Appunti di organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale

Caso B.A.R and Grille Restaurant, gestito da Bob e Amanda

• Stadio iniziale: Bob + Amanda + 1 cameriere
• Prima fase di sviluppo: 22 dipendenti —> si creano nuovi ruoli organizzativi
• Seconda fase di sviluppo:
  • Diventa necessaria una specializzazione da parte di Bob e Amanda: Amanda gestisce la sala, Bob la cucina —> si creano 2 funzioni; a capo di ogni funzione c’è un responsabile
  • I dipendenti diventano 27
• Terza fase di sviluppo:
  • Viene creata la funzione servizi: le funzioni diventano 3
  • I dipendenti diventano 50
• Apertura di due nuovi ristoranti: una pizzeria e una creperie, sono divisioni. Diversificazione correlata, poiché il settore resta lo stesso.

Organizzazione

• 3 ristoranti, divisioni
• All’interno di ogni divisione vi sono 3 funzioni.

Bob e Amanda non ricoprono più attività operative, bensì si occupano della supervisione strategica delle loro attività.

Per una gestione efficiente di 3 attività, riunite sotto un’unica proprietà, le funzioni acquisti, marketing e contabilità rimangono accentrate.

Gerarchia

• Bob e Amanda
• Responsabile acquisti, responsabile marketing, responsabile contabilità
• Ristoranti

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Leve di progettazione

1. Differenziazione vs integrazione
2. Accentramento vs decentramento
3. Standardizzazione vs aggiustamento reciproco

Su queste tre coppie di variabili viene progettata l’organizzazione. La scelta tra le coppie di variabili dipende dalla funzione che sto analizzando all’interno dell’azienda.

Differenziazione vs integrazione

Differenziazione: processo mediante il quale un’organizzazione attribuisce persone e risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni di autorità che le consentono di raggiungere i suoi obiettivi.

Consiste quindi nel processo di divisione del lavoro, e determina il grado di specializzazione.

Unità organizzative

• Ruolo organizzativo: insieme dei compiti operativi richiesti a una persona in base alla posizione che occupa in un’organizzazione.
• Funzione: gruppo di persone che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare lo stesso lavoro.
• Divisione: insieme di funzioni.

Differenziazione verticale: rappresenta la distribuzione di autorità e controllo, secondo una gerarchia.

Differenziazione orizzontale: specializzazione del lavoro.

Problema della differenziazione: orientamento sub-unitario —> per effetto della specializzazione del lavoro ognuno opera orientato al raggiungimento dei propri obiettivi, senza pensare alle altre funzioni con le quali egli deve interagire.

Questo causa difficoltà di comunicazione e coordinamento.

Il problema della differenziazione può essere risolto tramite l’integrazione.

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Integrazione: costituita da meccanismi integrativi:

• Gerarchia: si ricorre al capo, portando a lui il problema
• Contatto diretto: le persone che hanno divergenze parlano tra loro e cercano di risolvere
• Ruoli di collegamento: all’interno di ciascuna funzione viene identificata una persona che si occupi di comunicazione con le altre funzioni, per cercare di risolvere eventuali problemi. La persona deputata a tale compito viene eletta all’interno della funzione.
• Task force temporaneo: si crea un comitato temporaneo per tentare di risolvere un problema. Per ogni funzione viene scelta una persona, e le persone appartenenti ad ogni funzione creano il comitato.
• Team: task force permanente

La nascita della gerarchia: obiettivo della gerarchia è coordinare e controllare i dipendenti.

L’aumentare dei dipendenti crea problematiche di controllo, ed è per questo che vengono creati più livelli gerarchici.

Ci sono due tipi di gerarchie:

• Organizzazione piatta: organizzazione che ha pochi livelli gerarchici
• Organizzazione verticale: organizzazione in cui la gerarchia ha molti livelli

Span of control, ampiezza della supervisione: numero di subordinati che un manager dirige.

Problemi delle gerarchie verticali

• Comunicazione: all’aumentare dei livelli, maggiore è il tempo richiesto per trasmettere informazioni —> rallentamento del processo decisionale + distorsione delle informazioni.
• Motivazione: è frustrante tentare di collaborare all’interno di una gerarchia in cui non funziona il passaggio di informazioni —> perdita di motivazione
• Costi burocratici: intesi come costi di gestione + costi di operatività, ovvero il rallentamento dell’operatività dell’azienda.

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Accentramento vs decentramento

Accentramento: un’organizzazione si dice accentrata quando il potere di prendere decisioni è di pochi.

Vantaggio: coloro che decidono, i manager, mantengono il focus sugli obiettivi.

Svantaggio: i manager hanno meno tempo da dedicare alla pianificazione a lungo termine e alle scelte strategiche.

Decentramento: il potere decisionale è distribuito tra i rappresentanti delle funzioni.

Vantaggio: maggiore flessibilità e reattività.

Svantaggio: rischio di perdere il controllo sul processo decisionale.

Standardizzazione vs aggiustamento reciproco

Standardizzazione: un’azienda è standardizzata quando segue degli schemi predefiniti ottenuti tramite regole scritte per standardizzare le operazioni di comportamento. L’azienda fordista è per eccellenza l’azienda standardizzata.

Aggiustamento reciproco: interazione tra le persone per prendere decisioni e risolvere problemi.

La scelta tra standardizzazione e aggiustamento reciproco dipende dalle funzioni che stiamo considerando: ad esempio, all’interno di una funzione ricerca e sviluppo la variabile migliore sarà quella di aggiustamento reciproco. Diversamente, le attività di operations trovano più adatta la variabile di standardizzazione.

Due categorie di strutture

• Struttura meccanica: strutture progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili.

Caratterizzata da:

• Potere decisionale accentrato
• Enfasi sulla struttura verticale di comando e supervisione costante
• Essendo il potere accentrato, le informazioni seguono un approccio top-down
• Specializzazione individuale, corrispondenza biunivoca tra compito e persona, è perfettamente definito il compito che ogni persona deve eseguire; l’iter di carriera è lento e sicuro
• Meccanismi di integrazione seguono la gerarchia
• Standardizzazione
• Adatta ad ambienti stabili

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• Struttura organica: strutture che promuovono la flessibilità, per cui i dipendenti possono adattarsi.

Caratterizzata da:

• Potere decisionale decentrato
• Specializzazione comune, ruoli definiti solo in termini generali, che possono variare
• Integrazione ottenuta tramite task force, team
• Coordinamento tramite aggiustamento reciproco
• Norme e regole emergono dall’interazione tra dipendenti
• Adatte a contesti in rapido mutamento, aziende high-tech, come Google o Apple

Progettazione della struttura organizzativa

La struttura organizzativa viene rappresentata da un organigramma che evidenzia i livelli gerarchici in cui essa si articola ed esplicita i rapporti di dipendenza formale.

Le strutture organizzative più diffuse sono:

• Struttura funzionale

Organizzazione di tipo gerarchico che raggruppa i dipendenti in base alle competenze che hanno in comune, oppure perché utilizzano le stesse risorse.

All’interno di ogni funzione c’è una struttura gerarchica che si sviluppa in modo più o meno evoluto.

La struttura funzionale rappresenta la base della differenziazione orizzontale, divisione del lavoro.

Vantaggi della struttura funzionale

• Possibilità per i dipendenti di apprendere gli uni dagli altri: lavorando all’interno di una funzione vengono utilizzati una conoscenza e strumenti comuni
• Maggiore capacità di innovazione: per il processo di collaborazione all’interno delle funzioni è più facile sviluppare idee
• Controllo tra pari all’interno della stessa funzione, verificare che il mio collega stia lavorando bene
• Interazione stabile tra persone che porta a norme efficienti e a maggiore commitment

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Svantaggi

• Problemi di comunicazione: sono originati da orientamenti sub-unitari, ogni settore tende a privilegiare i propri obiettivi
• Problemi di misurazione: le strutture funzionali sono diverse l’una dall’altra —> è difficile trovare una prestazione che sia la migliore, benchmark, che possa essere usata da riferimento
• Problemi di ubicazione: la struttura funzionale è accentrata, quindi è difficile pensare di poter decentrare questo tipo di struttura, difficile gestire un’attività dislocata che abbia una struttura funzionale
• Problemi legati al cliente: difficoltà di risposta alla personalizzazione richiesta da diversi segmenti

La struttura funzionale è adatta per:

1. Un numero limitato di prodotti simili: essendoci solo una sede per ogni funzione, è difficile poter pensare di sviluppare più linee di prodotti diversi
2. Prodotti realizzati in una o poche sedi: problema del decentramento
3. Prodotti venduti solo a una tipologia principale di clienti: essendoci solo una funzione per ogni settore, è difficile poter pensare di sviluppare più linee di prodotti diversi

• Struttura divisionale

Struttura formata secondo divisioni che raggruppa le funzioni in base alle esigenze specifiche dei prodotti, dei mercati o dei clienti —> creazione di sotto unità più piccole e più facilmente gestibili all’interno dell’organizzazione.

Esistono 3 tipologie di struttura divisionale, in base al problema da gestire:

1. Struttura divisionale per prodotto

Esistono 3 tipologie fondamentali di questa struttura:

1. Struttura divisionale per prodotto

Le divisioni lavorano su prodotti diversi, con caratteristiche produttive diverse, ma dello stesso settore, infatti l’attività di marketing è comune ad ogni divisione.

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Utilizzata per prodotti simili e mirati per lo stesso target di clienti.

2. Struttura multidivisionale

A ognuna delle divisioni di prodotto viene assegnato un set dedicato di funzioni di supporto in modo che tutte le funzioni diventino autosufficienti.

Questo perché le divisioni sviluppano prodotti talmente diversi tra loro che le funzioni corporate, aree grigio chiaro grandi, non sono sufficienti a gestire in modo efficace le singole divisioni.