Appunti di Management strategico e decision making

Management strategico e decision making

Strategia e valore

Cosa significa creare valore?

La creazione di valore in condizioni di economicità consiste nella progettazione e nella realizzazione di risposte utili ai bisogni espressi dal mercato attraverso un uso appropriato e conveniente delle risorse.

Il principio del valore può essere inteso come:

• Valore per il cliente
• Valore per l’azionista
• Valore per gli stakeholders.

Il concetto di strategia

La strategia è un concetto che evoca un modello decisionale la cui caratteristica è quella di coordinare tra loro tre elementi fondamentali:

1. Obiettivi
2. Risorse e competenze
3. Linee d’azione.

La strategia costituisce inoltre la mediazione tra l’ambiente interno e quello esterno. Nella definizione delle proprie linee strategiche è, infatti, necessario partire dall’analisi delle opportunità e delle minacce derivanti dall’ambiente esterno e dai punti di forza e di debolezza dell’impresa.

I fattori comuni alla base di una strategia di successo sono:

1. L’identificazione di obiettivi a lungo termine, semplici, coerenti e condivisi;
2. La profonda comprensione dell’ambiente competitivo;
3. La valutazione obiettiva delle risorse, sia per la strategia attuale, sia per quella passata, sia per quella futura.
4. L’implementazione efficace.

Strategia e creazione di valore

La creazione di valore è un modo per definire sinteticamente gli obiettivi strategici dell’impresa che risulta:

• Razionale, in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo equilibrato dell’impresa a lungo termine;
• Largamente condivisibile da tutti coloro che hanno un interesse alla vitalità dell’impresa;
• Stimolante per la professionalità di imprenditori e di manager;
• Misurabile, e quindi efficace per verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti.

La strategia è il momento in cui si definiscono:

Gli obiettivi e i comportamenti finalizzati a creare:

• Valore per il cliente
• Valore per gli shareholders
• Valore per gli stakeholders

I collegamenti tra i tre “subsistemi”: cliente, shareholders, stakeholders (confronta fig.1).

Le interrelazioni tra i “subsistemi” del valore

Nel processo di creazione del valore, il valore per il cliente finale assume un ruolo centrale: l’impresa, infatti, può creare valore per gli shareholders e più genericamente per gli stakeholders soltanto se sviluppa un sistema di offerta che genera per i clienti un valore d’uso percepito positivo e superiore al valore atteso.

Allo stesso tempo la creazione di valore per gli stakeholders consente di attrarre risorse, contributi e consensi che, se destinati al miglioramento del sistema di offerta, possono contribuire alla creazione di nuovo valore per il cliente.

Creazione del valore per il cliente

Per capire la centralità del concetto di valore per il cliente, all’interno del processo di creazione del valore in senso lato, occorre:

• Definire e comprendere il concetto di creazione di valore per il cliente;
• Analizzare il rapporto che sussiste tra strategia e valore per il cliente, ponendo particolare enfasi sul concetto di vantaggio competitivo;
• Identificare una serie di strumenti (catena del valore e sistema del valore) atti a individuare le determinanti del vantaggio competitivo;
• Individuare i principali vantaggi derivanti dalla soddisfazione del cliente e le possibili leve per conseguirla.

Il concetto di creazione di valore per il cliente

• L’impresa crea valore per il cliente solo se questi riconosce al sistema di offerta proposto dall’impresa un valore d’uso percepito (valore sperimentato o che il cliente percepisce di ricevere effettivamente, grazie all’utilizzo del sistema di offerta) maggiore o uguale al valore atteso (valore che il cliente percepisce di dover ricevere).
• Massimizzare il valore per i clienti dell’impresa significa formulare e realizzare strategie volte ad ottenere il più ampio spread positivo possibile tra benefici e costi percepiti dal cliente durante il processo di acquisto ed uso dei prodotti/servizi offerti.
• Il valore, pertanto, acquisisce rilevanza e significato dal punto di vista del cliente.

Il vantaggio competitivo

La strategia è finalizzata a creare un vantaggio competitivo duraturo e difendibile.

Il vantaggio competitivo nasce dal maggior valore che un’azienda è in grado di creare per i suoi clienti rispetto ai concorrenti, e deve essere tale da fornire risultati superiori ai costi sostenuti dall’impresa per crearlo.

Il valore rappresenta quanto i consumatori sono disposti a pagare l’output dell’azienda.

“Se i clienti sono serviti con eccellenza, il vantaggio competitivo viene da sé”, come, per esempio, tramite la commercializzazione di un prodotto che fornisce dei vantaggi ma ad un prezzo più basso (Abell, 1994).

Un valore superiore può derivare:

• Dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (vantaggio di costo);
• Dal fornire vantaggi unici che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto (vantaggio di differenziazione);
• Le due fonti di vantaggio competitivo definiscono due approcci fondamentali e differenziali alla strategia di business, implicando sostanziali differenze in termini di posizionamento sul mercato, di risorse e competenze richieste, di caratteristiche organizzative.

Il vantaggio di costo

Il vantaggio di costo si basa sulla riduzione dei costi unitari dell’impresa, che devono risultare inferiori a quelli dei propri concorrenti.

Per fare ciò l’impresa deve sfruttare la curva di esperienza che combina le seguenti fonti di riduzione di costo:

• Economie di scala
• Economie di apprendimento
• Tecnologia e la progettazione di processo
• Progettazione di prodotto
• Utilizzazione della capacità produttiva
• Costi di approvvigionamento
• Efficienza residuale, che dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse in eccesso o l’inefficienza dovuta ai costi superflui.

Vantaggio di differenziazione

Il vantaggio di differenziazione si realizza quando un’impresa riesce a conseguire, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzarla.

La possibilità di differenziare un prodotto o un servizio è in parte determinata dalle sue caratteristiche fisiche.

I prodotti/servizi complessi, come una vacanza, la visita di un museo, ecc., soddisfano bisogni complessi, offrono maggiori possibilità di differenziazione.

• La strategia di differenziazione va oltre le caratteristiche fisiche del prodotto/servizio, prendendo in considerazione ogni elemento del prodotto/servizio che influenza il valore per il consumatore.
• La differenziazione può riguardare ogni aspetto della relazione impresa/cliente.
• La differenziazione non è un’attività limitata al design di prodotto o al marketing, ma è estesa a tutte le funzioni ed è incorporata nell’identità e nella cultura di un’impresa (cfr. l’importanza dell’immagine aziendale complessiva per le imprese produttrici di alimenti biologici).
• Le opportunità di differenziazione possono essere distinte in tangibili e intangibili. Le opportunità di differenziazione intangibili nascono perché il valore che i clienti percepiscono di un prodotto/servizio dipende anche da considerazioni sociali, emotive, psicologiche ed estetiche.

Strumenti per l’analisi del vantaggio competitivo

La catena del valore aggiunto

• La catena del valore (confronta fig. 4) costituisce uno strumento fondamentale per analizzare le fonti del vantaggio competitivo e il valore creato per il cliente.
• Attraverso di essa l’impresa viene scomposta in attività di rilevanza strategica, ciascuna delle quali atta a creare valore.
• Tale strumento, utile per capire dove si generano i costi, supporta il management nel monitorare e comprendere il comportamento dei costi e nell’identificare le possibilità di differenziazione.

Ogni impresa ha la propria catena del valore. La catena del valore, mappando le attività ed i processi, aiuta a capire come si generano i costi, avendo ciascuna attività una struttura di costo distinta, in modo da valutare quali costi siano efficienti o meno.

La catena del valore rappresenta:

• Un insieme di risorse
• Un insieme di attività
• Un insieme di processi
• Un insieme di interdipendenze tra attività e processi

Per creare valore, tutti questi elementi devono essere legati tra di loro in un’ottica sistemica e coerente rispetto alla strategia.

Catena del valore e analisi dei costi

La catena del valore di un’impresa è costituita da attività che possiedono ciascuna una struttura di costo distinta e definita da determinanti di costo differenti.

L’analisi dei costi comporta la disaggregazione della catena dell’impresa al fine di identificare:

• L’importanza relativa di ciascuna attività in rapporto al costo totale;
• Le determinanti di costo di ciascuna attività e l’efficienza relativa con cui l’impresa la esegue;
• L’influenza dei costi di un’attività sui costi di un’altra;
• Le attività da svolgere internamente e quelle che dovrebbero essere svolte all’esterno.

L’analisi della struttura dei costi dell’impresa attraverso la catena del valore è composta dalle seguenti fasi:

• Disaggregare l’impresa in attività separate, considerando l’importanza e la diversità delle stesse, le differenze in termini di determinanti di costo;
• Stabilire l’importanza relativa delle diverse attività in termini di costo totale del prodotto, utilizzo del metodo ABC – Activity Based Costing, identificazione delle attività critiche, identificazione delle attività efficienti e non;
• Confrontare i costi per ciascuna attività con quelli dei propri concorrenti;
• Identificare le determinanti di costo;
• Identificare i legami tra le attività;
• Identificare le opportunità di riduzione dei costi.

Il sistema del valore

• Per comprendere le determinanti del vantaggio competitivo dell’impresa occorre considerare che la catena del valore dell’impresa si inserisce in una sequenza comprendente le catene dei fornitori, degli operatori coinvolti nelle attività distributive, dei clienti finali. --> Sistema del valore (Fig. 5).
• Ogni impresa è inserita in uno specifico sistema del valore che dipende dalle proprie scelte strategiche e organizzative.
• Le relazioni attivate dall’impresa con gli altri attori del sistema del valore risultano di particolare importanza ai fini della costruzione del valore per il cliente finale.

Perché creare valore per il cliente: i vantaggi della soddisfazione del cliente

Creare valore per il cliente, in misura sistematicamente superiore rispetto ai competitors, in ultima analisi implica il conseguimento di un elevato livello di soddisfazione del cliente.

La customer satisfaction comporta una pluralità di benefici per l’impresa in quanto il cliente soddisfatto:

• Presenta una maggiore fedeltà all’impresa;
• Può accettare di pagare un premium price per il fatto di attribuire un valore al rapporto soddisfacente con l’impresa;
• Rappresenta una barriera all’entrata per i concorrenti;
• Svolge un’azione promozionale per l’impresa;
• Costituisce una difesa contro il naturale declino cui è destinato ogni prodotto/servizio;
• Presenta minori costi di gestione e di servizio, rispetto a clienti nuovi e sconosciuti, per il fatto che le sue esigenze e le sue preferenze sono già note;
• Sarà disposto a provare un prodotto/servizio nuovo dell’impresa (cross selling).

I costi della non soddisfazione

Costi diretti

• Gestione reclami;
• Garanzie;
• Assicurazioni;
• Assistenza al cliente.

Costi indiretti

• Perdita del cliente;
• Diffusione dell’opinione negativa sull’azienda a causa del passaparola.

Dal valore per il cliente al valore per gli shareholders

• Il valore creato per il cliente costituisce la base per la formazione di «valore» creato dall’impresa e nell’impresa.
• Dalle modalità con cui vengono gestite le attività della catena del valore discende inoltre la capacità dell’impresa di creare valore per gli azionisti.

Creazione di valore per gli shareholders

Il valore creato dall’impresa, espresso come valore azionario/economico, rappresenta la grandezza che soddisfa le esigenze degli shareholders, intesi sia come azionisti, sia come soci.

Il valore risulta essere la variabile attorno a cui ruotano le scelte di investimento e di gestione dell’impresa.

I mercati finanziari, se efficienti, assicurano le risorse per gli investimenti e si pongono come giudici dell’efficacia dell’azione del management.

L’azionista partecipa al valore creato, in termini di reddito o profitto, attraverso una quota residuale, ovvero dopo aver remunerato tutti i fattori produttivi impiegati.

• Per l’azionista è importante che il valore si traduca in un dividendo elevato o in un apprezzamento del valore del titolo in borsa (capital gain), se il titolo è quotato.
• Il valore per gli azionisti (shareholders) risulta collegato alla redditività dell’impresa e quindi al vantaggio competitivo che consente di conseguire determinati livelli di profitto.
• Adottando tale approccio, per valutare la capacità dell’impresa di creare valore, è possibile ricorrere ad indicatori di redditività, come il ROE, o ad altre metodologie, quali il discounted cash flow.

La creazione di valore per gli shareholders dipende da:

• Attrattività dell’ambiente competitivo;
• Posizionamento dell’impresa;
• Identificazione del vantaggio competitivo (costo/differenziazione);
• Individuazione dei value drivers, che a loro volta dipendono dal vantaggio competitivo.

Fig. 6.

Attrattività del business

Il modello delle 5 forze competitive di Porter

L’attrattività di un business dipende dal potenziale di redditività.

• La struttura competitiva di un settore ne determina la redditività.
• Lo schema delle forze competitive di Porter individua le variabili strutturali che influenzano la concorrenza e quindi la redditività.

Il modello della concorrenza di Porter: la concorrenza attuale

La natura e l’intensità della concorrenza tra le imprese presenti nel settore è influenzata dalle seguenti variabili:

• Concentrazione: quando il mercato è dominato da un ristretto gruppo di imprese, la concorrenza di prezzo può essere limitata da un’aperta collusione o da un parallelismo delle decisioni di prezzo.
• Differenziazione del prodotto: se i prodotti/servizi delle imprese rivali sono virtualmente indistinguibili il prodotto/servizio è una commodity ed il prezzo è l’unica base per la concorrenza; cresce quindi il livello di concorrenza tra le imprese già presenti sul mercato.
• Capacità in eccesso e barriere all’uscita: al crescere della capacità in eccesso e delle barriere all’uscita aumenta il livello della concorrenza.
• Condizioni di costo, economie di scala e rapporto costi fissi/costi variabili: quando i costi fissi sono alti rispetto ai costi variabili, come si verifica in numerose attività di servizi, le imprese accettano ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.

Il modello della concorrenza di Porter: i prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto/servizio, e quindi la redditività del business, dipende in parte dalla disponibilità di prodotti sostitutivi.

Se la domanda di un prodotto/servizio è elastica al prezzo, l’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto/servizio. (Cfr. il caso del settore delle agenzie di viaggio).

Il modello della concorrenza di Porter: la minaccia di nuovi entranti

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo del capitale, esso esercita un effetto di attrazione su imprese esterne al settore e, a meno del sussistere di barriere all’entrata, il tasso di profitto scenderà verso il suo livello competitivo.

Le principali fonti di barriere all’entrata sono:

• Fabbisogno di capitale
• Vantaggi assoluti di costo
• Differenziazione di prodotto
• Accesso ai canali di distribuzione
• Barriere istituzionali e legali
• Reazione attesa

Il modello della concorrenza di Porter: il potere contrattuale dei clienti

Maggiore è il potere contrattuale dei clienti, minore è la redditività che l’impresa può conseguire.

Il potere d’acquisto dei clienti dipende da due ordini di fattori:

I. Sensibilità al prezzo:

• Quanto meno differenziati sono i prodotti/servizi dell’impresa fornitrice, tanto maggiore è la predisposizione dell’acquirente a cambiare fornitore.
• Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le pressioni ad una riduzione dei prezzi da parte dei fornitori.
• Gli acquirenti sono tanto meno sensibili ai prezzi quanto maggiore è l’importanza del prodotto o servizio.

II. Potere contrattuale relativo (dipende dalla dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori, dalle informazioni degli acquirenti, dalla capacità di integrazione verticale).

Il modello della concorrenza di Porter: il potere contrattuale dei fornitori

III. Per i fornitori valgono considerazioni analoghe a quanto visto per il potere contrattuale dei clienti.