Appunti di organizzazione aziendale

Organizzazione aziendale Mizzau - 2020/2021 Diana Federico 16/02/21

Non esiste una definizione formale da Codice civile (come per l’azienda), le organizzazioni infatti sono difficili da vedere, sono astratte ma se ne vedono gli effetti anche da come interagiamo con esse. Non possiamo sapere tuttavia, da clienti, come funzionano dall’interno. Le organizzazioni sono reali nel senso che si applicano a qualcosa di reale, che sia un’impresa, un’azienda, un’istituzione, un ente pubblico, un’associazione o una fondazione.

All’interno di un’organizzazione vi sono partecipanti e membri (dipendenti e addetti). Per capire come funziona un’organizzazione bisogna utilizzare chiavi interpretative → le organizzazioni possono avere forme manageriali o più vicine ai partecipanti etc.

Definizione: un’organizzazione è uno strumento che le persone usano per coordinare le proprie azioni, con l’obiettivo di ottenere output di valore (profitto, servizi erogati, migliorare condizioni sociali...).

Le organizzazioni sono entità

• Guidate da obiettivi più o meno definiti, o comunque con un’idea di finalismo (molteplici, mutevoli o contestati).
• Formate da persone (al di là dell’uso della tecnologia), le organizzazioni non possono prescindere dalle persone sebbene l’organizzazione non coincida con le persone che ne fanno parte in un determinato momento, ma è in grado di funzionare anche con un ricambio del personale.
• Progettate come sistemi di attività strutturate e coordinate → c’è un’imposizione.
• Aperte all’ambiente esterno → contingenze → vi è una struttura interna ma con uno scambio col proprio ambiente esterno, poichè per alcune risorse critiche ne dipendono, e incidono su di esso.

Può essere studiata a sé stante le une dalle altre, ma ovviamente ci sono dei confini di quest’organizzazione e che molto viene scambiato con l’esterno. Per es. i fornitori che forniscono prodotti e servizi di cui ha bisogno il sistema sanitario.

Cosa significa organizzare?

Cosa significa organizzare? È l’azione, un processo, mentre l’organizzazione può essere considerato uno strumento, che possiamo fotografare in un momento e descrivere.

Questa azione processo si manifesta:

• Progettazione organizzativa (organization design) → l’insieme delle scelte riguardanti l’allocazione e la combinazione di risorse e attività organizzative; la progettazione organizzativa significa selezionare degli aspetti della struttura e della cultura in modo che possa raggiungere determinati obiettivi (aspetti che possono essere tangibili e intangibili e che ci dicono qualcosa sull’organizzazione).
• Struttura organizzativa → il sistema formale di compiti e relazioni (microstruttura, più è definita, più funziona, attraverso per esempio la motivazione) di autorità (gerarchia) che regola le modalità di coordinamento tra le persone e di utilizzo delle risorse per raggiungere gli obiettivi organizzativi; in base a dove sono collocate le persone avranno dei diritti di utilizzazione delle risorse, o di proprietà.
• Comportamento organizzativo (organizational behaviour) → lo studio del comportamento umano in contesti organizzativi, l'interfaccia tra il comportamento umano e l'organizzazione, e l'organizzazione stessa nel caso dell’individuo, del gruppo, e di altre organizzazioni.

Essa aiuta i membri dell’organizzazione a guardare e a rispondere all’ambiente esterno in modi diversi e spinge individui e gruppi a comportarsi in un certo modo.

Abbiamo l’ambiente estero; le esigenze economiche e sociali dell’impresa e dell’istituzione.

Le 3 unità sono: l’individuo con la sua personalità; egli interagisce all’interno di gruppi, un livello intermedio tra individuo e organizzazione (ad es. tutti quelli che appartengono ad una certa funzione). Tutto questo interagisce con la parte di organizzazione della struttura organizzativa (organigramma, struttura del lavoro, livelli gerarchici...).

Tutto questo produce la “buona” organizzazione cioè preoccuparmi di qual è il risultato finale, di come tutto ciò va ad influire sulla performance economico-finanziaria, o quella di sostenibilità sociale... o il raggiungimento dell’obiettivo.

-> slide con esempi di buona e cattiva e organizzazione.

17/02/21

La disciplina organizzativa studia e suggerisce le modalità attraverso le quali gli attori organizzativi (persone e gruppi di persone) allocano e miscelano, utilizzano risorse scarse (denaro e investimenti, energie e tempo, competenze, impegno personale, …) per realizzare obiettivi di economicità e di soddisfazione personale.

Non è sempre definito se questi obiettivi sono condivisi da tutti i partecipanti; essendo organizzazioni aziendali gli obiettivi sono principalmente di economicità ossia la sostenibilità economica e l’evitare lo spreco di risorse. Le persone che partecipano all’organizzazione devono allo stesso tempo vivere bene all’interno di essa.

I parametri di riferimento

I parametri di riferimento sono:

• Efficienza: rapporto tra risultati prodotti e risorse impegnate.
• Efficacia: rapporto tra risultati raggiunti e obiettivi; grado di raggiungimento degli obiettivi stessi che può prescindere da quante risorse sono state utilizzate per conseguire gli obiettivi.
• Equità: grado di giustizia con cui i margini economici e di crescita sono distribuiti tra coloro che cooperano, che riguarda per es. il rapporto tra sforzo profuso di ciascuna persona e ricompensa ricevuta, anche in comparazione ai colleghi; quanto le persone vengono tenuto in conto.

Gli elementi costitutivi dell’impresa moderna

Gli elementi costitutivi dell’impresa moderna, proposta da Chandler:

1. La specializzazione del lavoro: quanto più il lavoro è diviso, tanto più è maggiore l’economicità (divisione del lavoro -> dimensione orizzontale -> scuola classica).
2. La gerarchia (relazione capo-subordinato): -> dimensione verticale.
3. L’assetto manageriale (con specifiche competenze di gestione delle persone e delle relazioni), quindi una competenza specifica dei manager, ossia dei dipendenti dell’organizzazione che hanno queste competenze di gestione delle persone (come la supervisione di altri).

Scuola di pensiero classica

Taylorismo, organizzazione scientifica del lavoro, Fordismo

Uno dei primi approcci che entrano nella teoria organizzativa.

Video di Raiplay: vediamo questa evoluzione delle modalità di organizzazione del lavoro all’interno della fabbrica, da modalità più casuali assegnate a modalità più pianificazione -> scomposizione dei diversi compiti nella maniera migliore possibile, e la conseguente misurazione dei tempi e la ricerca di trovare la sequenza che minimizzi i tempi per essere efficienti.

Gli ingegneri che effettuano questi scomposizioni, e l’analisi della sequenza migliore e i tempi ideali entro i quali stare, e quindi la figura del caposquadra come operaio che sorveglia che gli operai non facciano altro che seguire quello che l’ufficio programmazione ha programmato.

Poi tema della differenza di applicazione di possibili evoluzioni di questo approccio che può essere interpretato come un qualcosa che favorisce un maggior sfruttamento della manodopera, ma non è necessariamente così, l’intento di Taylor era una maggiore efficienza.

Infine, vediamo il tema della direzione di una maggiore partecipazione degli operai agli interessi e risultati della produzione. Per abbattere questa barriera è richiesto agli operai un impegno maggiore (engagement) che richiede anche maggiori ricompense.

Nel 1903 viene fondata la Ford, dove Henry dice che l’unico modo per sopravvivere è raggiungere una fetta più grande di clienti. Crea un auto standardizzata modello T?, dove potevi anche scegliere il colore. Il lavoro era organizzato in squadre di 10. 400 macchine al giorno non erano sufficienti per raggiugnere l’obiettivo.

Nel 1913 la Ford sperimenta un’innovazione: la catena di montaggio, che cambia la storia dell’automobile.

Rete complessa di carrelli e nastri trasportatori che fanno arrivare nelle postazioni i pezzi, gli operai non potevano fermarsi. Molti lasciano il lavoro dopo poche settimane, ma la manodopera non mancava. La produzione aumentata e il prezzo scendeva. Nel 1914 Ford aumenta il salario.

L’idea sembra essere venuta dalla macellazione dei bovini.

La “rivoluzione” dell’organizzazione scientifica del lavoro

Taylor era un ingegnere, il suo contributo non fu solo sul tema dell’efficienza ma anche nella direzione di modificare il rapporto tra imprenditori e lavoratori con questo tema di non contrapposizione di interessi.

Come si possono raggiungere questi obiettivi? Attraverso un metodo scientifico che adatta la scientificità di quello che si applica alla conoscenza scientifica, o lo sviluppo di prodotti, cercando di definire mansioni specifiche analizzando le capacità dei singoli lavoratori, e quindi assegnando mansioni in base alle loro capacità e premiando i più produttivi (generano motivazione!).

L’organizzazione del lavoro prima di Taylor, era disordinata rispetto all’organizzazione perfetta e ben pianificata nei tempi e nei metodi di Taylor. Come funzionava:

• I metodi di lavoro erano personali.
• Mancava un sistema di regolazione o di organizzazione del lavoro che fosse omogeneo e trasparente, era casuale e approssimativo.
• Arbitrio dei capireparto, c’era un principio di gerarchia, che agivano in base alle loro inclinazioni personali.
• Questo portava ad uno spreco di risorse.
• Fenomeno del soldiering, ossia un rallentamento sistematica intenzionale degli operai, un far finta di lavorare, la cui causa poteva essere la pigrizia, o dovuto a questa generale disorganizzazione e l’arbitrio, abusi...
• Ignoranza dei datori di lavoro circa il tempo necessario per ciascun lavoro, ignoravano le info pratiche.

Vediamo i principi di questa applicazione del metodo scientifico all’org. del lavoro.

Viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni componente sociale che vi lavora, quindi non bisogna favorire qualcuno, ma di sviluppare un metodo che possa essere di beneficio per tutti (lavoratori, dirigenti, proprietà).

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro

I principi dell’organizzazione scientifica del lavoro:

• Studio scientifico dei metodi di lavorazione.
• Selezione e addestramento sistematico della manodopera.
• “Intima e cordiale collaborazione” tra dirigenti e manodopera, in funzione della performance complessiva dell’organizzazione.
• Distribuzione del lavoro tra amministrazione e manodopera, qui si creano delle distinzioni di competenza e gerarchiche.

1 Studio scientifico dei metodi di lavorazione

• Selezione di un gruppo di lavoratori abili, se il compito è pesante si selezionano persone con caratteristiche fisiche adatte.
• Scomposizione e analisi dei singoli movimenti con cui veniva prodotto un determinato pezzo, in modo che qualora venivano visti movimenti inutili, o passaggi da correggere per risparmiare tempo e materiali potevano essere corretti.
• Correzione e eliminazione dei movimenti inutili.
• Ricomposizione del lavoro in base al montaggio dei singoli movimenti risultati più razionali ed efficienti.
• Fissazione dei tempi di lavorazione in base alla somma dei tempi registrati per i singoli movimenti. In questa fase si studio dei tempi ideali c’è la sperimentazione di qual è il miglior tempo entro il quale può essere svolto un movimento da parte di un lavoratore abile.

A questo punto la tabella è pronta per essere trasferita ai capisquadra, che devono controllare che tutto viene seguito nei tempi previsti. Questo è il lavoro di coloro che sono ingegneri, a un livello superiore degli operai, che lavorano in un ufficio programmazione.

2 Selezione e addestramento scientifico della manodopera

• Secondo il principio di “one man, one job”, ossia il fatto che una persona si occupi sempre di un compito, diventando sempre più brava -> critica: noia, ripetizione attività.
• Training on the job: il fatto di poter insegnare a qualcuno a svolgere i movimenti nella sequenza e tempi corretti.

3 Intima e cordiale collaborazione tra direzione e manodopera

• Convincere gli operai uno alla volta: non trattare gli operai come una massa indistinta.
• Aumentare la ricompensa economica.
• Pagamenti a cottimo per superare i tempi di lavoro fissati dai cronometristi; per chi riesce a superare questi tempi si premiano con un bonus, paga variabile (secondo la quantità prodotta).

4 Distribuzione del lavoro tra amministrazione e manodopera

Invece di essere composta solo da operai, ci deve essere (secondo Taylor) un dirigente ogni 3 operai. Perciò, dalla disorganizzare e dall’approssimazione delle fabbriche precedenti, si passa alla organizzazione razionale attraverso l’applicazione di questi principi. La catena di montaggio è successiva all’idea di Taylor.

Critiche al Taylorismo

• Rigidità, che da quindi poco spazio ad eventuali cambiamenti e innovazioni che si possono avere nell’organizzazione del lavoro.
• Mancanza di innovazione.
• Problemi motivazionali (a parte il denaro).
• Assenza della dimensione sociale (alienazione), il fatto che questa eccessiva specializzazione del lavoro, e concentrazione su poche mansioni. (soprattutto nella catena di montaggio, dove non si muovono nemmeno).

Fordismo

Il usa e sfrutta i principi di Taylor aggiungendo qualcosa, e avendo come obiettivo la massimizzazione della produttiva del lavoro, e la conseguente standardizzazione dei prodotti, cioè il fatto di offrire un prodotto standard uguale per tutti, che massimizza l’attenzione all’efficienza.

Con Ford viene introdotta la catena di montaggio per cui gli operai non si devono muovere, quindi si risparmiamo ancora di più i tempi di lavorazione.

La differenza principale tra Taylor e Ford è che il primo è un ingegnere focalizzato sui metodi di organizzazione del lavoro, mentre il secondo è un imprenditore.

Standardizzazione del lavoro e supervisione diretta degli operai, dei movimenti del proprio posto all’interno della catena di montaggio (disporre cose in modo tale che gli operai possano lavorare al meglio).

A livello di business è l’integrazione verticale per evitare incertezza dall’esterno, per produrre tutti i pezzi che servono per produrre le auto in modo da non dipendere da altri fornitori.

Nel 1912 Taylor si lamenta che nessuno ha applicato interamente i suoi metodi.

Nel 1913 Ford fa partire la prima catena di montaggio, prendendo i principi di Taylor e portandoli all’estremo.

Una critica mossa è quella dei ritmi di lavoro troppo elevati.

Ford influisce anche a livello di società con frasi in cui riconosce il debito intellettuale delle sue realizzazioni a colore che hanno riflettuto su sti temi (anche Taylor).

Ford ambisce non solo a un qualcosa che riguarda le auto, ma alla generalizzazione di questi principi ad altre industrie (tutte quelle manifatturiere), proponendo principi universali.

Recapitolando: la prima caratteristica dell’impresa moderna è la specializzazione del lavoro, organizzando meglio il lavoro nella definizione dei compiti (e anche dei tempi) che vengono assegnati a persone competenti che svolgono quel piccolo pezzo di lavoro.

Scuola di pensiero amministrativo-burocratica

Gerarchia, il secondo principio che Chandler sottolinea è la dove passiamo ad altri 2 pensatori.

Questa caratteristica riguarda la segmentazione, differenziazione verticale, e quindi la distinzione tra livelli gerarchici.

Henri Fayol

Il primo contributo lo da un ingegnere, direttore di miniere, e ha come obiettivo una teoria generale del management, che si occupa soprattutto delle competenze delle funzioni delle persone che devono dirigere.

Sostiene che gestire significa conseguire l’efficacia e l’efficienza presidiando lo svolgimento, accanto alle funzioni tecnica, commerciale, finanziaria…, anche della funzione direzionale, che ha proprie specificità.

La funzione direzionale consiste in: programmare, organizzare, comandare, coordinare (cooperare), completare, controllare (qualità).

Fayol immagina che l’organizzazione abbia il suo capo al vertice e poi vi sia una divisione secondo un criterio funzionale, ossia che le unità organizzative sotto la direzione siano differenziate le une dalle altre per similarità delle capacità tecniche delle persone che le occupano.

Essa ha 2 caratteristiche fondamentali poiché è universale (ossia applicabile ad altri contesti) e diffusa!

Dovrebbe essere appresa e formalizzata attraverso il metodo scientifico, perchè porta a conseguenze positive.

I 14 principi generali di direzione

Fayol sviluppa 14 principi generali di direzione:

1. Divisione del lavoro, idea della specializzazione per aumentare efficienza e produttiva.
2. Autorità e responsabilità, cioè l’influire sui comportamenti altrui ma con responsabilità.
3. Disciplina, dove ogni dirigente deve esse ordinato.
4. Unità di comando, dove la struttura è fatta in un modo tale per cui un determinato ordine viene dal vertice, ed è solo quell’unità che ha il potere di dare ordini; ci deve essere chiarezza nel chi è responsabile di una attività, nel chi risponde a chi.
5. Unità di direzione, rappresenta la proprietà, fa l’interesse generale.
6. Subordinazione degli interessi particolari dell’interesse generale, idea dove tutti i partecipanti hanno interesse nell’organizzazione che raggiunga obiettivi.
7. Retribuzione del personale, leva fondamentale.
8. Centralizzazione, che riguarda le decisioni, significa che esse vanno prese al vertice, sono concentrate in un punto dell’organizzazione; in quante mani è concentrata la capacità decisionale.
9. Gerarchia, c’è una determinata visione in livelli gerarchici, ciascuno