Appunti Laboratorio di strategia

Laboratorio di strategia ed imprenditorialità

Capitolo 1 – Il concetto di strategia

Strategia deliberata ed emergente

Il concetto di strategia deliberata ed emergente a confronto emerge da quanto sancito tra teoria classica e comportamentista. La strategia e il successo delle organizzazioni dipendono da:

• Obiettivi chiari, coerenti e di lungo termine (es. quanto sono disposto a sacrificare della mia vita privata per avere successo fra 15 anni);
• Profonda comprensione dell'ambiente competitivo -> conoscenza delle condizioni esterne relative al contesto in cui bisogna decidere;
• Valutazione obiettiva delle risorse (comprensione delle capacità di chi decide), ossia avere una serie di obiettivi proiettati al futuro ed avere una scala di misura dei vari obiettivi, si presume infatti che vi sia una funzione di utilità.

Questi tre elementi compongono una strategia di successo e in mezzo abbiamo un'implementazione efficace. È come se la strategia fosse studiata in anticipo e poi l'organizzazione la trasformi in qualcosa di concreto. C'è stato un dibattito fra quale dei due venisse prima.

La teoria classica e comportamentista

Relativamente al primo punto, un economista famoso di nome Keynes diceva “but this long term is a misleading guide to current affairs. In the long run we are all dead”. Ad esempio, andare all'università è un investimento strategico. Tuttavia, nel tempo le decisioni possono cambiare, così come gli obiettivi.

In termini classici, per rappresentare una decisione razionale possiamo basarci su 3 elementi: alternative, conseguenze, obiettivi. È una scelta fra alternative, ossia la decisione avviene in base a:

• Il calcolo della relazione di ogni alternativa con delle conseguenze
• La valutazione delle conseguenze in relazione agli obiettivi che si hanno (vi è dunque una relazione delle conseguenze con i valori del decisore - obiettivi, utilità).

Questi elementi e le loro relazioni sono note a priori: si può decidere tutto subito, dopo non resta che eseguire. Tuttavia, se assumiamo che le cose siano così davvero, allora neghiamo la stessa ragione d'essere delle organizzazioni.

La strategia non è un programma dettagliato o un programma di istruzioni, è piuttosto un tema unificatore che conferisce coerenza e unicità di direzione alle azioni e alle decisioni di un individuo o di un'organizzazione. La questione relativa al "si può decidere tutto subito ecc…" di per sé è impossibile, a volte di più a volte di meno ma permane comunque l'incertezza.

Teoria comportamentalista

Ecco perché è necessario introdurre una complicazione che corrisponde alla teoria comportamentalista, ossia non c'è un'unica decisione da prendere a priori ma ci sono più decisioni che vengono prese in orizzonti temporali diversi fra di loro. Le decisioni vengono prese:

• In momenti diversi -> distribuite quindi nel tempo anche se il decisore è una sola persona oppure
• Prese da persone diverse e quindi distribuita tra più persone anche se le decisioni avvengono nello stesso momento.

Gli obiettivi, quindi, vengono individuati potremmo dire strada facendo, più chiaro è il tema di riferimento maggiore sarà la facilità di prendere queste decisioni.

Esempio pratico

Possono essere prese in anticipo decisioni più generali oppure nessuna ha deciso la questione in anticipo, vi è una differenza tra un vantaggio di costo e un vantaggio di differenziazione, è un trade-off tra i due.

Dal punto di vista dell'organizzazione bisogna che si crei coerenza tra le decisioni di uno con quello di un altro individuo altrimenti potrebbero esserci dei conflitti tra le decisioni di uno e dell'altro, questo è l'esempio del modo in cui le decisioni vengono prese all'interno di un'organizzazione.

Una decisione definisce il quadro di riferimento in cui viene presa l'altra decisione. Qualche misura di coerenza e unicità di direzione sono necessarie perché le decisioni sono distribuite:

• Sia nel tempo -> es. decisioni successive e riferite alla stessa questione, assunte da una singola persona
• Sia tra persone diverse -> es. scomposizione di una questione in più decisioni particolari attribuite a persone diverse

E occorre che convergano verso uno scopo comune. Le decisioni strategiche giocano un ruolo nel mantenere coerenza nel mantenere le decisioni.

Problema del coordinamento

Il problema del coordinamento in generale è il problema dell'organizzazione. Le decisioni strategiche giocano un ruolo nel:

• Mantenere coerenza fra decisioni distribuite (sia nel tempo, sia tra persone diverse)
• Semplificare le singole decisioni fissandone in anticipo alcuni ingredienti

Le decisioni strategiche sono di carattere generale che costituiscono il quadro di riferimento all'interno del quale verranno formulate altre decisioni, quindi influenzano altre decisioni. Fissare il quadro di riferimento vuol dire che delimitano:

• Il sottoinsieme di alternative da considerare
• Quali conseguenze sono rilevanti e quali possono essere trascurate
• Quali valori/elementi di valutazione sono importanti e quali no

Questo vale per le decisioni di un numero di persone più o meno ampio e per un periodo di tempo più o meno prolungato. Di conseguenza le decisioni strategiche sono:

• Importanti perché influenzano altre decisioni
• Impegnano grandi quantità di risorse
• Non sono facilmente reversibili

La strategia è un collegamento fra l'impresa e il suo ambiente. L'impresa riguarda i fattori interni, l'ambiente i fattori esterni e la strategia collega questi due, la strategia deve essere quindi una scelta strategica che prende in considerazione sia l'ambiente in cui opera l'impresa sia le capacità con cui riesce ad operare l'impresa, es. l'impresa riesce ad operare in un ambiente fortemente concorrenziale allora conviene specializzarsi.

Coerenza strategica

Si parla in questo caso di coerenza strategica, la strategia deve essere coerente sia:

• Con le caratteristiche dell'ambiente esterno (condizioni competitive, evoluzione dei mercati)
• Con le caratteristiche dell'ambiente interno (obiettivi, risorse e competenze, organizzazione dell'impresa)

Le decisioni strategiche non assumono solo come date le condizioni interne ed esterne, ma comprendono anche i tentativi di influenzare sia le condizioni esterne, ad esempio attraverso la gestione del rapporto con le imprese concorrenti, che interne, ad esempio attraverso la riprogettazione dei sistemi e delle strutture organizzative.

Per quest'ultimo punto parliamo di apprendimento organizzativo = formazione di nuove capacità che nell'impresa non ci sono. Coerenza strategica vuol dire da un lato che la strategia funge da collegamento tra l'ambiente interno ed esterno, adattarsi alle condizioni che si trovano ma anche influenzarle.

Un altro aspetto in cui si parla di coerenza è inerente al sistema di attività (es. Ryanair che persegue un vantaggio di costo: itinerari solo diretti, aeroporti secondari, ecc…) vi è una coerenza interna tra gli elementi della strategia, ossia una coerenza tra aspetti dell'attività diversi fra di loro.

Formulazione strategica

Compito della formulazione strategica è realizzare e mantenere qualcosa come un allineamento dinamico tra:

• Condizioni interne (es. competenze e capacità di cui è dotata l'impresa)
• Condizioni esterne (es. condizioni di mercato e della concorrenza)

Bisogna far leva sulle cose sotto controllo, sia interne che esterne, al fine di riuscire a gestire al meglio le cose fuori controllo. L'allineamento avviene in parte attraverso l'adattamento a condizioni interne ed esterne che sono fuori controllo del management.

L'evoluzione della strategia è stata guidata più dalle esigenze pratiche delle imprese che dallo sviluppo di una teoria. Nel 1950, in questo periodo la strategia viene vista come una pianificazione finanziaria, basata sul calcolo dei flussi di cassa e il controllo finanziario mediante budget operativi, vi era un maggior controllo sugli aspetti finanziari, guidata dunque dalle esigenze pratiche dell'impresa, questo è dovuto a un periodo post-guerra, boom economico per l'Italia, con una ricostruzione attraverso il piano Marshall, il punto è che la piccola impresa vuole diventare grande e quindi cambiano le dimensioni degli investimenti con problemi legati al controllo di questi.

Nel 1960-70, la crescita si ferma, è un periodo caratterizzato dalla crisi petrolifera, in questa situazione il sistema visto precedentemente comincia a non funzionare più, quindi si iniziano a fare previsioni economiche a medio-lungo termine, la pianificazione economica inizia a essere basata su previsioni, inizia la creazione di veri e propri dipartimenti di pianificazione aziendale; il rallentamento della crescita diede l'inizio alla ricerca di altri settori in crescita su cui investire i guadagni precedentemente fatti, inizia dunque una diversificazione e ricerca di sinergie.

Nel 1980, vi è uno sviluppo del management strategico, ci si inizia a spostare verso un ragionamento volto ad essere migliori dei concorrenti dato il contesto economico in cui ci si trova, la ricerca si sposta verso l'ottenimento di un vantaggio di costo, gli investimenti si spostano sul lungo periodo, con difficoltà di controllo finanziario. L'unico modo per restare in piedi è capire come fare profitti nel settore in cui ci si trova che diventa sempre più competitivo.

Nel 1990, nasce la resource-based-view, ossia un approccio basato sulle risorse, quando la competizione diventa intensa così che si devono confrontare con i concorrenti, la questione si sposta su come andare meglio di altri nello stesso contesto economico, una situazione decisamente sfavorevole all'impresa.

La strategia di gruppo definisce il campo d'azione dell'impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere, si occupa dunque di andare a individuare in quali settori conviene operare sulla base della redditività media.

La strategia di business è basata sul vantaggio competitivo: dato un certo ambiente economico, in che modo riusciamo a ottenere una redditività sul capitale sufficiente sostenendo il confronto con i concorrenti.

La strategia di corporate/gruppo riguarda la direzione aziendale, abbiamo poi le strategie di business e riguardano le singole aree strategiche d'affari, le varie divisioni aziendali, le strategie funzionali invece riguardano le singole funzioni di ciascuna divisione, es. decisioni relativamente a risorse umane, R & S, relativamente a ciascuna singola area strategica d'affari. Tutto dipende dal livello organizzativo in cui queste decisioni vengono prese.

Strategia deliberata + strategia emergente danno vita alla strategia realizzata, la prima riguarda le decisioni prese in anticipo e separate dall'esecuzione, la seconda riguarda invece un processo di decisioni contestuali all'esecuzione. Tuttavia, la strategia deliberata non è soddisfacente:

• Vi è sempre incertezza: conoscenza e controllo sono incompleti
• Le decisioni ex-ante sono incomplete e necessitano dunque di essere precisate e adattate
• È impossibile separare completamente la formulazione e l'implementazione
• Non lascia spazio all'apprendimento.

Capitolo 2

La creazione di valore

La creazione di valore secondo lo schematismo dell'economia industriale può avvenire in 2 modi:

• Attraverso la produzione, ossia la trasformazione fisica di prodotti o materiali esistenti in manufatti che valgono di più;
• O attraverso il commercio, ossia, il trasferimento nel tempo (speculazione) o nello spazio di beni.

Stando allo schematismo economico il valore creato = valore totale per i clienti – costo reale di produzione; il primo non corrisponde al prezzo che i clienti pagano, è il prezzo massimo che sarebbero disposti a pagare, ossia la cifra oltre la quale non acquisterebbero più il bene/servizio, ossia l'utilità in termini di euro che un individuo trae da un bene/servizio.

Il costo reale di produzione invece non corrisponde ai costi sostenuti dalle imprese, esso corrisponde ai costi minimi sostenibili, ossia ai costi al di sotto dei quali non sarebbe possibile fornire il bene/servizio.

Immaginando di ordinare il processo di produzione dagli input grezzi fino ai prodotti finiti considerando tutte le attività e considerando anche gli utilizzatori finali, ipotizziamo che i costi minimi sono pari a 50, gli utilizzatori finali hanno un valore d'uso pari a 70, ossia il prezzo massimo che sono disposti a pagare. Il valore che viene creato è dunque pari a 70-50=20, il problema diventa come viene distribuito tale valore, ossia come viene ripartito fra produttori e utilizzatori finali.

Tutto dipende dal prezzo di vendita al quale avviene il trasferimento dall'uno all'altro gruppo: con un prezzo pari a 70 tutto il valore creato viene incamerato dai produttori (prezzo di monopolio), con un prezzo pari a 50 invece il valore viene completamente incamerato dagli utilizzatori finali (conc. perfetta), con un prezzo pari a 60, infine, il valore creato viene ripartito in parti uguali fra consumatori e produttori, ottengono infatti 10 a testa (hanno uguale rendita, uguale surplus).

Sappiamo tuttavia che nel passaggio da input grezzi fino ai prodotti finiti ci sono una serie di imprese, ipotizzando un prezzo di vendita pari a 60 con surplus per i produttori pari a 10, il problema diventa ora capire chi tra questi si appropria di tale rendita, questo dipende dal prezzo sul mercato dei semilavorati. Se il prezzo = 35, i lavoratori semilavorati si appropriano di tutta la rendita, se il prezzo è 25 sono i primi che lavorano con una retribuzione minima, se invece il prezzo è 30 si appropriano 5 e 5 e si spartiscono la rendita in parti uguali.

Fin qui abbiamo visto che il valore creato viene ripartito fra clienti, fornitori con i profitti che vanno invece nelle tasche dei proprietari d'impresa. Se volessimo aggiungere un po' di realismo potremmo:

• Considerare tra i fornitori anche i dipendenti in quanto forniscono lavoro
• Considerare lo stesso proprietario d'impresa fornitore di capitale di rischio
• Banche come fornitrici di capitale a credito
• Il contributo dei servizi pubblici e delle infrastrutture all'attività d'impresa.

L'impresa risulta dunque un incrocio di soggetti e interessi diversi che danno all'impresa cose diverse ricevendo in cambio altrettante cose diverse. Stakeholder significa portatore d'interessi: l'approccio stakeholder è il punto di vista realistico appena descritto: qualunque organizzazione è un incrocio di interessi diversi. Soggetti diversi realizzano attraverso essa interessi diversi in modi diversi.

Approccio shareholder

Secondo tale approccio quindi l'impresa è in equilibrio su un compromesso di interessi diversi. Approccio shareholder, gli shareholder sono una singola classe di stakeholder, ma i loro interessi assumono il ruolo di funzione obiettivo. Gli interessi degli altri assumono il ruolo di vincolo minimo da soddisfare. Secondo tale approccio quindi l'impresa è orientata a creare valore per gli azionisti (profitto). Tale approccio è una semplificazione utile a misurare, per verificare quanto meno il soddisfacimento di requisiti minimi di redditività, altre ragioni che di solito vengono proposte da chi cerca di mettere da parte questo approccio stakeholder sono:

• La concorrenza: questa va di fatto a erodere il profitto; perciò, può essere complicato ottenere rendimenti superiori al costo del capitale. Tuttavia, da questo dipende in ultima analisi la sopravvivenza dell'impresa, alla quale tutti gli stakeholder hanno interesse.
• Il mercato per il controllo delle imprese, abbiamo degli azionisti che non governano le imprese, ma la gestione di queste viene delegata a dei manager che sono pagati dagli azionisti, se questi deviano dagli obiettivi loro imposti dai manager possono essere licenziati.
• Convergenza di interessi degli stakeholder: la redditività nel lungo termine richiede un grado minimo di soddisfazione dei vari stakeholder: vi sono ricerche che mostrano che il conflitto tra il "far soldi" e gli interessi di soggetti diversi dagli azionisti è meno forte di quanto a volte si pensi. Nel lungo termine quindi gli orientamenti degli stakeholder convergono verso l'ottica del profitto.

L'approccio finanziario che utilizza i flussi di cassa è un approccio orientato al futuro, utilizzato anche per valutare il singolo investimento. I profitti contabili sono riferiti al passato e possono fornire informazioni utili al futuro per prendere nuove decisioni.

Misure contabili

Supponendo di avere 3 investimenti caratterizzati da uguale impegno finanziario e rendimenti decrescenti, l'impresa può scegliere di impegnarsi in un solo di questi investimenti, in due di essi oppure in tutti e 3. Supponendo che i capitali investiti siano a titolo di rischio, ossia senza debiti e che il rendimento atteso sia pari al 6%. Se dovesse scegliere solo un investimento la scelta adottata sarà sicuramente la prima, se invece dovesse scegliere una combinazione, questa comprenderebbe solo 2 investimenti.

Il calcolo di convenienza dipende dalla misura di profitto obiettivo. Il criterio corretto è confrontare i rendimenti degli investimenti con il costo dei capitali impiegati, incluso il reddito atteso degli azionisti. In questo modo l'impresa selezionerebbe gli investimenti 1 e 2, in ottica di massimizzazione dell'EVA.