Appunti di Styrategia e Politica aziendale - I modulo

Strategia e politica aziendale

Indice argomenti trattati

• Definizione di strategia
• Fattori critici di successo
• Raggruppamenti strategici
• Vantaggio competitivo, strategie competitive di base, catena del valore
• L’evoluzione del settore
• Strategie oceano rosso e strategie oceano blu
• L’analisi delle risorse e delle competenze
• I business model
• I settori basati sulla creatività
• Settori basati sulla tecnologia
• I settori internazionali e le strategie di internazionalizzazione
• Processo strategico, pianificazione e scenari

La definizione di strategia

Il concetto di strategia è tradizionalmente associato a un concetto militare; la strategia che tratteremo noi comprende termini e riferimenti della strategia militare.

Domande

Con la strategia rispondiamo a tipo:

• Dove e come competere?
• Come confrontarsi con i concorrenti?
• Come creare valore? E per chi?
• Quali sono le ragioni del successo?
• Quali sono i punti di forza e i punti di debolezza dell’azienda?

Strategia

La strategia è un link tra l’azienda e il suo ambiente; ci dice come l’azienda si collega al suo ambiente. L’azienda è intesa in tutte le sue dimensioni rilevanti:

• Fini e valori
• Risorse e capacità
• Struttura e sistemi

Non si può capire una strategia se non viene collocata nell’ambiente.

La strategia è il piano complessivo per utilizzare le risorse aziendali al fine di ottenere una posizione favorevole nell’ambiente di riferimento; è considerato il presupposto per ottenere redditività (obiettivo ultimo di questo posizionamento corretto sull’ambiente). L’ambiente è sicuramente competitivo (ci si confronta con i concorrenti) ma non c’è solo l’ambiente competitivo. Si parla di ambiente naturale e sociale; oggi siamo sensibili ai problemi ambientali e un’impresa si posiziona rispetto a un ambiente sociale, per esempio creando occupazione nell’area geografica dove sono fisicamente posizionate.

Fattori ESG = Environmental Social Governance; questioni legate all’ambiente, alla società e alla governance (struttura e scelte che riguardano il modo in cui sono governate le imprese, es. quote rosa) stanno diventando sempre più di rilievo.

Ci sono modi diversi di guardare a tutto ciò; due teorie a confronto:

• Stakeholder theory: sviluppata in tempi più recenti; un’impresa è governata per creare valore non soltanto per gli azionisti, ma per tutti coloro che hanno interessi nell’azienda.
• Shareholder value theory: mettere i possessori di azioni (che possiede quote di capitale di rischio) al centro.

Shareholder value theory: C’è una gerarchia tra i portatori di interessi, ma c’è una categoria che è fondamentale, ovvero gli azionisti; conseguenza: tutte le scelte che l’azienda compie sono volte a soddisfare quegli interessi.

Stakeholder value: La qualità aziendale deve creare valore non solo per gli azionisti ma per tutti gli stakeholder; sono tutti sullo stesso piano (no gerarchia). Se teniamo conto delle aspettative dei vari soggetti, dobbiamo tenere conto anche di tante altre cose, come per esempio l’attenzione a non inquinare l’ambiente.

Società benefit: È possibile per le imprese adottare questo modello con obiettivi di carattere più sociale (oltre alla loro normale attività), per esempio Fratelli Carli.

Redditività

La redditività di un’azienda è fondamentale; serve a garantire la continuità dell’azienda. Redditività superiore = superiore a quella media dei concorrenti. Quali sono le fonti di una redditività superiore? La redditività deve sicuramente essere superiore al costo del capitale, ma come?

Attrattività dei settori

• In quale business si dovrebbe stare per avere una maggiore redditività; scelta del campo in cui si vuole operare: livello corporate, riguarda cioè l’azienda nel suo complesso.

Vantaggio competitivo; come competere nei settori individuati: il proprio vantaggio competitivo sta alla base della redditività; livello business, riguarda cioè i singoli business. Normalmente la strategia viene formulata su diversi livelli:

1. Livello corporate: si prendono tutte le decisioni strategiche che riguardano l’azienda nel suo complesso; riguarda solitamente la direzione generale.
2. Livello business: decisioni che coinvolgono direzione generale e responsabili di divisioni; strategie competitive.
3. Livello funzionale: decisioni che riguardano singole funzioni all’interno di un business.

Come avere una strategia di successo:

• Semplici obiettivi condivisi di lungo termine
• Profonda comprensione dell’ambiente (competitivo)
• Valutazione oggettiva delle risorse
• Una buona realizzazione di tutti i punti precedenti

La strategia può essere considerata anche come direzione: vision (cosa vogliamo diventare?) e mission (cosa vogliamo ottenere?), linee guida per lo sviluppo, modalità di crescita (organica, alleanze).

Esempio: Philip Morris acquista VECTURA che produce inalatori e prodotti per curare malattie polmonari e asma; si intuisce quindi che la sua strategia sta cambiando perché l’ambiente sta cambiando.

Strategia come supporto alle decisioni: migliora la qualità delle decisioni che dovranno essere coerenti con la strategia adottata.

Strategia come coordinamento e comunicazione: genera coesione e unità.

Strategia come obiettivi: migliora le performance alzando il livello delle aspirazioni (alzando il livello degli obiettivi dei singoli).

Strategia come guida e incoraggiamento: indirizza le persone, le spinge a lavorare insieme.

Il processo strategico

• Analisi e diagnosi
  • Valutazione strategia realizzata
  • Identificazione del problema strategico
  • Analisi dell’ambiente
  • Analisi interna
• Formulazione
  • Processo razionale
  • Visioning
  • Valutazione e scelta alternative
  • Pianificazione
• Realizzazione
• Controllo strategico

Analisi e diagnosi

Si tratta di valutare la strategia utilizzata fino a quel momento. Identificazione della problematica strategica: si tratta di una questione strategica da affrontare (strategic issue). Si completa con un’analisi interna che riguarda le risorse. Successivamente c’è un’analisi esterna che ci consente di farci un quadro generale per permetterci di ideare una strategia per il futuro.

La strategia presuppone che noi possiamo avere alternative ma:

• L’analisi della strategia è importante in quanto migliora il processo decisionale non ci dà risposte
• L’analisi strategica aiuta identificare e capire le principali questioni da affrontare
• L’analisi strategica aiuta a gestire la complessità (spezza la realtà in parti più piccole)
• L’analisi strategica può favorire la flessibilità e l’innovazione tramite l’apprendimento

Come si valuta una strategia di business?

• Risultati reddituali a livello di business
• Risultati competitivi (quota di mercato, fatturato)

Formula imprenditoriale = strategia. Anche una formula imprenditoriale fino ad ora di successo può correre dei rischi se cambiano alcune condizioni esterne. Formula imprenditoriale incoerente potrebbe essere causata da costi troppo elevati o bassi volumi di vendita del prodotto.

Sfruttare condizioni esterne favorevoli

Pur non avendo risultati competitivi elevati l’azienda riesce ad ottenere risultati reddituali soddisfacenti sfruttando condizioni provenienti dall’ambiente esterno. Se queste condizioni favorevoli vengono meno ci si sposta verso la casella in basso a sinistra.

Caso Amazon.com

Come posizionare l’azienda nella matrice (quando il caso si chiude):

• Risultati reddituali: bassi perché ci sono delle perdite e ci si aspetta che perderà ancora di più in futuro
• Risultati competitivi: inizialmente aveva una quota di mercato piccola ma su quale mercato? Librerie fisiche

Confrontiamo Amazon.com con le librerie degli Stati Uniti, la quota di mercato di Amazon è molto bassa ma guardandola a confronto con le librerie online, hanno la quota di mercato del 100% (è la prima che nasce). Bisogna decidere il mercato di riferimento in base a con chi confronta la propria strategia Amazon; confrontiamo quindi con la vendita di libri online in quanto canale di distribuzione = risultati competitivi alti.

Amazon ha quindi una strategia imprenditoriale incoerente. Ricostruiamo la formula imprenditoriale incoerente di Amazon. Formula imprenditoriale si compone di un modello di tre domande:

• Che cosa offre l’azienda?
  • Libri online, 2.5 milioni di titoli diversi, che corrisponde a 10 volte quello che ha la prima libreria fisica
  • Offre la possibilità di comprare 24h su 24
  • Prezzi più competitivi con sconti tra il 10% e il 40%
  • Offre la possibilità di personalizzazioni
  • Tanti servizi
  • Consegna rapida
• A chi si rivolge?
  • Lettori
  • Chi compra libri per regalarli
  • Chi ha un computer e un accesso a internet
  • Persone che devono avere una carta di credito
  • Sono negli Stati Uniti quindi solo libri in inglese
• Come?
  • Azienda molto innovativa
  • Magazzino molto ridotto
  • Struttura snella composta soprattutto da persone molto qualificate che non provengono dal settore della libreria
  • Costi di marketing molto rilevanti in quanto sono la novità
  • Elevati costi per i software
  • Sono localizzati a Seattle perché c’era vicino un fornitore (Ingram Book che è un editore)

Quando uno acquista manda un ordine ad Amazon che se ha già in magazzino lo spediscono direttamente, se no lo richiedono a Ingram; ma perché posizionarsi fisicamente vicini a Ingram? Amazon si fa consegnare il libro da Ingram, lo impacchetta e lo spedisce al cliente finale, così facendo si aumentano i costi e i tempi di consegna però se fosse Ingram a spedire direttamente i libri al cliente, il cliente la volta successiva si affiderebbe direttamente a Ingram (che nel frattempo acquisirebbe dati del cliente riguardo i gusti) senza passare da Amazon.

L’assetto che collega il che cosa al chi è coerente, come anche l’assetto che collega il chi al come. Il problema nasce sull’assetto che collega il come e il cosa perché avendo un piccolo margine e costi fissi molto elevati, i volumi di vendita non permettono di coprire i costi. C’è quindi incoerenza tra margini (prezzo che pratica) e costi che sostiene. Questa formula imprenditoriale è quindi incoerente. Finché si è in fase di crescita è normale però una situazione di crescita; la matrice che abbiamo utilizzato quindi non funziona bene per le aziende in fase di start-up ma funziona bene per le aziende che hanno già raggiunto una fase di consolidamento.

Cosa potrebbe fare?

• Aumentare i prezzi (ma così facendo entrerebbe in competizione con le librerie fisiche)

Dopo l’azienda è cambiata tanto, ha cominciato a fare investimenti molto importanti su Ingram che stava diventando molto potente a livello di forza contrattuale in quanto unico fornitore. È andata in pareggio dopo 7 anni (nel frattempo ha fatto acquisizioni, si è espansa in Europa).

Un’azienda che sceglie di entrare in un dato settore deve considerare:

• Dove non ci sono molti concorrenti (a meno che non siano molto potenti come Coca Cola)
• La dimensione del settore (un settore piccolo potrebbe non reggere l’ingresso di un nuovo concorrente)
• Spazio per l’innovazione
• Possibilità di distinguersi rispetto ai concorrenti del settore
• Tasso di crescita
• Tutti questi fattori determinano la redditività che ci si aspetta in un settore

Modello delle 5 forze di Porter

Da cosa dipende la redditività:

• Dalla rivalità tra gli incumbents (coloro che sono già sul mercato) e dipende da:
  • Concentrazione: più concentrato se ci sono poche aziende che operano, molto frammentato ci sono molte aziende che operano; la concentrazione è bassa se ci sono pochi operatori
  • Diversità dei concorrenti
  • Differenziazione del prodotto
  • Capacità produttiva in eccesso (aziende che hanno investito in macchinari in grado di produrre più di quello che la domanda del mercato richiede) e barriere all’uscita
• Barriere all’uscita sono ostacoli che non permettono di uscire alle aziende perché:
  • Le aziende hanno risorse specializzate
  • Barriere sociali
  • Interdipendenze
• Struttura dei costi
• Minaccia di nuove entrate: barriere all’entrata
  • Fabbisogni di capitale
  • Economie di scala
  • Vantaggi assoluti di costo
  • Differenziazione di prodotto
  • Accesso a canali distributivi
  • Barriere istituzionali e legali
  • Ritorsione: comportamento atteso da chi sta già nel settore che abbassa i prezzi, intensifica la pubblicità
• Potere contrattuale (rispetto a fornitori e clienti)
  • Sensibilità al prezzo
  • Potere contrattuale relativo (dimensione relativa, informazioni, capacità di integrazione verticale)

Attenzione:

• La redditività di oggi non ci dice molto su quella futura
• Sono importanti i trend che modificano la struttura del settore
• Definizione di settore utilizzata: importante stabilire entro quali confini può essere utile fare delle matrici di segmentazione
• Altri fattori possono essere rilevanti (es. prodotti complementari, governo)

Nota sul settore dell’arredamento

Ragioniamo sul modello delle 5 forze:

• Concorrenti del settore: concorrenza alta (ma non altissima), settore frammentato
• Possibilità di differenziazione alte
• Concorrenti sono molto diversi tra loro: strategie e clientela molto diverse

Fornitori:

• Tanti e diversi fornitori (di materie prime o componenti)
• Hanno un potere contrattuale non forte; non si portano via una grossa fetta di redditività dei produttori di mobili

Clienti:

• Rifornisce i negozi che vendono mobili: cliente primo = rivenditori/canali distributivi
• Alcuni hanno anche i propri punti vendita
• Cliente finale (diretto), per esempio famiglie che acquistano online
• Potere contrattuale: hanno un forte potere contrattuale, in quanto possono cambiare produttore da cui comprare (anche perché il cliente non ha costi o difficoltà nel cambiare per esempio per acquistare un tavolo piuttosto che un altro)

Potenziali entranti:

• Le barriere all’entrata non sono alte
  • Costi fissi non elevati
  • Competenze necessarie non così uniche; per nuovi produttori può essere facile entrare

Prodotti sostitutivi:

• Rispetto a un mobile non ci sono tanti prodotti sostitutivi (anzi non ne ha quasi per niente)

È un settore in cui si può guadagnare, se tanto o poco dipende da come l’azienda si posiziona. È un settore che dà la possibilità di posizionarsi anche bene; in questo settore il posizionamento è importante. Bisogna sempre prestare attenzione però al quadro ambientale più ampio in cui le dinamiche di settore si inseriscono:

Modello PEST

Modello che guarda ai fattori più macro che possono essere molto rilevanti per un business. Modello particolarmente interessante nei processi di internazionalizzazione; se l’idea è di andare a vendere i propri prodotti in un altro paese è importante capire la situazione di quel determinato paese riguardo i fattori politici, economici, sociali e tecnologici.

La redditività della singola azienda:

• Dipende dal settore in cui opera (che ci dà solo una potenzialità di reddito)
• Fondamentale è il posizionamento dell’azienda all’interno del settore

Matrici di segmentazione: può essere utile segmentare il settore (per esempio un produttore di mobili di lusso nelle valutazioni non può considerare come concorrente stretto Mondo Convenienza).

Segmentare può servire a:

• Identificare i segmenti attrattivi di un settore
• Selezionare le strategie più adatte sulla base dei segmenti identificativi
• Decidere quanti segmenti fornire

Si identificano potenziali variabili per una segmentazione; costruire una matrice di segmentazione; analizzare l’attrattività dei segmenti; identificare i fattori critici di successo per ciascun segmento; decidere che segmenti servire.

Identificare potenziali variabili per la segmentazione

Caratteristiche:

• Demografiche
  • Genere
  • Etnia
  • Età
• Socio-economiche
  • Reddito
  • Livello di istruzione
  • Occupazione
• Psicografica
  • Personalità
  • Stile di vita
• Geografiche
  • Area geografica
  • Urbani/suburbani/rurali
• Comportamentali
  • Occasioni di acquisto
  • Fedeltà
  • Tasso di utilizzo

Esempio: settore bancario. I clienti si dividono in:

• Affluent: persone abbastanza giovani, che guadagnano bene
• Private: clienti che hanno un buon patrimonio
• Corporate