Appunti 2° parziale Strategia imprenditoriale

2° parziale

Capitolo 7

Il vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo può essere visto come un fenomeno di disequilibrio. Le imprese che fanno peggio cercano di imitare quelle che fanno meglio, per cui ci dovrebbe essere una similitudine fra imprese. Se questi meccanismi funzionassero, tutti avremmo settori uguali con la medesima redditività e imprese simili fra di loro, tuttavia questo non succede.

A seconda dei tipi di creazione di valore, possiamo avere o meno vantaggi competitivi grandi e duraturi. Tutto si base sull’informazione e sulle risorse finanziarie che si spostano molto velocemente. Laddove ci sono vantaggi competitivi duraturi e sostanziosi, sono i mercati di produzione dove la creazione di valore avviene attraverso trasformazioni di materiali ed erogazioni di servizi dove sono richiesti passaggi complessi.

Vantaggio di costo

Vantaggio di costo: abbassare il costo minimo di produzione -> il minimo non è mai chiaro. Tale vantaggio consiste nell’abbassare il costo minimo di produzione. Esistono varie fonti che permettono di risparmiare sui costi, quali economie di scala, volume, tra le altre fonti possiamo avere Business Process Engineering.

Vantaggio di differenziazione

Vantaggio di differenziazione: aumentare il prezzo massimo che i clienti sono disposti a pagare. Il vantaggio competitivo corrisponde al potenziale per una redditività superiore. Alcune imprese, ad esempio, sono più efficienti a livello logistico e quindi altre cercano di capire come rendere più efficiente questo punto di vista, ma è difficile giudicare da dove venga questa capacità se dipende dalla logistica in sé, dai sistemi informativi o altro.

Non sempre si manifesta però in una maggiore redditività. Questo potenziale è un fenomeno di disequilibrio, nel senso che normalmente non accade quello che si presuppone nella concorrenza perfetta dove tutte le imprese sono uguali. L’analisi della concorrenza serve proprio a ciò ed è alla base della formulazione strategica per sfruttare le diversità.

Fonti esterne del cambiamento

• Mutamenti della domanda
• Variazioni dei prezzi degli input (es. guerra in Ucraina)
• Innovazione tecnologica

Quando abbiamo dei cambiamenti a livello economico vengono definiti come exogenous in quanto non dipendono dal comportamento delle imprese. Quelli interni, invece, dipendono dai comportamenti delle imprese.

L’esempio nelle variazioni dei prezzi può essere dovuto a cambiamenti sul lato della domanda (es. cambiamenti sui prezzi degli aerei post 11 settembre). Quando succedono fenomeni di questo tipo può essere che queste cose abbiano effetti diversi su imprese diverse perché magari sono omogenei su cose rilevanti e meno su cose meno rilevanti, portando dunque a conseguenze diverse su imprese diverse. Alcune possono essere avvantaggiate, altre meno.

Alcune imprese possono essere più veloci ad adattarsi al cambiamento, altre meno. Alcune possono sfruttare a proprio vantaggio i cambiamenti, altre invece non ci riescono e subiscono degli svantaggi. Anche questo fa sì che ci siano effetti diversi nei cambiamenti.

Fonti interne di cambiamento

Le fonti interne di cambiamento dipendono da qualche forma di innovazione di prodotto, processo, strategica, ecc. Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori rispetto alle altre.

La misura in cui un cambiamento esterno può generare un vantaggio/svantaggio competitivo dipende dall’entità delle differenze strategiche tra le imprese: quanto maggiore è il numero di fonti di cambiamento e maggiori sono le differenze tra risorse e competenze -> tanto maggiori sono le differenze di redditività tra imprese del settore. Il cambiamento esterno genera opportunità di profitto.

La capacità di identificazione e risposta alle opportunità è quella che chiamiamo imprenditorialità, che richiama alla mente imprese nuove/piccole, ma la capacità di reazione è importante anche per le imprese grandi e consolidate, alle quali richiede:

• Capacità di anticipazione -> capacità di prevedere i cambiamenti e anche di acquisire velocemente informazioni sui cambiamenti in atto -> le imprese investono in tali capacità, es. un laboratorio di R & S funge da strumento di sorveglianza dell’ambiente della ricerca per tenere traccia di eventuali sviluppi della ricerca fatta da altri che potrebbe avere sviluppi commerciali. Un altro esempio possono essere i sistemi di pianificazione strategica.
• Agilità -> capacità di agire velocemente sulla base delle previsioni/informazioni. Essa è difficile da ottenere, è connessa alle routine organizzative, sono ragioni della cd “inerzia organizzativa”, utili a identificare:

Exploration -> ricercare nuove competenze, opportunità

Exploitation -> sfruttare le attività esistenti per ottenere il massimo da queste. Spesso nelle unità organizzative dove si fa una è molto difficile riuscire a sfruttare anche l’altra.

Fonti interne

Sono le differenze tra imprese che dipendono dai comportamenti delle imprese stesse. I comportamenti delle imprese generano dei cambiamenti rilevanti (Schumpeter). Il cambiamento interno è generato dall’innovazione.

Innovazione strategica vuol dire “cambiare le regole del gioco” -> cambiare valore in modo nuovo. Consiste nell’introduzione di nuovi metodi per soddisfare i clienti e competere con i concorrenti.

Innovazioni del modello di business

• Nuovi modelli di settore ottenuti per mezzo di riconfigurazioni della catena del valore
• Nuovi modelli di ricavo -> ridefinizione del mercato e dei rapporti con i clienti
• Nuovi modelli d’impresa -> riconfigurazione dei confini d’impresa e delle relazioni con i partner

Strategie oceano blu -> ricerca spazi di mercato non contesi, nella quale ci si trova in una posizione di monopolio nella quale creare valore attraverso: nuovi segmenti di mercato, riconcettualizzazione di prodotti esistenti o riconfigurazione della catena di valore. Si tratta sempre di modifiche delle relazioni di lavoro e delle divisioni interne.

Quando si parla di riconfigurazione della catena di valore si parla sia di cambiamento dell’organizzazione interna sia dell’organizzazione esterna, attraverso ristrutturazioni e riorganizzazioni interne (ridefinizione dei compiti e relazioni) e all’esterno attraverso un riallocamento delle attività e ridefinizione dei rapporti tra imprese diverse (accordi e partnership).

Caratteristiche delle strategie innovative

• Riconfigurano la catena del valore (es. Nike, Southwest Airlines)
• Legate a nuovi entranti nel settore -> gli incumbent, i concorrenti già consolidati che possiedono già un vantaggio competitivo. Normalmente hanno un vantaggio nell’adattarsi ai cambiamenti; quindi, sono quelli generalmente più propensi ad introdurre innovazioni sono i nuovi entranti. (es. Nucor, IKEA)
• Conciliano obiettivi conflittuali (es. Toyota)

Difesa del vantaggio competitivo

L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza che può essere bloccata con l’introduzione di barriere all’imitazione; queste barriere sono meccanismi di isolamento/arbitraggio che limitano il riequilibrio delle differenze di profitto tra imprese diverse.

Le strategie di imitazione dipendono da 4 condizioni, e a ciascuna è associato un meccanismo di isolamento:

• Identificazione: occultare il vantaggio competitivo -> il vantaggio competitivo non necessariamente è evidente (es. alcune imprese non palesano la loro maggior efficienza nel creare valore ad esempio reinvestendo questo vantaggio, rinnovando il vantaggio competitivo).
• Incentivo:
  • Dissuasione: manifestare intenzione di reagire, ossia essere credibili nell’intenzione di affrontare guerre commerciali;
  • Anticipazione: sfruttare tutte le opportunità, al fine di ad esempio di precludere le possibilità di ingresso di altre imprese
• Diagnosi: basare il vantaggio su fonti complesse, multidimensionali -> nella misura in cui complessa è la diagnosi maggiore è la tendenza a mantenersi del vantaggio competitivo.
• Acquisizione di risorse: basare il vantaggio su capacità difficili da trasferire e replicare.

Mercati di scambio

I mercati di scambio sono quelle attività in cui la creazione di valore avviene attraverso lo scambio di beni nel tempo e nello spazio -> commercio e mercati finanziari. Se i mercati sono efficienti non esiste vantaggio competitivo, nei mercati finanziari esistono delle normative tali a creare questa situazione e questo spiega la ragione per cui le imprese magari preferiscono non essere quotate.

Quando ci sono vantaggi competitivi questi derivano da un’eterogenea distribuzione dell’informazione (SEC, CONSOB, sono quelle che si occupano di evitare tali situazioni). I costi di transazione sono i costi fissi della compravendita, un vantaggio competitivo può essere la riduzione di tali costi. Nei mercati di produzione la creazione di valore avviene attraverso la trasformazione fisica dei prodotti, i vantaggi competitivi ci sono e tendono a durare per le risorse e competenze disponibili.

Tipi di vantaggio competitivo

Vantaggio di costo: prodotti simili a costi inferiori.

Vantaggio di differenziazione: prezzi elevati per prodotti unici.

Il prezzo minimo a cui il fornitore è disposto a cedere riflette il costo degli input, il prezzo massimo che l’acquirente è disposto a pagare riflette l’utilità per l’acquirente, la creazione di valore è la differenza fra i due e la suddivisione di questo dipende dal prezzo di scambio fissato.

La differenziazione è cercare di alzare il limite superiore ossia il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare e dunque la sua utilità (sia essa un cliente finale o un’impresa). Leadership di costo invece è lo sforzo di abbassare i costi di produzione; normalmente vi è un trade-off: diminuire i costi implica una diminuzione del prezzo massimo che l’acquirente è disposto a pagare, e viceversa nel caso in cui vi sia un aumento dei costi. Questo non vuol dire non creare valore, magari l’aumento del valore è maggiore rispetto all’incremento dei costi, oppure la riduzione dei costi è maggiore di quella del valore. Inoltre, esistono casi di Trade-On dove questa situazione non si verifica (es. Giapponesi negli anni ’80).

Catena del valore

È una disaggregazione che distingue fra attività primarie che propone una tipologia di interdipendenza sequenziale secondo un modello industriale tradizionale. Le attività primarie sono quelle direttamente collegate alla creazione di valore, quelle di supporto non danno un contributo diretto ma permettono alle attività primarie di funzionare.

La logica è cercare di disaggregare i problemi/successi nei contributi delle singole attività. Possiamo rappresentare l’area della catena del valore come l’insieme dei costi e le singole aree come il contributo delle singole attività in termini di costi. Stessa cosa può essere rappresentata in termini di ricavi e la punta rappresenta il margine, ossia la differenza tra i due.

La catena del valore va rapportata rispetto al settore in cui opera l’impresa.

Il vantaggio di costo

Le fonti del vantaggio derivante dai costi sono molteplici:

1. Economia di apprendimento: il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato diminuisce di una percentuale costante quando la produzione cumulata raddoppia. Le "Leggi di esperienza": il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato diminuisce di una percentuale costante (tipicamente 20/30%) quando la produzione cumulata raddoppia.

Quanto teorizzato dalla BCG è confermato dai dati PIMS e implica diverse considerazioni: prima fra tutte l’importanza della quota di mercato come obiettivo strategico d’impresa.

Implicazioni strategiche

• La quota di mercato dovrebbe essere un obiettivo strategico d’impresa.
• Per incrementare la quota di mercato l’impresa dovrebbe adottare una politica di prezzo di penetrazione -> abbasso i prezzi operando in perdita per ottenere un maggior numero di clienti; tuttavia, il costo si abbassare col tempo per via della curva di esperienza, ed entro un certo lasso di tempo otterrò un vantaggio in termini di costo, con effetti remunerativi.

Problemi con questa interpretazione

• Associazione non implica causalità: se tutti i concorrenti seguono la stessa strategia, si genera una guerra di prezzo, il costo di acquisire una quota di mercato può superare i benefici.
• Il costo di acquisire una quota di mercato può superare i benefici.
• Conseguenze negative se i concorrenti seguono la stessa strategia (es. tutti seguono una politica di prezzo di penetrazione, finendo per installare capacità produttive più alte rispetto al necessario).

Le economie di scala sono riduzioni di costo unitario all’aumentare della capacità produttiva installata. Impianti di dimensioni maggiori tendono ad avere dei costi inferiori, questa cosa però non continua infinitamente, impianti di dimensioni oltre una certa soglia tendono ad avere anche degli svantaggi e si generano delle diseconomie di scala. La scala minima efficiente è la dimensione dell’infrastruttura produttiva che permette di minimizzare i costi.

Fonti delle economie di scala

• Relazioni tecniche di input/output: un incremento nel livello degli input genera un incremento più che proporzionale nel livello degli output.
• Indivisibilità: molte risorse e attività non possono essere utilizzate in piccole quantità. L’equilibrio tra differenti risorse e attività con vincoli di questo tipo può richiedere attività su larga scala.
• Specializzazione: la maggior scala di produzione permette una specializzazione delle mansioni più spinta, attraverso una maggiore divisione del lavoro. La produzione di massa comporta la suddivisione del processo produttivo in mansioni distinte svolte da lavoratori specializzati che utilizzano attrezzature specializzate.

Tecniche di produzione

Innovazione di processo -> nuove tecnologie di produzione o di erogazione dei servizi es. un nuovo impianto fa abbassare i costi; tuttavia, nuovi tipi di impianto/tecnologie comportano la necessità di riorganizzare l’attività. Riconfigurazione dei processi aziendali o BPE -> processi operativi e commerciali evolvono nel tempo senza una direzione coerente o una valutazione sistematica della loro efficacia e efficienza. Lo svolgimento concreto delle attività produce variazioni e adattamenti che rispondono ai problemi pratici di ogni giorno. BPR -> è un meccanismo di intervento effettuato su processi che si sono formati in maniera spontanea.

Progettazione del prodotto

Anche questo è un fattore di vantaggio di costo, si esplica in due modi:

• Standardizzazione di modelli, componenti e servizi. Produzione di beni: quali condivisione dei pianali tra modelli di auto differenti. Produzione di servizi: formule standardizzate di servizi -> McDonald’s, Ryanair.
• Progettazione per la produzione -> sostanzialmente significa progettare i prodotti affinché siano facili ed economici da produrre. Essa richiede un’interdipendenza tra progettazione e produzione, il problema è portare le conoscenze di produzione e ad influenzare le attività di progettazione, in quanto dislocate in parti diverse, e per riuscire a realizzare qualcosa che abbia senso commercialmente ed economicamente parlando bisogna riuscire a inglobare le varie conoscenze.

Costi degli approvvigionamenti

Sono vantaggi assoluti di costo, in quanto non dipendono né dalla capacità produttiva né dallo sfruttamento di questa, semplicemente in presenza di una risorsa scarsa, essendo arrivato prima riesco a sfruttare tale risorsa.

Utilizzo della capacità produttiva

Rappresenta le economie di volume, ossia la ripartizione dei costi fissi rispetto a quanto si riesce a sfruttare la capacità produttiva posseduta -> rapporto costi fissi/variabili e adeguamento della capacità rapido e flessibile.

Efficienza residuale

Risorse libere/inefficienza x, motivazione e cultura organizzativa, efficacia della gestione. In parte le imprese funzionano sulla base di decisioni strutturali del management, e in parte sono adattamenti naturali, necessari in parte guidati dalle scelte strutturali soggette a cambiamenti continui.

Catena del valore e analisi dei costi

1. Disaggregare l’impresa in attività separate -> richiede la valutazione e conoscenza dei processi di ottenimento e consegna al cliente degli output. Considerazioni chiave sono: grado di separazione tra le attività (si valuta il grado di separazione tra le attività, ossia l’interdipendenza tra le decisioni, alcune possono essere prese separatamente altre devono essere prese assieme), importanza dell’attività, differenza nelle determinanti di costo, differenze nel modo in cui i concorrenti svolgono la particolare attività;
2. Determinare il peso di ciascuna sul costo totale del prodotto -> si effettuano separazioni laddove i legami risultano essere più deboli, una volta separate le attività si valuta quale fra le attività incide di più in termini di costi.