Appunti lezione Economia e gestione delle imprese

Impresa - Ambiente (cap: 1.1, .13, 1.4, 1.5)

L’impresa è collocata in un contesto di riferimento, che prende il nome di ambiente, è un contesto ampio in primo luogo, un contesto non sempre definibile e soprattutto è fondamentale per mappare l’attività.

L’impresa è un insieme di elementi, risorse, capacità e attori che devono funzionare insieme per svolgere l’attività e raggiungere gli obiettivi.

L’ambiente in cui opera l’impresa può essere classificato in tre livelli, ovvero ambiente esteso, competitivo e specifico del business.

Impresa come sistema

L’impresa è un sistema costituito da risorse e attori, legati tra loro da relazioni orientate a realizzare una determinata attività.

L’interazione tra risorse e attori è dinamica, si evolve di continuo: gli attori cambiano, possono essere interni o esterni e il loro comportamento è reciprocamente influenzato.

Possiamo definire il sistema impresa come un sistema cognitivo in primis, in quanto l’impresa è in grado di apprendere, di interiorizzare un certo grado di conoscenza; è un sistema complesso, in quanto a sua volta è composto da altri sistemi altresì complessi ed infine un sistema gerarchico, in quanto nella maggior parte dei casi l’impresa presenta una forma gerarchica.

In generale però, possiamo dire che la sua esistenza si fonda su due elementi principali:

• Patrimonio genetico, ovvero il DNA dell’impresa, tutto ciò che la caratterizza. Ogni impresa ha un’impronta unica, formata dalla spinta imprenditoriale, dalle risorse disponibili, e dalle relazioni. Il patrimonio genetico dell’impresa non solo caratterizza la sua nascita, ma anche e soprattutto il suo comportamento e le sue scelte nel mercato.
• Progetto strategico, necessario per combinare i diversi elementi; grazie a questo, l’impresa riesce a nascere ed evolversi nel tempo. Il progetto strategico è anch’esso formato da tre elementi, quali sono la vision e la mission aziendale, la strategia competitiva ed infine il modello di generazione, sviluppo ed utilizzazione delle risorse. L’ottica con la quale questi tre elementi vengono combinati è quella di ottenere un vantaggio competitivo.

Visione e missione

La visione e la missione sono due elementi fondamentali che caratterizzano il progetto strategico dell’impresa. Sono simili, ma allo stesso tempo indicano due elementi differenti.

La visione è la proiezione dello scenario futuro per l’impresa, con la visione si va ad identificare quello che l’impresa vuole essere nel lungo periodo. Indica pertanto la prospettiva di quello che l’impresa sarà nel contesto in cui opera ed opererà.

La missione al contrario è il fine ultimo dell’impresa, l’obiettivo che fin dalla sua nascita punta a raggiungere, il senso della sua presenza sul mercato. È composta quindi da ciò che caratterizza gli aspetti fondamentali dell’impresa, i caratteri fondanti che la distinguono dalle altre imprese.

Esempio: Illy caffè

Missione: “Esaltare il sapore del caffè grazie e mediante le nuove tecnologie e l’arte”.

L’obiettivo dell’azienda quindi è quello di esaltare il buono e il bello mediante il caffè prodotto, un caffè di alta qualità che rispecchia un modo di vivere dove l’arte e la tecnologia ricoprono un ruolo importante.

Visione: “vogliamo essere, nel mondo, punti di riferimento della cultura e dell’eccellenza del caffè. Proponendo prodotti e luoghi di consumo che ci fanno diventare i leader dell’alta gamma”.

La visione, ovvero la prospettiva futura aziendale, è quella di arrivare a diventare i leader sul mercato del caffè, proponendo luoghi di consumo e prodotti di alta qualità. La prospettiva è quella di raggiungere un posizionamento di nicchia sul mercato.

Esempio: Coca-Cola

Missione: “la nostra missione definisce il nostro scopo in quanto azienda e rappresenta il parametro di riferimento delle nostre azioni e decisioni:

• Refresh the world
• Ispirare momenti di ottimismo e felicità
• Creare valore e fare la differenza”.

Il motivo dell’esistenza, quindi l’obiettivo finale è racchiuso nei tre punti fondamentali evidenziati.

Visione: “è il quadro di riferimento della nostra tabella di marcia. Guida ogni aspetto della nostra attività, delineando le azioni necessarie a proseguire una crescita sostenibile e di qualità”.

È ben sancita la prospettiva futura e il fatto che la vision guidi le decisioni aziendali.

Gli obiettivi del sistema impresa

Per obiettivi del sistema impresa si intendono gli obiettivi di chi governa l’impresa ma anche degli stakeholder diretti e indiretti, i cui obiettivi non possono essere considerati “fini ultimi dell’impresa”, ma devono essere tenuti in considerazione.

Gli obiettivi principali sono tre, ovvero:

• Equilibrio economico
• Incremento del patrimonio di risorse
• Migliore utilizzazione delle risorse

Il soddisfacimento di questi tre obiettivi consente all’impresa di mantenere le condizioni necessarie per il soddisfacimento degli obiettivi dei singoli stakeholder e allo stesso tempo consente di determinare le modalità con cui tali obiettivi vengono soddisfatti e raggiunti.

Lo scopo è l’autoriproduzione delle condizioni della sua esistenza nel tempo, rigenerando continuamente le specificità verso l’esterno: quindi crescere nel tempo e permanere, in condizioni di equilibrio, sul mercato.

L’ambiente in cui l’impresa è collocata

L’ambiente può essere visto come un insieme di attori e condizioni. È analizzabile su tre differenti livelli, in funzione dell’intensità della interazione:

• Ambiente esteso: è il livello più ampio, di cui l’impresa ha meno controllo. Composto dall’insieme di attori e risorse che direttamente o indirettamente vanno a condizionare l’evoluzione dell’impresa influenzandone comportamenti e risultati.
• Ambiente competitivo: più ristretto del primo, infatti in questo ambiente si è in grado di identificare attori e risorse che influenzano o sono influenzati dal comportamento dell’impresa. È composto da tutti quei soggetti con cui l’impresa può avere una interazione più articolata.
• Ambiente competitivo specifico del business: ancora più ristretto e coincidente dei due precedenti: riguarda un singolo settore dell’attività e proprio per questo può non essere presente, coincidendo con il livello precedente.

Le influenze dell’ambiente

I comportamenti e le scelte sono influenzate dall’ambiente:

• Passiva: attori con cui l’impresa ha un’interazione, sistemi legislativi, istituti di finanziamento.
• Attiva e passiva: attori con cui l’impresa ha un’interazione, fornitori, clienti, concorrenti.

Nell’ambiente esteso, le categorie di condizioni ambientali possono essere ricondotte ad una serie di punti:

• Economico: redditi, potere d’acquisto, occupazione, servizi pubblici.
• Tecnologico: livello di innovazione, nuovi prodotti, brevetti.
• Politico-istituzionale: politica fiscale, politica ambientale, regolamentazione della concorrenza.
• Socio-culturale: popolazione, struttura sociale, famiglia e ruoli.
• Ambientale.

Questi elementi sono importanti per l’impresa in quanto vanno ad influenzare le decisioni e le scelte aziendali. Sono per la gran parte elementi passivi, ovvero difficilmente influenzabili o modificabili dall’impresa.

L’ambiente percepito

Come noi agiamo per percezioni, anche l’impresa prende decisioni e agisce sulla base di percezioni: avrà sempre una visione che interiorizza e percepisce.

Sono due gli aspetti da considerare:

• Insieme di attori e condizioni effettivamente considerati nel momento in cui si decide di prendere una determinata decisione -> riduzione selettiva.
• Modalità con cui l’impresa legge l’ambiente esteso e si propone di influenzare attori e condizioni.

È quindi fondamentale che vi sia compatibilità fra impresa e ambiente.

L’obiettivo e il punto critico è quello di cercare di far evolvere l’impresa e tale condizione è legata alla sua capacità di rendere compatibile il suo rapporto con l’ambiente, si parla anche di volontà dell’impresa: l’ambiente percepito non sempre corrisponde all’ambiente nel quale l’impresa effettivamente opera, ad esempio molto spesso capita di non considerare un concorrente potenziale fino a quando non diventa effettivo.

• Ambiente competitivo: percependo correttamente le condizioni ambientali come insieme di opportunità e minacce.
• Energie acquisibili: maturando le condizioni interne che consentono di interiorizzare le energie offerte dall’ambiente percepito.

È quindi essenziale saper apprendere e saper imparare ad apprendere dall’ambiente nel quale l’impresa opera.

Ambiente competitivo

È un insieme di attori con cui l’impresa intrattiene relazioni attive e passive. Quindi:

• Ambiente esteso: relazioni solo passive, l’impresa non riesce ad influenzare le decisioni degli attori che ne fanno parte.
• Ambiente competitivo: relazioni attive e passive, l’impresa è in grado di influenzare scelte e decisioni.

Nella definizione di ambiente competitivo rientrano a far parte, ad esempio i clienti, fornitori, distributori, concorrenti.

La natura delle interazioni tra gli attori dipende dalla ripetitività, ovvero dal numero di volte in cui viene ripetuta una determinata azione, e dal grado di conflittualità, ovvero dalla tipologia di interazione: cooperativa o competitiva.

Tuttavia però, le interazioni tendono a cambiare nel tempo, portando all’evoluzione della configurazione complessiva dell’ambiente competitivo.

Il settore

Per definire al meglio l’ambiente competitivo, è necessario definire il settore nel quale l’impresa opera: un settore è un insieme di imprese che hanno comuni caratteristiche di omogeneità. Può essere definito sulla base di due criteri:

• Un settore è composto da un insieme di imprese che producono beni o servizi in grado di soddisfare lo stesso bisogno. Ad esempio il settore alimentare, bisogno di alimentarsi, oppure il settore dell’entertainment, bisogno di relax. In questo caso si parla di sostituibilità dal lato della percezione degli acquirenti.
• Un settore è composto da un gruppo di imprese che utilizzano la stessa tecnologia e gli stessi input. Ad esempio il settore delle tecnologie tessili, oppure delle tecnologie laser. Si parla di sostituibilità dal lato dell’offerta.

Analizzare il settore è importante per identificare le caratteristiche di concorrenza e redditività: capire perché alcuni settori sono più redditizi di altri e vedere come eventuali mutamenti strutturali di un settore modificheranno le condizioni di profittabilità e di concorrenza.

Ci serve quindi per identificare i fattori critici di successo e per stimare la redditività potenziale.

Determinanti della redditività di settore

In generale l’obiettivo di ogni impresa è quello di creare valore attraverso produzione e commercializzazione.

Si crea valore quando un cliente è disposto a riconoscere al bene un valore che ecceda i costi di produzione, ma ovviamente il valore che ci viene riconosciuto non si trasforma interamente in profitto. Ricorda: molto spesso il valore per il consumatore non coincide con il prezzo.

Nella determinazione della redditività di settore, acquista grande importanza il grado di concorrenza, definito dal modello delle cinque forze competitive di Porter.

Variabili strutturali interne al settore

Variabili strutturali interne al settore, intensità della concorrenza.

Bisogna tener conto del grado di concentrazione del settore, ovvero della quota di mercato assoluta e relativa che le imprese ricoprono.

Per quota di mercato si intende il valore percentuale che indica quale porzione di un certo mercato è servita da una determinata impresa, espressa in volume o valore.

Un altro metodo per calcolare il grado di concentrazione del settore è l’indice Herfindahl-Hirschman, che si calcola andando ad elevare al quadrato la percentuale, la quota di mercato, delle quattro imprese più importanti. Se >1000 indica una tendenza monopolistica, se <1000 indica invece una tendenza concorrenziale.

È importante anche il concetto di grado di differenziabilità dell’offerta, ovvero la capacità dell’impresa di offrire prodotti “differenziati” rispetto agli altri, es. smartphone Apple.

Vi sarà maggiore intensità competitiva nei settori maturi.

Per rapidità di riduzione di offerta invece, si intende la possibilità e la velocità con cui l’impresa riesce ad uscire da un determinato settore. In particolare questa è definita dalle “barriere d’uscita”, composte da tutti quegli elementi strutturali che impediscono o rallentano l’uscita dell’impresa da un settore. Ad esempio, possono rappresentare delle barriere di uscita degli investimenti specifici e specializzati molto elevati.

Struttura dei costi

Indica la relazione tra costi fissi e costi variabili. Importante per definire quelle che sono le barriere d’uscita di un’impresa. Se i costi fissi sono troppo elevati, l’impresa avrà una struttura molto rigida e quindi vi saranno importanti barriere d’uscita, viceversa, l’impresa avrà una struttura flessibile, quindi le barriere saranno poco influenti.

Intensità della concorrenza

Può essere valutata sulla base di diversi elementi, in particolare in base al comportamento dei leader di mercato:

• Leva di prezzo: imposizione di prezzi più bassi rispetto alla media di settore.
• Nuovi prodotti e grado di innovazione.
• Investimenti in comunicazione: es. in pubblicità.
• Investimenti in accessibilità ai prodotti.

N.B.—> concorrenza competitività NON indicano la stessa cosa, e infatti sono due concetti ben distinti:

Per concorrenza si intende l’intensità della concorrenza, quindi quante imprese operano in un settore e le quote di mercato che ciascuna impresa occupa.

Per competitività si intende la convenienza nell’investire in un settore: è competitivo un settore particolarmente redditizio, un’impresa è competitiva quando riesce a sviluppare maggior vantaggio competitivo.

Minaccia di nuovi entranti

È la pressione competitiva esercitata dalle imprese che non fanno parte di un settore, ma hanno potenzialità per entrarvi.

La pressione competitiva può avere effetti diversi nel tempo: in una prima fase, quando l’ingresso non è ancora certo, la pressione competitiva può manifestarsi come cambiamento delle strategie attuate dalle imprese nel settore, incumbents, che non avverrebbe se non ci fosse tale minaccia; la seconda fase invece, si ha solo nel caso in cui la minaccia di ingresso diventa effettiva e l’impatto nel settore dipende dalle modalità di ingresso del nuovo concorrente:

• Creazione di una nuova unità produttiva.
• Acquisizione di un’azienda già operante nel settore.
• Collaborazione strategica con un’impresa già nel settore.

La prima modalità è quella che già nel breve periodo porta a dei grandi cambiamenti interni, per il semplice motivo che aumenta l’offerta complessiva nel settore.

Al contrario invece, nel breve termine un’acquisizione, quindi il cambiamento del controllo proprietario di un’azienda nel settore non ne modifica gli assetti competitivi, ma nel medio e nel lungo termine può portare all’intensificarsi della concorrenza.

Barriere all’entrata

L’impatto sulle condizioni competitive del settore della pressione esercitata da un possibile entrante è tanto maggiore quanto più sono alte le probabilità di entrata nel settore stesso. Questa probabilità è condizionata dal livello delle barriere che proteggono il settore.

Queste barriere determinano uno svantaggio a carico delle imprese esterne in termini di maggiori costi da sostenere, oppure minori ricavi potenziali.

Le barriere possono essere distinte in tre categorie:

• Barriere istituzionali
• Barriere strutturali
• Barriere strategiche

Le barriere istituzionali hanno origine esogena rispetto al settore, in quanto determinate dalla legge: possono pertanto impedire in maniera assoluta, oppure vincolare a determinate condizioni, l’entrata della nuova impresa nel settore.

Le barriere strutturali invece, derivano da elementi che caratterizzano il settore, possono essere ad esempio il tipo di economia richiesta dal settore per riuscire ad operarvi, economia di scala, di apprendimento oppure di estensione, ancora possono essere determinate dal livello elevato di risorse finanziarie richieste per gli investimenti, possono essere anche i vantaggi di costo assoluti, determinati dal fatto che le imprese che operano da più tempo nel settore avranno canali preferenziali di accesso alle forniture ad esempio.

Le barriere strategiche derivano dai comportamenti che gli incumbents attuano oppure minacciano di attuare con l’