Esercizi Marketing

Marketing metrics

Analisi della concorrenza (1)

Il direttore del supermercato Essecorta di Treviso ritiene che il reparto frutta e verdura giochi un ruolo fondamentale nella scelta del punto di vendita da parte del proprio target di clientela. Ha pertanto iniziato una ricerca di marketing per valutare la competitività del proprio reparto rispetto a quello dei concorrenti Tucano e Pat. Dalla ricerca emergono i fattori di valutazione del reparto frutta e verdura di un supermercato maggiormente rilevanti nella scelta del punto di vendita e l’importanza attribuita a ciascun fattore nel processo di scelta:

• 35% qualità e freschezza prodotti
• 15% possibilità di servirsi da soli
• 30% ampiezza e profondità di gamma
• 20% livello di prezzi

Al campione di clienti è stato chiesto di valutare il reparto frutta e verdura dei tre supermercati presenti nella zona assegnando un punteggio da 0 a 10 a ciascuno dei quattro fattori considerati:

Valutazione della capacità competitiva

Per poter valutare la capacità produttiva e comparare i vari supermercati è necessario fare delle medie aritmetiche ponderate. Nella tabella si riportano i fattori dati dal questionario e i vari supermercati riguardo ai quali è stato chiesto di dare una valutazione da 0 a 10.

Pat = 0.35*5 + 0.15*7 + 0.3*6 + 0.2*4 = 5.4
Tucano = 0.35*6 + 0.15*8 + 0.3*4 + 0.2*7 = 5.9
Essecorta = 0.35*8 + 0.15*5 + 0.3*5 + 0.2*9 = 6.85

Questi sono i valori ponderati. Il supermercato che eccelle dal punto di vista del reparto è Essecorta; quello che può essere considerato un maggior competitor è Tucano. Si va allora a valutare l’indicatore di sintesi della capacità competitiva:

Essecorta/Pat = 6.85/5.4 = 1.27
Questo vuol dire che per il 27% si ha maggiore capacità competitiva rispetto al supermercato Pat

Essecorta/Tucano = 6.85/5.9 = 1.16
Questo vuol dire che per il 16% si ha maggiore capacità competitiva rispetto al supermercato Tucano

Matrice delle criticità

La matrice delle criticità prende in considerazione il supermercato da noi osservato rispetto a quello più prossimo. Il differenziale è costruito dal supermercato del quale si è responsabili della gestione rispetto al competitor più prossimo; si fa allora la differenza tra le caratteristiche.

Emerge allora subito dove l’impresa può avere la possibilità di migliorarsi; Essecorta ha un valore di 5 contro 8 di Tucano rispetto alla possibilità di servirsi da soli. Allora può migliorare in quel servizio anche se l’influenza è solo del 15% nella nostra valutazione.

Analisi della concorrenza (2)

Una società di ricerca ha effettuato per Answer uno studio sulle dinamiche competitive del settore dell’abbigliamento sportivo attraverso un questionario rivolto ad un campione di consumatori. Le interviste hanno rilevato i principali concorrenti di Answer, i fattori più significativi nelle decisioni di acquisto dei capi di abbigliamento sportivo e l’importanza attribuita al campione intervistato a ciascun fattore:

• 30% contenuto moda
• 35% notorietà della marca
• 20% attrattività del punto vendita
• 15% fascia di prezzo

Valutazione della capacità competitiva

Per poter calcolare la capacità competitiva è necessario calcolare le medie aritmetiche ponderate

Lag = 0.3*8 + 0.35*9 + 0.2*9 + 0.15*8 = 8.55
Answer = 0.3*9 + 0.35*7 + 0.2*9 + 0.15*5 = 7.7
Fuel = 0.3*8 + 0.35*9 + 0.2*4 + 0.15*7 = 7.4

Il supermercato che eccelle è allora Lag e il suo diretto competitore è la società che si sta studiando ovvero Answer. Per valutare la capacità competitiva è allora necessario calcolarla rispetto a Lag e rispetto a Fuel:

Answer/Lag = 7.7/8.55 = 0.90
Questo vuol dire che la capacità competitiva di Answer è il 10% inferiore rispetto a Lag

Answer/Fuel = 7.7/7.4 = 1.04
Questo vuol dire che la capacità competitiva di Answer è il 4% superiore rispetto a Fuel

Matrice delle criticità

Per calcolare la matrice delle criticità è necessario fare la differenza tra l’azienda che si sta studiando ovvero Answer e la sua diretta concorrente ovvero Lag.