

●​ Gerarchia.

●​ Ordine.

●​ Parità di trattamento.

●​ Stabilità del personale.

●​ Iniziativa.

●​ Spirito di corpo.

Efficienza ed efficacia

La suddivisione delle funzioni aziendali permette di controllare l’efficienza e l’efficacia della gestione.

1.Efficienza

L’efficienza riguarda il rapporto tra input e output, cioè tra le risorse impiegate e i risultati ottenuti.

Si concentra sui costi:

●​ Costi fissi: aumentando la produzione, i costi fissi vengono distribuiti su un numero maggiore

di prodotti e risultano quindi più facilmente sostenibili.

●​ Costi variabili: devono essere ridotti al minimo compatibile con l’attività produttiva, per

contenere i costi e consentire prezzi di vendita più competitivi.

2.Efficacia

L’efficacia misura il grado di raggiungimento degli obiettivi attraverso il rapporto tra output ottenuto

e output desiderato.

GLI STUDIOSI SUCCESSIVI A FAYOL

Sulla scia di Fayol, diversi studiosi americani sviluppano teorie simili, tra cui:

●​ F. Urwick.

●​ P. Drucker.

●​ W. H. Newman.

●​ H. Koontz.

●​ O’Donnell.

Dal confronto tra le teorie dei diversi autori emerge che le funzioni essenziali del management sono

la pianificazione e il controllo.

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

Pianificazione

La pianificazione è il processo attraverso il quale si sceglie il comportamento amministrativo da

affidare all’attività operativa dell’azienda.

Dopo aver analizzato l’ambiente interno ed esterno e aver fissato gli obiettivi, si individuano le

politiche di gestione più adatte al loro raggiungimento, considerando sia il passato sia il futuro.

Controllo

Il controllo è strettamente collegato alla programmazione e comprende le attività di verifica delle

prestazioni degli operatori e dei risultati ottenuti.

L’attività direzionale si sviluppa attraverso una sequenza di fasi.

Attività di pianificazione

●​ Pianificazione delle operazioni e definizione di un modello standard.

●​ Attuazione delle operazioni.

Attività di controllo

●​ Confronto tra i risultati ottenuti e gli standard definiti, individuando le differenze.

●​ Analisi delle cause delle differenze e individuazione di eventuali interventi correttivi.

Per svolgere queste attività sono necessari dati espressi sia in termini fisici sia in termini monetari, in

modo da rappresentare i risultati economici e finanziari delle operazioni di gestione.

Le diverse concezioni della pianificazione

In Italia

La pianificazione viene considerata un’attività gestionale che individua gli indirizzi più opportuni per

la conduzione dell’impresa, collegandosi alla gestione e all’organizzazione.

Negli Stati Uniti

La pianificazione viene considerata un’attività di scelta e definizione della direzione da dare

all’impresa. Presuppone:

●​ La previsione delle condizioni ambientali e interne.

●​ La definizione degli obiettivi.

●​ La scelta delle politiche di gestione.

Le diverse concezioni del controllo

In Italia

Amaduzzi, Zappa e Besta individuano due concezioni del controllo:

●​ Un momento di verifica fisica.

●​ Un’attività di supporto alla valutazione delle decisioni, nella quale la rilevazione contabile

rappresenta lo strumento fondamentale.

Negli Stati Uniti

Il controllo viene interpretato in due modi.

●​ Controllo esecutivo: attività di verifica dei comportamenti e delle prestazioni dei

collaboratori di livello inferiore rispetto alle direttive impartite dalla direzione aziendale.

●​ Controllo economico: attività di produzione di informazioni utili per valutare la convenienza

economica e definire le direttive aziendali.

CAPITOLO 2 – SISTEMI MANAGERIALI

I SISTEMI MANAGERIALI

I sistemi manageriali sono strumenti utilizzati per risolvere il problema strategico dell’impresa, che

rappresenta uno dei compiti prioritari del management.

L’impresa deve essere trasformata per riuscire ad affrontare i cambiamenti strategici che riguardano

la sua natura e il suo ambiente.

Il problema strategico evolve in funzione dei cambiamenti ambientali e può derivare da diverse

situazioni:

●​ Incongruenza tra ambiente e area strategica di business, cioè prodotti, mercati e tecnologia.

●​ Incongruenza tra ambiente e caratteristiche interne dell’impresa.

●​ Incongruenza tra impresa e risorse disponibili.

●​ Incongruenza tra impresa e fattori sociopolitici.

●​ Velocità dei cambiamenti e presenza di sorprese strategiche.

Per affrontare questi problemi nasce la strategia aziendale, cioè il comportamento che l’impresa

deve adottare in risposta all’ambiente per raggiungere i propri obiettivi.

La strategia guida il processo di trasformazione dell’impresa e permette di mantenere la consonanza

sistemica tra impresa e ambiente.

GESTIONE STRATEGICA

La gestione strategica è un approccio integrato che mira a mantenere un equilibrio tra crescita e

risorse disponibili, collegando le strategie esterne alle capacità interne dell’impresa.

Le fasi della gestione strategica

Identificazione dello sforzo strategico

Consiste nell'individuare la direzione e l’entità del cambiamento, stabilendo quanto e con quale

velocità devono cambiare i fattori dell’area strategica di business, cioè prodotti, mercati e tecnologia.

Identificazione delle capacità manageriali e organizzative necessarie

Consiste nell’individuare le capacità necessarie per il successo della strategia, garantendo coerenza

tra ambiente, strategia e capacità interne.

Gestione delle resistenze al cambiamento

Consiste nell’affrontare le difficoltà e le resistenze che possono ostacolare il cambiamento aziendale.

La pianificazione strategica

La pianificazione strategica è uno strumento della gestione strategica. È il metodo attraverso il quale

si elabora lo sforzo strategico per definire:

●​ Strategie di posizionamento: individuano i settori di attività in cui l’impresa opera o può

entrare.

●​ Strategie competitive: stabiliscono come affrontare la concorrenza, acquisire un vantaggio

competitivo o ridurre uno svantaggio competitivo.

La pianificazione strategica è un processo economico di governo dell’impresa attraverso il quale

vengono stabiliti gli obiettivi da raggiungere in un determinato periodo e vengono predisposti i mezzi

e le strategie necessari.

Le attività della pianificazione strategica

La pianificazione strategica comprende tre attività principali.

Analisi dell’ambiente interno ed esterno

●​ Analisi esterna per individuare minacce e opportunità.

●​ Analisi interna per individuare punti di forza e di debolezza.

Definizione degli obiettivi e formulazione della strategia

Consiste nel fissare gli obiettivi primari e scegliere la strategia più adatta, confrontandola con le

possibili alternative.

Creazione delle condizioni interne e predisposizione del controllo

Consiste nel creare le condizioni necessarie per attuare gli indirizzi pianificati e predisporre un

sistema di controllo.

IL MODELLO DI ANTHONY

L’approccio funzionale anglosassone, chiamato anche approccio Harvardiano, si arricchisce degli studi

sulla rilevazione contabile e sui processi di pianificazione e controllo.

La rilevazione contabile riguarda la dinamica dei fatti aziendali e permette di studiare l’impresa anche

oltre la vita dell’imprenditore fondatore.

In questo contesto nasce il modello di Anthony, il cui obiettivo è chiarire il significato del controllo,

distinguendo l’attività di verifica dal momento direzionale della gestione aziendale.

Il modello suddivide le attività direzionali in tre categorie:

●​ Pianificazione strategica.

●​ Controllo di direzione.

●​ Controllo operativo.

Pianificazione strategica

La pianificazione strategica riguarda le decisioni relative agli obiettivi dell’impresa, alle strategie da

adottare e all’impiego e all’acquisizione delle risorse necessarie.

Richiede l’intervento continuo dei manager generalisti, perché presuppone una visione globale

dell’impresa e un orientamento al lungo periodo.

Riguarda, ad esempio, le decisioni relative alla clientela da servire, ai prodotti da realizzare e alle

tecnologie da utilizzare.

Può essere necessario modificare la strategia quando cambiano le condizioni ambientali, ad esempio

in presenza di un nuovo concorrente o di una nuova tecnologia.

La pianificazione strategica comprende quindi la formulazione e la revisione delle strategie in base ai

cambiamenti osservati.

Manager generalisti e manager specialisti

1.Manager generalisti

Il manager generalista governa l’impresa nel suo complesso, garantendone la continuità nel tempo

attraverso una visione globale.

●​ Considera il contesto ambientale.

●​ Delega autorità e responsabilità alle diverse aree funzionali.

●​ Inter