Strategia e politica aziendale - appunti

Appunti strategia e politica aziendale

Prof. Silvio Bianchi Martini

Anno accademico 2022/23

Prima lezione 21/9/22

Governare strategicamente l’azienda

CAP 1

Esistono diverse prospettive di osservazione per verificare se un’azienda sta adottando una buona strategia perché l’azienda è una realtà dinamica.

Prima classificazione

Le prospettive di osservazione:

• Situazionale
• Evolutiva

Prospettiva situazionale

Prospettiva situazionale: l’osservazione si riferisce a una “situazione d’azienda” in un determinato istante, a uno specifico “stato” lo stato dell’azienda di ieri, di oggi e lo stato dell’azienda di oggi ipotizzato per il domani. Significa fermare il tempo, la strategia che oggi l’azienda ha messo in atto è di qualità?

Ferma il tempo.

Quindi, la prospettiva situazionale valuta se quel settore è attrattivo. Se questo settore avesse a monte un monopolista che gli offre una componente essenziale sul prodotto, questo mangerà redditività a chi compra da lui. Se il settore è attrattivo, bisogna valutare il vantaggio competitivo di quell’azienda oggi.

Prospettiva evolutiva

Prospettiva evolutiva: l’evoluzione l’azienda può essere osservata per che ha fatto nel percorso che l’ha condotta alla situazione dell’oggi e che si presume farà o che si pianifica di fare nel percorso verso il domani, cioè nel passaggio tra uno “stato” e l’altro.

Ci si riferisce al processo di trasformazione dell’azienda. Si studia come cambia l’azienda, il percorso che fa, se si pone su un sentiero di crescita durevole oppure no, come innova nel tempo, come si adegua al mutevole cambiamento ambientale.

Non si tratta quindi di distinguere tra «strategia dell’oggi» e «strategia del domani» la strategia riguarda l’oggi e il domani e tanto meno di «strategia statica» e «strategia dinamica» si confonde la strategia, concetto complesso che ruota intorno a quello di azienda, di per sé sempre riferibile ad aspetti sia statici che dinamici.

Si tratta invece di due prospettive di osservazione del medesimo fenomeno, l’azienda nella sua struttura è dinamica.

L’analisi strategica si può fare come una fotografia situazionale o come un film evolutiva.

Analisi situazionale ferma il tempo à La strategia dell’azienda è di qualità o no?

Fare questo non soltanto guardando il bilancio.

Analisi evolutiva si ferma il tempo anche qui à La strategia che intendo realizzare nei prossimi anni è buona o no? Oppure quella che è stata realizzata negli anni precedenti è buona oppure no?

ROS return on sales

ROS return on sales, indicatore di redditività operativa: esprime la redditività à delle vendite. Più alto è il ROS più alta è la marginalità sulle vendite. È un indicatore della qualità percepita. Alcune tipologie di aziende sono migliori nel ROS rispetto al turnover Gucci, Lamborghini poiché riescono con la vendita di un bene a ottenere enormi margini.

Reddito operativo/ricavi di vendita.

Le prospettive: esempi di strumenti utilizzabili

Prospettiva situazionale:

Attrattività di un settore competitivo al tempo t0; vantaggio competitivo dell’oggi; formula imprenditoriale dell’oggi; matrici con approccio statico o di statica comparata; analisi delle risorse e delle competenze; analisi del sistema di attività dell’oggi.

Prospettiva evolutiva:

Evoluzione del settore in relazione alle dinamiche di trasformazione ambientali in atto o prevedibili; dinamica competitiva; dynamic capabilities.

Bisogna guardare la strategia della nostra azienda anche nei confronti dei competitor, non soltanto il nostro reddito.

Prospettiva situazionale hp. oggi

Concetto di successo

• È misurato dalla redditività, intesa come successo misurato economicamente, superiore alla media e dalla sostenibilità di siffatta superiore redditività in costanza di strategia con interventi di manutenzione e aggiustamenti incrementali. “Superiore alla media” quando l’azienda crea valore?

Quando riesce ad avere una redditività superiore ai concorrenti. La strategia dell’azienda comparata ai competitor, va un comune errore è quello di non confrontarsi con il contesto competitivo ogni qualvolta si fa un’analisi strategica.

Non possiamo guardare solo il dato assoluto, il reddito, ma anche quello relativo. Se sto gestendo un’azienda che ha un reddito positivo, creo valore? No, crea valore se realizza livelli di redditività durevoli superiori ai competitor.

“In costanza di strategia” ovvero sto realizzando un progetto, una strategia ed ho un ROI e un ROS superiori agli altri, quindi sono un’azienda di successo.

Concetto di strategia

• Disegno che definisce il posizionamento di equilibrio del sistema di attività e risorse a fronte dei suoi diversi interlocutori e mercati. Tale disegno deve garantire un equilibrio strutturale durevole e simultaneo comprende tante variabili.

Prospettiva evolutiva

Concetto di successo

• È esprimibile in termini di crescita redditizia e di successo l’impresa che si mantiene su un sentiero di crescita economicamente sana. Può avere anche un ROI altissimo, ma destinato a scendere, perché il modello di impresa che sto attuando magari è efficiente oggi, ma non lo sarà domani.

Concetto di strategia

• Concetto articolato che non riguarda solo il disegno di cui alla prospettiva situazionale, ma anche il vettore di rinnovamento strategico e dunque i processi di gestione strategica dinamica della strategia.

Seconda lezione 22/9/22

Successo attitudine dell’azienda a creare valore attitudine dell’azienda a à à perseguire strutturalmente una sana economicità superiore a quella della media azienda competitor.

Nella strategia avere successo significa: avere una livello di redditività superiore rispetto a quello dei competitor.

La redditività dell’azienda dipende dal suo raggruppamento strategico e dall’attrattività del settore in cui opera. È importante avere i dati delle aziende che adottano una similare strategia competitiva raggruppamento strategico per capire com’è la mia azienda rispetto alle altre.

Gli indici di redditività devono essere confrontati con quelli degli altri.

Un indice di redditività positivo non significa che la mia azienda sia buona, devo confrontarla con i competitor e nel tempo per capire com’è l’andamento.

La redditività strutturale di un’azienda da cosa dipende oltre che dalla sua attrattività? Dalla qualità del posizionamento competitivo nel settore, quindi dal suo vantaggio competitivo rispetto ai competitor coloro che operano nello stesso settore.

Redditività di un’azienda dipende da

• Raggruppamento strategico e attrattività del settore in cui opera
• Vantaggio competitivo rispetto ai competitor qualità della strategia dell’azienda

La prospettiva di un posizionamento strategico forte secondo la prospettiva situazionale

Redditività strutturale di un’azienda successo nei settori di oggi dipende:

• Attrattività del settore e mercati in cui l’impresa è attualmente impegnata/raggruppamento strategico
• Qualità della strategia dell’azienda nel settore/vantaggio competitivo in quell’area posizionamento strategico nei settori e nei mercati attuali di business

Evolutivi

In termini successo dei settori “di domani”. Vantaggio? proattività dell’azienda à potenziale di trasformazione di settori e:

• Potenziale capacità di sfruttare il mercati
• Capacità di iniziativa e di innovazione d’impresa

Cosa cambia nel settore? Il mio modello di business va bene o deve essere cambiato?

Dovrei essere in grado di stare al passo con i tempi.

Esempio di azienda che ha fatto un’innovazione cambiando il segmento di mercato: Netflix oppure anche Amazon nuova iniziativa che mi porta verso un vantaggio à competitivo rispetto alle altre aziende che operano nel mio stesso settore.

L’azienda deve pensare all’oggi, ma anche al domani lo scenario competitivo cambia à continuamente.

L’azienda deve vincere con la formula dell’oggi e deve pensare ad una formula del domani vincente che deve essere realizzata.

Le prospettive di osservazione

• Realtà oggettiva
• Prospettive soggettive

Realtà oggettiva

Quindi su cosa è la realtà oggettiva? C’è qualcosa di oggettivo nel mondo, l’azienda c’è, con le sue risorse, con le sue attività, con le sue relazioni. L’azienda c’è, è quella; è un’azienda operante, che noi chiameremo nel nostro modello sistema d’azienda operante.

Prospettiva soggettiva

Però c’è anche un’azienda pensata, e chi fa strategia si occupa proprio di questo: dell’azienda che c’è, ma soprattutto dell’azienda che è nella testa degli uomini che la governano l’azienda pensata à.

Tre momenti nella testa di un top manager:

Quindi nella testa di un top manager ci deve essere un momento interpretativo che legge l’azienda, il momento generativo dell’idee dell’oggi e realizzarla, e il momento generativo dell’azienda pensata oggi per domani e realizzarla.

La prospettiva soggettiva

L’azienda pensata

• Concettualizzazione intellettuale di ciò che l’azienda è azienda osservata, momento interpretativo;
• Idea su come l’azienda dovrebbe essere nell’oggi idea imprenditoriale dell’oggi, momento generativo;
• Idea su come l’azienda dovrebbe essere nel domani idea imprenditoriale pensata oggi per il domani, momento generativo prospetticamente orientato.

Qual è il modello di azienda che voglio realizzare oggi?

E poi bisogna capire il domani.

Alcune cose sono davanti ai nostri occhi e non le vediamo, non lo vede nemmeno l’amministratore delegato. Non perché è nascosto, perché non si vedono esercizio con il foglio.

Cecità localizzata

La cecità localizzata esiste, ma non si vede le cose anche se ci sono a volte à non si vedono.

Le illusioni: illusione e credenza imparare a non fidarsi delle tue impressioni.

Concettualizzazione intellettuale di “ciò che l’azienda è”

1. Concettualizzazione intellettuale di “ciò che l’azienda è”.

Il pensiero strategico è un pensiero lento.

Routine pensiero veloce, continuo a fare quello à

Se mi fermo e rifletto, pensiero lento molto più complesso à

Quindi, chi osserva un oggetto, un fenomeno e lo intellettualizza nel suo pensiero, esprime una realtà che non è una realtà assoluta.

Non esiste un pensiero oggettivo, c’è una realtà e noi la leggiamo, la interpretiamo.

I nostri sensi vedono le cose a modo loro, non tutti le vedono nello stesso modo.

L’azienda è un fenomeno particolarmente complesso, la percezione è diversa in funzione della posizione, del punto di vista nel tempo.

La visione dell’oggetto può oscurare alcuni elementi dello stesso rendendoli non visibili.

L’esempio che abbiamo fatto è un fenomeno che c’è e non si vede perché abbiamo messo il foglio in una certa posizione.

L’intelletto interpreta i messaggi e i sensi in modo proprio.

Il soggetto, l’atto di osservare tratteggia e colora l’osservazione con i filtri dei propri sensi, con la propria personalità, con la propria cultura della conoscenza, con la propria cultura dei concetti. Importantissimi nel mondo delle imprese come nella vita.

L’ambiente per come noi lo percepiamo è una nostra invenzione estremizzando un po’.

La diagnosi della strategia e della qualità della strategia può essere molto diversa a seconda di questi elementi.

Il paradosso dell’osservatore

L’osservatore cambia il fenomeno.

Quando un ricercatore fa una ricerca e fa delle interviste per capire il fenomeno sociale, ogni persona incide sulla risposta.

Terza lezione 22/9/22 seconda del giovedì

Prospettiva soggettiva su tre livelli

La percezione, e quindi la diagnosi che il soggetto fa amministratore delegato, il suo staff, il CdA, il consulente o altri.

Prospettiva soggettiva e bias delle decisioni strategiche.

Bias à “quando si prendono delle decisioni, comprese quelle strategiche, il processo di pensiero non somiglia neppure lontanamente all’approccio razionale, ponderato, analitico descritto nei manuali di economia”.

Il cosiddetto homo economicus, onnisciente, razionale, che opera entro linee definite non esiste. E questo è un problema perché pensiamo sempre che le decisioni siano razionali, fatte da persone che hanno tutti gli elementi e una visione a 360°, ma in realtà non è così.

A-razionalità decisionale: l’inverso della regola “Anna Karenina” scheda.

Riflessioni: la frase finale è emblematica. La strategia è diversità, non ci si focalizza sull’omogeneità. Ogni strategia di successo, e sono poche, è una strategia che in sé ha qualche cosa di diverso.

Pensate in autonomia a tutte le aziende che in questi anni hanno fatto grandi cose, hanno raggiunto livelli di capitalizzazione strabilianti. È importante ricercare la diversità.

“Ogni strategia di successo lo è a modo suo, mentre le strategie fallimentari si somigliano tutte” – Sibony.

Quando si tratta di prendere certi tipi di decisione, i fallimenti sono molto più frequenti dei successi.

Se è vero che creare valore significa generare reddito strutturalmente superiore agli altri, questo non si fa se si imitano gli altri.

Che intuizione vi fa venire questo breve esempio descrittivo? Nella parte centrale notiamo le due fazioni, quelli che lo consideravano un pazzo e quelli che lo consideravano un genio. Nel mondo delle imprese, se va male è l’uomo cattivo e va condannato. Se va bene è un eroe e merita tutto.

Prospettiva soggettiva e bias delle decisioni strategiche

Se digitate «bias nelle decisioni aziendali» trovate milioni di siti, video, articoli che vi confermano ciò che i manager «esperti» sanno: «quando si prendono decisioni, comprese quelle strategiche, il processo di pensiero non somiglia neppure lontanamente all’approccio razionale, ponderato, analitico descritto nei manuali di economia».

Il fallimento attribuito all’uomo cattivo scheda

Così come idolatriamo i leader delle aziende che hanno successo, sposando la teoria del grande uomo al comando, tendiamo ad abbracciare la teoria del fallimento attribuito all’«uomo cattivo»: «i bravi amministratori delegati producono buoni risultati; i cattivi risultati sono colpa di cattivi amministratori delegati, di amministratori delegati incompetenti».

Spesso le cattive decisioni non sono prese da cattivi capi, bensì da individui molto competenti, selezionati con cura, che godono di grande rispetto, che ricevono consigli da colleghi e consulenti competenti, hanno accesso a molte informazioni e sono spesso incentivati in modi sani e appropriati.

Non sono cattivi leader, in molti casi sono leader bravi che prendono cattive decisioni. E spesso sono cattive decisioni prevedibili. Fate attenzione alla distinzione tra leader e decisore.

Non siete anche voi inconsciamente convinti che i meriti dei grandi successi sono dell’eroe e i fallimenti sono causati da persone inadeguate nel loro ruolo? - Sibony.

Si dice che i grandi successi sono dell’eroe e i fallimenti sono causati da persone inadeguate nel loro ruolo.

In realtà tutti gli amministratori delegati che vanno incontro a fallimenti sono grandi leader che prendono cattive decisioni.

Il soccorso della scienza comportamentale

Poiché gli umani non si conformano al modello teorico degli economisti sul processo decisionale razionale, commettono errori. E non errori qualunque: errori sistematici, non casuali, prevedibili bias.

Non c’è bisogno di postulare decisori pazzi: dobbiamo aspettarci che persone sane di mente, compresi gli amministratori delegati, commettono gli stessi errori in cui sono incorsi altri prima di loro!

Ma è possibile contrastare i bias nelle decisioni strategiche dei capi azienda? E se è possibile come si può fare? In campo accademico questa problematica è affrontata da una nuova corrente di ricerca sulla strategia, chiamata «strategia comportamentale».

Questa disciplina mira a introdurre assunzioni realistiche sulla cognizione umana, sulle emozioni e sul comportamento sociale nella gestione strategica delle organizzazioni.

In effetti molti leader aziendali oggi si rendono conto che dovrebbero fare qualcosa rispetto ai bias nelle loro decisioni strategiche. Ma cosa? - Sibony.

“Poiché gli umani non si conformano al modello teorico degli economisti sul processo decisionale razionale, commettono errori. E non errori qualunque: errori sistematici, non casuali, prevedibili.”

Questi sono studiosi che hanno studiato gli errori, cercando di capire quali sono i bias che stanno dentro i processi decisionali e danno dei messaggi su come cercare di evitarli.

Intanto vediamo le percezioni che ci sono e di classificarli.

Queste sistematiche deviazioni dalla razionalità economica sono gli errori che abbiamo imparato a chiamare bias. Distorce di fatto la realtà.

I bias cognitivi.