Appunti di Organizzazione aziendale

Capitolo 1: l’organizzazione aziendale

L’organizzazione aziendale è il complesso di divisione del lavoro e del coordinamento tra attività interdipendenti fra loro.

1. La divisione del lavoro consiste nello scomporre un’attività complessa in più attività semplici ed assegnare la responsabilità della loro gestione ad attori diversi. La divisione del lavoro crea interdipendenze che a loro volta generano fabbisogno di coordinamento ↓
2. Il coordinamento è la regolazione efficace delle interdipendenze tra attori o attività.

La figura dell’attore organizzativo

L’attore organizzativo può essere inteso come individuo caratterizzato da percezioni e preferenze rispetto al problema sotto esame. Un individuo è titolare di diritti ed interessi ed ha preferenze soggettive. La formazione di tali preferenze può essere influenzata dagli altri individui con cui si ha a che fare, perciò gli studiosi hanno constatato che un attore può essere composto anche da più individui o da gruppi.

Tra i diritti dell’attore, ricordiamo:

• Diritto di azione: il diritto di svolgere un’attività.
• Diritto di decisione: il diritto di decidere come svolgere quell’attività.
• Diritto di informazione: il diritto di essere informato sullo svolgimento di altre attività.
• Diritto di controllo: diritto di poter rilevare e valutare i risultati.
• Diritto di proprietà.
• Diritto di ricompensa.

L’attore organizzativo svolge attività economiche ma è diverso da un uomo economico (modello iper-razionale dell’economia), e da un uomo affettivo (basato sulle teorie dell’inconscio e dell’affettività) oppure un uomo normativo. Secondo Simon l’attore è invece uomo amministrativo e si basa sulla teoria della razionalità limitata:

La teoria sulla razionalità di Simon è una teoria della ricerca, ovvero, l’attività di decisione è un’attività di individuazione e soluzioni di problematiche. Poiché i problemi sono infiniti e i processi di ricerca non possono produrre sempre risultati ottimali, l’individuo tende ad accettare quelle che per lui sono le soluzioni più giuste per il problema che ha sotto esame (concetto di accettabilità).

Abbiamo specificato che l'attore organizzativo svolge attività economiche. Per definirsi tali non è essenziale che le attività siano valorizzabili in termini monetari, bensì che sfruttano risorse per produrre un certo tipo di output. Gli output possono essere valutati secondo 4 variabili:

1. Efficienza: l’output viene realizzato risparmiando risorse materiali e cognitive;
2. Efficacia: la realizzazione dell’output avviene pervenendo ai risultati desiderati;
3. Pareto-efficienza: soluzioni tali per cui non se ne possano trovare altre che comportino incrementi di utilità per uno o più attori senza danneggiare gli altri;
4. Equità: sostanziale (che cosa spetta e a chi) - procedurale (come si raggiunge una soluzione).

Oltre agli output è importante definire le risorse (input). Esse rappresentano un potenziale d’azione per generare valore, indipendente dagli specifici impieghi (le risorse hanno bisogno degli attori per diventare azione). Le risorse possono essere classificate in:

• Umane: insiemi di conoscenze e competenze difficilmente separabili e trasferibili;
• Tecnologiche: strumenti che incorporano conoscenze facilmente trasferibili e separabili;
• Finanziarie: indipendenti da specifici attori e sono risorse facilmente trasferibili.

Capitoli 2-3 / Parte prima: conoscenze

Il materiale che viene trasformato in un processo di decisione è fatto di informazioni. È importante effettuare una distinzione tra “dati” ed “informazioni”.

I dati sono notizie, rapporti e numeri che un soggetto percepisce e che confronta, interpreta e seleziona al fine di trasformarli poi in informazioni.

L’attore, percependo e valutando le informazioni (in modo ordinato), trae le sue conclusioni acquisendo in questo modo delle conoscenze per poi dar vita al processo decisionale.

Il processo decisionale non parte mai da zero, ossia, alla sua base c’è sempre un patrimonio di informazioni e di conoscenze interne che verrà modificato e arricchito nel processo stesso. Le conoscenze hanno una struttura stratificata e differiscono a seconda del modo in cui sono state apprese e da come possono essere modificate:

1. Conoscenze paradigmatiche: esse sono acquisite in maniera non critica (non consapevole) e non sono soggette a discussione o verifica. Esse sono accettate per convenzione, in quanto non sarebbe fattibile e conveniente ripartire sempre da zero e verificare tutte le conoscenze su cui gli esseri umani basano la propria condotta, incorrendo in costi elevati ed errori di valutazione.

   Le conoscenze paradigmatiche, che sono fuori discussione e verifiche, si distinguono da conoscenze critiche che gli attori sottopongono alla critica e all'apprendimento consapevole. Il posizionamento del confine che gli attori pongono tra questi due tipi di conoscenze governa il loro grado di docilità, contrapposto al grado di orientamento alla critica e all'innovazione.

   Questo aiuta a predire quali azioni economiche saranno più inerti e quali più adattive: le azioni economiche che sono poste in essere come conseguenze di conoscenze paradigmatiche hanno un grado elevato di inerzia e sono maggiormente soggette ai processi di selezione naturale e sociale.

2. Conoscenze esperienziali: questo tipo di conoscenze viene acquisito tramite la propria esperienza e la sperimentazione delle conseguenze delle proprie azioni (learning by doing) o tramite l’osservazione di esperienze di altri soggetti (vicarious learning). L'apprendimento tramite il fare proprio o altrui contribuisce alla formazione della conoscenza tacita (le persone sanno fare più di quanto non sappiano spiegare). Una conoscenza tacita rende però difficile individuare le procedure di azione applicate nei casi di maggior successo, in quanto non sono facilmente codificabili e trasferibili tra soggetti, ma possono essere diffuse solo tramite pratica e osservazione reciproca.

3. Conoscenze esplicite e ipotesi controllabili: esse sono acquisite tramite processi di ricerca e di apprendimento e sono facilmente codificabili e trasferibili. Assumendo che nessuna conoscenza può essere dimostrata come vera, le conoscenze esplicite possono essere viste come sistemi di ipotesi formulate in modo controllabile e comunicabile tra diversi soggetti. Tali ipotesi possono essere:

   • Obiettivi (ipotesi su cosa è desiderato e percepito come raggiungibile).
   • Teorie sulla relazione causa-effetto (ipotesi su quali azioni generano determinati risultati).
   • Stime di probabilità su obiettivi e teorie.
   • Giudizi osservativi (le stime su quali grandezze e eventi si sono osservati).

Competenze

Differenza tra conoscenza e competenza: conoscenza è sapere, la competenza è saper fare.

Possiamo definire una competenza come un insieme di attributi intrinseci alla persona, essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare in modo efficace in relazione ad un determinato obiettivo o compito. Nella pratica aziendale l’approccio sulla natura delle competenze evidenzia 2 distinti filoni di studio:

• Il filone relativo alla stratificazione e combinabilità della competenze.
• L’approccio relativo alla specificità e specializzazione delle competenze.

Stratificazione e combinabilità delle competenze

Le competenze vengono classificate in base alla loro profondità all’interno dell’attore (simile a quanto avviene per le conoscenze). Spencer e Spencer propongono l’immagine di un iceberg per rappresentare l’idea che le competenze abbiano degli strati sommersi:

• Competenze innate: si trovano nello strato più profondo di ogni singolo attore e, spesso, non si sa nemmeno di possederle. Esse sono composte dalle doti della persona e della personalità, cioè da ciò che si è capaci di fare per dotazione fisica, emotiva e culturale. Sono paragonabili alle conoscenze paradigmatiche.
• Skills e abilità: sono competenze più esterne e più facili da sviluppare perché apprese in maniera esperienziale diretta o tramite osservazione. Sono largamente identificabili con le conoscenze tacite dell’attore. Si sviluppano a partire dall’interesse dell’attore.
• Nozioni e preparazione professionale: esse rappresentano lo strato più esterno, più modificabile e più trasferibile. Sono paragonabili alle conoscenze esplicite.

I contenuti sulle competenze, se combinati, possono rappresentare un modello utile di gestione delle risorse umane. Adottando un approccio comparativo tra risorse, ci si può domandare se il successo in una certa attività di lavoro sia correlato a competenze fisico-manuali o cognitive o un loro mix ottimale. La finalità di queste analisi delle competenze generali è definire tipi di competenze astratte per poi poter comparare il livello di competenza richiesto in diverse posizioni di lavoro e commisurare ad esso parte delle ricompense. Per far ciò si sono costituiti elenchi dei possibili contenuti delle competenze. Un limite di queste classificazioni è che l'elenco potrebbe essere infinito.

Specificità e specializzazione delle competenze

• Se una competenza è molto specifica rispetto ad un’attività, la differenza tra il valore dei servizi resi in quell’attività e il miglior impiego alternativo è molto elevata. La specificità esprime quindi il grado di insostituibilità della risorsa in possesso delle relative competenze. Per es. se 2 imprese hanno sviluppato conoscenze tecniche e capacità che possono essere valorizzate solo nel loro rapporto reciproco (e non in relazioni alternative) si dirà che esse hanno sviluppato competenze specifiche al partner o alla relazione.

Si tratta di un investimento idiosincratico: produce benefici solo se usato in quella circostanza nella quale è stata creata e quindi perde valore se trasferita ad attività e relazioni solo nominalmente simili.

• La specializzazione esprime il grado di divisione del lavoro. Tali competenze si sviluppano attraverso l’approfondimento di teorie e ripetizioni di pratiche in una stessa area, beneficiano quindi dell’osservabilità e del trasferimento di soluzioni tra attività dello stesso tipo.

Esempio di differenza spcfc. e spclz: una segretaria può avere competenze poco specializzate svolgendo tutte le attività tipiche d’ufficio essendo un po’ un ''tuttofare'', ma nello stesso tempo tali competenze possono essere molto specifiche al suo ufficio, alla persona che assiste.

Il possesso di competenze non porta automaticamente al loro utilizzo. Per ottenere buone prestazioni c’è bisogno che l’individuo sia consapevole delle proprie competenze e abbia fiducia nelle proprie capacità. In questo senso:

• Una persona che attribuisce buone probabilità di successo alle proprie azioni ha una buona dose di self-confidence. Un soggetto può definire le proprie probabilità di riuscita in modo diverso a seconda della percezione delle proprie competenze in diverse attività: può essere under-confident oppure over-confident, concetti dai quali scaturisce il grado di propensione al rischio del soggetto.
• L'autostima, invece, è una percezione che il soggetto sviluppa in seguito a una miriade di esperienze passate. È la fiducia generica delle proprie capacità.
• L’auto-efficacia è un giudizio su ciò che si può fare in base alle proprie capacità e competenze in un determinato campo.

Il concetto di auto-efficacia è strettamente collegato all’apprendimento, processi di apprendimento che coinvolgono valutazioni di sé e misure dell’incertezza, il quale può avvenire mediante tre diverse modalità:

• Sperimentazione diretta: l’apprendimento avviene attraverso gli enactive attainments, ossia l’attore percepisce il valore della propria prestazione in base al feedback che gli viene assegnato da altri attori. Tuttavia il valore di tale feedback dipende spesso dalla capacità di altri di fornirlo.
• Sperimentazione vicaria: questo meccanismo consente agli attori di aggiustare il proprio giudizio di auto-efficacia attraverso l’osservazione delle performance di altri attori dotati delle stesse risorse e competenze (apprendimento imitativo).
• Modeling: il role modeling implica l’uso dell’esperienza per costruire modelli generali di comportamenti di successo, così da poterli applicare alle specifiche condizioni.

Giudizi

Nei processi decisionali ogni individuo parte da percezioni e giudizi altamente soggettivi e quindi fallibili. Infatti i soggetti sono dotati di razionalità limitata che può portare a facili distorsioni.

Le distorsioni sono effetti non desiderati ed errori inconsapevoli che, qualora fossero “visti” dai decisori, porterebbero a correggere le scelte effettuate. Le distorsioni, quindi, devono essere viste come guida ad un uso migliore della razionalità, riconoscendo eurismi “buoni” e “cattivi”.

Con il termine eurisma indichiamo qualunque regola o schema mentale si metta in atto per trovare qualcosa che si sta cercando; in altri termini è un metodo di ricerca.

Vi sono quindi alcune distorsioni dovute all’uso di eurismi nei di un processo decisionale:

4 tipi di input

1. Distorsioni nella definizione dei problemi: molti processi decisionali partono da problemi. Tuttavia, oggettivamente, non esiste nessun problema in natura. Essi non sono altro che una serie di percezioni ed interpretazioni. I problemi si suddividono in problemi strutturati (soluzioni finite e definite) e problemi non strutturati (+ soluzioni).

   La definizione dei problemi non solo è soggettiva ma anche selettiva, ossia porta a considerare alcuni punti di vista, o frame, escludendone altri. Un frame può non dipendere solo da un'opinione (eurisma) del decisore, ma anche dal linguaggio e dai punti di riferimento inconsapevolmente adottati. Si genera allora un tipo di distorsione definito effetto framing (distorsione).

   Antidoti a tali distorsioni potrebbero essere: la comunicazione con attori che abbiano schemi mentali diversi dall’attore distorto per sviluppare una mentalità aperta e nuovi campi di scelta; la curiosità; la despecializzazione (un individuo dalle particolari abilità cognitive può coltivare campi addizionali e diversi al suo campo d’azione).

2. Distorsioni nella ricerca di informazioni alternative: nel processo di ricerca si può inconsapevolmente tendere a indirizzarla in una determinata direzione o restringerla a determinati campi. Gli eurismi negativi che imprigionano la ricerca sono:

   • Giudizio in base alla disponibilità: il giudizio viene influenzato dalla facilità con cui si riescono a generare alcune informazioni, cioè che sono maggiormente disponibili alla memoria, e non si tratta solo della frequenza con la quale si presentano, ma anche dalla salienza, cioè dalla loro familiarità e intensità emotiva. Ad es. i progetti dell’investimento possono essere intrapresi o scartati a seconda che vi siano o meno esempi familiari di fallimento;
   • La rappresentatività: quando un singolo caso è rappresentativo di una categoria porta ad un giudizio di similarità tra il singolo caso e lo stereotipo della categoria, spesso con un grado di sicurezza ingiustificato;
   • L’ancoraggio: le persone effettuano stime partendo da un valore noto iniziale e aggiustandolo nella direzione che si suppone corretta. Spesso però l’aggiustamento è insufficiente, le stime sono tipicamente distorte, nel senso che sono troppo vicine all’ancora utilizzata e troppo poco sensibili ai fattori correttivi che sarebbero necessari da considerare.

   Gli antidoti a queste tre distorsioni sono:

   • Le check-list: esse vengono usate in condizione di incertezza che può essere migliorata da una codificazione delle pratiche efficaci (redazione di norme generali);
   • Le informazioni di sfondo: cioè ampliare la base dati ampliandola;
   • L’uso dei gruppi, può ridurre la tendenza alla ricerca locale, generando informazioni più variate.

3. Eurismi nei giudizi di probabilità.

   I tre eurismi descritti si possono combinare dando luogo a distorsioni nelle operazioni di stima delle probabilità. È stato dimostrato infatti che la confidenza nei propri giudizi è di gran lunga superiore della frequenza osservata di risposte corrette. La distorsione di overconfidence può essere ridotta grazie a due processi principali:

   • Il feedback, possibilità di osservare la propria performance su serie di stime e giudizi;
   • La generazione di ragioni pro o contro il proprio giudizio.

   Questi mezzi di correzione dei giudizi possono essere efficaci anche in situazione di underconfidence (soggetti che non hanno ancora raggiunto successi in passato o non si considerano all’altezza).

4. Eurismi legati all’inferenza basata sull’esperienza - trappole dell’apprendimento:

   Gli attori organizzativi agiscono mentre apprendono. Le principali trappole dell’apprendimento sono la trappola dell'auto conferma e gli errori di attribuzione casuale.

   La trappola dell'auto conferma rappresenta la tendenza a cercare esempi confermativi alla propria tesi, piuttosto che contro-esempi. (Nessuna serie di casi favorevoli può provare che una teoria sia vera.)

   Gli errori di attribuzione causale li abbiamo quando ad esempio un attore, se i risultati di un’azione sono positivi, tende a prendersi il merito e se i risultati sono negativi, tende ad attribuire la causa dell’insuccesso ad altri fattori. (Ad esempio so che i laureati con 110 hanno