Appunti di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Esame

Esame: 2 domande aperte teoriche e 1 case study applicativo → 30 punti complessivi. Le domande richiederanno un collegamento tra teoria e pratica e argomentazioni critiche.

Libro di testo: Elementi di psicologia del lavoro; teorie e strumenti per le professioni socioeducative e sanitarie. Guglielmi e Mazzetti (1-2-4-5-6).

Il corso introduce i principali modelli della psicologia del lavoro applicati ai contesti sanitari, con particolare attenzione alla professione del fisioterapista. Verranno analizzate le dinamiche che regolano il rapporto tra individuo, lavoro e organizzazione nei team riabilitativi, con focus su motivazione, benessere e gestione delle relazioni professionali.

Obiettivi specifici

• Comprendere i principali modelli relativi a motivazione, benessere e rischi psicosociali nei contesti sanitari.
• Analizzare il ruolo professionale del fisioterapista nei team riabilitativi.
• Applicare i concetti della psicologia del lavoro a situazioni operative e casi clinico-organizzativi.
• Sviluppare un approccio riflessivo orientato al miglioramento della pratica professionale.

La psicologia del lavoro nei contesti sanitari

• Relazione tra professionista e organizzazione.
• Dinamiche di team nei servizi riabilitativi.
• Motivazione e soddisfazione lavorativa.
• Benessere e prevenzione del burnout.
• Gestione della comunicazione e del conflitto.

Introduzione

Siamo all’interno di un mercato che è in grandissima trasformazione:

• Driver principali: digitalizzazione, automazioni e trasformazioni socioculturali.
• Effetto: cambiamenti radicali e accelerati nel significato e nella natura del lavoro → ormai è normale non avere delle carriere verticali, in cui cominci in un ambito e ci resti per tutta la vita: oggi è normale iniziare un percorso in un modo, acquisire delle altre skill e pensare di andare in altre strutture, ma anche costruire un’attività imprenditoriale.
• Conseguenza: urgente necessità di ripensare le competenze e rimanere occupabili (reskilling e upskilling).

Non solo nei contesti sanitari, ma basta solo guardare il cambiamento dirompente che ha portato all’utilizzo dell’IA.

Entro il 2030, il 39% delle competenze attuali sarà obsoleto.

Gli studi dicono che i giovani non hanno un forte attaccamento immediato con l’azienda → nel momento in cui l’azienda non dà quello che loro si aspettano, tendono a cambiare molto velocemente.

Se il mondo del lavoro cambia, anche le competenze devono cambiare → il rinnovo delle competenze, per rimanere sempre competitivi, è indispensabile.

• Tecnologiche (hard skills): ad oggi tra le hard skills dobbiamo inserire anche tutto ciò che riguarda la tecnologia, quindi intelligenza artificiale, big data e cybersicurezza → l’AI trasforma non solo gli impieghi ma le competenze richieste.
• Trasversali (soft skills): pensiero analitico, resilienza, leadership → fanno la differenza tra una performance poco efficace e una performance di eccellenza. Sono legate sia al carattere ma anche all’apprendimento che ho sul campo: se sono una persona che sa lavorare in team, non nasco con questa competenza ma posso avere delle predisposizioni di carattere, l’apertura verso l’altro, la voglia di ascoltare, per cui sarà più facile acquisirle sul campo.

Queste competenze si chiamano trasversali perché sono trasferibili da un contesto lavorativo a un altro.

L’investimento nella formazione continua è strategico per l’occupabilità, ma rischia di aggravare il divario sociale.

Secondo gli studi, ad oggi oltre il 40% dei lavoratori europei percepisce una diminuzione della sicurezza del posto → la percezione dell’insicurezza lavorativa è molto aumentata. Secondo dati mondiali, più del 50% dei lavoratori globali si sente stressato almeno una volta a settimana → nei contesti sanitari questa percentuale aumenta.

La popolazione sta invecchiando e questo nei contesti aziendali ha come conseguenza il fatto che nello stesso contesto troviamo cluster generazionali molto diversi tra loro: fino a 5 generazioni coesistono nello stesso ambiente → la sfida è gestire aspettative e valori diversi. Troviamo quindi alti tassi di abbandono e disoccupazione giovanile, con una sottorappresentazione di gruppi vulnerabili.

Nei contesti lavorativi intercettiamo anche dei segnali di disagio:

• Great resignation: dimissioni volontarie di massa → motivazione: ricerca di migliori condizioni e work-life balance.
• Quiet quitting: abbandono silenzioso → distacco psicologico: svolgimento del minimo indispensabile come risposta difensiva. 1

L’evoluzione del concetto di carriera

• Responsabilità: dall’organizzazione all’individuo.
• Percorso: da lineare/gerarchico a flessibile/imprevedibile.
• Drivers: autonomia decisionale, mobilità e coerenza con i valori → la ricerca di scopo, ovvero la ricerca di senso: è più probabile che non mi trovi bene in un’azienda quando il significato che attribuisco a ciò che faccio non è per me di valore, se non penso di fare un lavoro che contribuisce alla società e al benessere questo diventa uno dei motivi per cui iniziano i segnali di disagio e di malessere che poi portano all’abbandono dell’azienda.

La carriera non è più lineare ma diventa proteiforme (protean career):

• Focus: interno (guidato da valori personali).
• Obiettivo: successo soggettivo (autorealizzazione e identità) → il successo non è quello che crede l’azienda, ma è quello che tu credi sia importante per te.
• Caratteristica: l’individuo gestisce attivamente il percorso → con un mercato di questo tipo diventa necessario che le persone che si immettono nel mercato del lavoro intendano la carriera come proteiforme ovvero come guidata dai propri valori personali.

Esempio: un fisioterapista che rifiuta una promozione manageriale per restare “sul campo” con i pazienti.

Inoltre, adesso si hanno sempre più carriere senza confini (boundaryless career).

Il paradigma della carriera sostenibile: costruire una carriera di successo nel lungo periodo conciliando sviluppo professionale e benessere.

Quando una persona entra in azienda per la prima volta, non solo firma un contratto giuridico e normativo ma anche un contratto psicologico, ovvero l’insieme di credenze soggettive sugli obblighi reciproci tra lavoratore e organizzazione. È una costruzione percettiva; non conta l’accordo scritto, conta la rappresentazione mentale basata su promesse percepite → le aziende ci fanno delle promesse prima del nostro ingresso che però non sempre vengono mantenute: abbiamo una rottura del contratto psicologico. Le persone che si sentono tradite nelle loro aspettative non lavorano più bene e abbassano il loro livello di energia. Ciò che ne deriva porta sia dei danni all’azienda che a me stesso in termini di soddisfazione. Le aziende devono stare attente quando inseriscono una nuova risorsa perché devono rendere questo contratto esplicito, cioè effettivamente quello che è possibile dare alla figura professionale e quello che non è possibile fare.

Motivazione lavorativa

Gli studi sulla motivazione lavorativa partono dagli anni ’40, dove gli studiosi hanno pubblicato studi che affrontavano problemi diversi che affrontavano la motivazione lavorativa: gli psicologi e ricercatori si sono posti il problema di capire quali fossero le motivazioni delle persone, ovvero se in qualche modo potevamo disegnare delle mappe per costruire tutte le possibili motivazioni delle persone. Successivamente, si sono concentrati anche nel capire come fa a crescere la motivazione e in quali contesti questa si spegne.

Il tema della motivazione è importante, siccome abbiamo visto che esistono diverse competenze, trasversali e hard skills, in quanto gli studiosi si sono chiesti come si poteva spiegare il fatto che due persone che hanno lo stesso livello di competenze in realtà non performano allo stesso modo → se non ho voglia di fare una certa cosa, io potrei essere molto competente, ma quelle competenze non le metto in atto.

La motivazione quindi si trova prima delle competenze, perché grazie ad essa c’è una spinta all’azione: è solo l’azione che mette in atto la competenza, una competenza la vedo perché viene manifestata in azione → una persona che è capace di risolvere dei problemi me lo fa vedere in una situazione critica/una persona che sa lavorare in team la vedo perché durante una riunione ascolta gli altri, fa delle proposte, valorizza quello che dicono gli altri.

Se io non vedo delle competenze in un soggetto è perché o non sono presenti o perché la persona non è invogliata a farle vedere. In fase di selezione, non sono solo le competenze che vengono valutate, ma anche se la persona ha interesse a svolgere quell’attività non solo per sé stessa, ma anche in quel contesto → se la persona è in un contesto che gli permette di applicare le sue competenze.

Ad esempio: un candidato vuole guadagnare tanto, vuole fare tante trasferte e lavorare in grandi ambienti e io come azienda so che non posso offrirgli tutto ciò che lui si aspetta è meglio che lo dica subito perché se il candidato lo scopre dopo è più facile che rimanga deluso, frustrato e quindi poco motivato.

Definizione

Motivazione, dal latino “motus” = movimento, suggerisce la spinta del soggetto verso un oggetto. Indica il complesso processo delle forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento nel tempo.

La motivazione si riferisce a: attivazione (la spinta/cosa mi muove), direzione (è un’attivazione diretta verso uno scopo) e persistenza (questa spinta deve durare nel tempo → se ho una motivazione forte a raggiungere un risultato, riesco a trovare delle strategie che mi consentono di andare avanti e di superare degli ostacoli critici) di un comportamento.

Lo studio della motivazione ci consente di comprendere la natura del comportamento (perché le persone agiscono), prevederne la manifestazione (qual è il risultato di una persona che è davvero motivata) e poterlo influenzare (se il risultato non è eccellente come faccio a implementare delle azioni che mi consentono di migliorare questo aspetto). Se una persona è motivata da un bisogno di crescita e io questo in azienda lo intercetto subito, e sono nelle condizioni di poterglielo offrire, devo cercare di coinvolgerlo in percorsi di formazione dandogli delle opportunità.

Ad esempio: con il COVID si è finiti a fare il lavoro da casa utilizzando lo smart-working → dopo il periodo critico della pandemia, i lavoratori hanno iniziato a chiedere di avere una flessibilità lavorativa diventando un problema importante per le aziende 2 perché se per te è importante una conciliazione tra vita lavorativa e vita famigliare, se io quando ti assumo ti do la possibilità di fare smart-working qualche volta a settimana sto agendo su una grande leva motivazionale.

La motivazione è un processo psicologico che orienta, sostiene e regola il comportamento. È un fenomeno multidimensionale dato dell’interazione tra fattori personali, ambientali e organizzativi.

• Visione tradizionale: lavoratore come un esecutore passivo.
• Visione attuale: lavoratore come soggetto attivo costruttore del proprio percorso.

Gli psicologi hanno quindi iniziato a studiare meglio questo costrutto finché oggi possiamo dire di avere delle conoscenze sulla motivazione lavorativa molto ampie. In linea di massima, questi studi si raggruppano in due cluster:

• Cosa motiva le persone? Il focus è l’identificazione dei bisogni fondamentali teorie di contenuto (carburante): retribuzione, scalata gerarchica dell’organizzazione, lavoro con gli altri, crescita personale, acquisizione di competenze → autori: Maslow, McClelland, Deci & Ryan.
• Come si sviluppa la motivazione? Ovvero le valutazioni cognitive che io teorie di processo (la meccanica): faccio dell’azienda e che mi consentono di regolare l’impegno → autori: Vroom, Adams, Locke & Latham.

Alcune di queste teorie sono più statiche e si allineano poco alle necessità che stiamo vivendo oggigiorno, in cui si richiedono all’individuo delle forti energie che spingono verso il soddisfacimento di un bisogno. Le prime teorie si basano sul soddisfacimento di bisogni, ovvero dicono che il comportamento viene attivato quando si manifesta un bisogno che spinge all’azione che consente di raggiungere un risultato che rappresenta il soddisfacimento di un bisogno → a quel punto il bisogno non esiste più e rimango in uno stato di equilibrio fino a che non emerge un bisogno nuovo.

Teorie di contenuto: riguardano principalmente l’identificazione delle variabili che influenzano il comportamento ed elencano i bisogni, gli scopi e gli incentivi che sono alla base del comportamento lavorativo.

Teorie di processo: si propongono di spiegare la scelta, l’intensità, la persistenza di una determinata strategia comportamentale lavorativa.

Modelli motivazionali basati sui bisogni

Bisogno → impulso → azione diretta alla soddisfazione (riduzione del bisogno) → nuovo bisogno.

Maslow, 1943

Maslow fu un autore e psicologo americano che cercò di elaborare una teoria dei bisogni in due momenti importanti: nel 1943 elabora la sua teoria e nel 1954 la perfeziona.

Secondo lui i bisogni delle persone erano organizzati in maniera gerarchica lungo una rappresentazione piramidale. Divideva tra:

• Bisogni primari: fisiologici (fame, sete, bisogni sessuali) e di sicurezza (di avere un riparo).
• Bisogni secondari: di affetto (di instaurare con gli altri relazioni significative, bisogno di amore), di stima (di riconoscimento come persona di valore), di autorealizzazione (bisogno di realizzare il proprio potenziale sia professionale che personale).

Il potenziale corrisponde a ciò che ancora non è, ma che si può raggiungere attraverso l’esperienza.

Nei contesti organizzativi si può traslare questa piramide:

1. Fisiologici: condizioni dignitose (in termini di stipendio) e sicurezza fisica.
2. Sicurezza: stabilità contrattuale e prevedibilità.
3. Appartenenza: creare delle relazioni all’interno dei contesti lavorativi basati su fiducia e supporto.
4. Stima: riconoscimento sociale e autoefficacia (che l’azienda riconosca i miei meriti).
5. Autorealizzazione: possibilità che l’azienda mi dà di esprimere il mio potenziale e i miei valori (se io ho come valore la sostenibilità ambientale, magari non mi fa piacere lavorare in un’azienda orientata allo spreco assoluto).

Livelli di base (propedeutici): primi due livelli.

Livelli superiori (psicologici): tre gradini superiori.

Secondo Maslow questa piramide funzionava in maniera gerarchica, quindi il bisogno superiore emerge solo dopo aver soddisfatto quello precedente → secondo lui se non ho soddisfatto i bisogni psicologici non potranno scattare in me i bisogni di sicurezza oppure non posso sentire il bisogno di autorealizzazione se l’azienda non mi dà uno stipendio adeguato che mi consenta di campare.

Questa visione così gerarchica è stata però molto criticata perché a volte posso sentire magari un bisogno di stima o di stima indipendentemente dalle condizioni di lavoro → durante un tirocinio sai che la retribuzione è bassa per essere autonomi.

Questa teoria è stata criticata, ma lascia comunque qualcosa alle organizzazioni: i bisogni, una volta soddisfatti, smettono di essere motivanti e quindi l’azienda deve essere brava a intercettare quali sono i bisogni successivi su cui può fare leva.

Esempio: entri in azienda e ti do la possibilità di crescere con corsi perché per te è importante ciò → ad un certo punto in te scatterà un bisogno diverso e non ti basterà più quello di ricerca delle competenze. 3

Esercitazione 1: “Luca fisioterapista demotivato”

Luca lavora in un reparto di riabilitazione ospedaliera. Negli ultimi mesi:

• Ha un contratto a tempo determinato rinnovato di 3 mesi in 3 mesi → livello sicurezza.
• I turni cambiano spesso all’ultimo momento → livello fisiologico (condizioni di lavoro).
• Il coordinatore fornisce pochi feedback → livello stima.

È più facile che il coordinatore ti dia dei feedback quando ci sono dei problemi piuttosto che quando fai bene. Il feedback dato da un capo dovrebbe essere sulla prestazione e non sulla persona. Il feedback negativo serve per crescere, quello positivo per avere un riconoscimento sul proprio lavoro.

• I colleghi sono molto concentrati sul proprio lavoro e c’è poca collaborazione → livello appartenenza.
• Non viene coinvolto in progetti innovativi, anche se gli piacerebbe proporre nuove tecniche → livello autorealizzazione.

Consegna:

1. Quali bisogni della piramide sono soddisfatti? Forse quelli fisiologici ma non sappiamo quanto sia il suo stipendio.
2. Quali risultano frustrati? Tutti gli altri.
3. Quale livello sembra maggiormente critico? Non viene coinvolto.

Esercitazione 2: “Una struttura che perde personale”

Una clinica privata ha:

• Ottimi stipendi.
• Ambienti nuovi e tecnologici.
• Alto turnover.
• Conflitti frequenti tra i colleghi.
• Assenza di percorsi di crescita.
• Nessun coinvolgimento nelle decisioni.

Consegna:

1. Perché nonostante i buoni stipendi le persone se ne vanno? Perché pur essendo soddisfatti i bisogni fisiologici non vengono soddisfatti i bisogni ai livelli superiori.
2. È corretto pensare che i bisogni seguano sempre un ordine rigido? I punti di debolezza sono i conflitti frequenti tra i colleghi e nessuna possibilità di autorealizzarmi come persona.

Per le persone le motivazioni possono avere un peso diverso: in ambienti conflittuali c’è gente che reagisce meglio e gente che non r